Co z tą motywacją???

 

Zastanawiałem się ostatnią nad definicją motywacji. Poczytałem na ten temat trochę opracowań i wiecie co? Chyba dalej nie wiem, co to jest. Używamy pojęcia „motywacja” w wielu różnych odsłonach. Ja sam posługując się modelem, o którym już uprzednio tu pisałem, wykorzystuję to  słowo.

 

Ale, ale…

 

Czy motywacja to nie jest tzw. masło maślane. Czy większość definicji motywacji, aby nie tłumaczy motywacji motywacją. Ot, choćby pierwsza z definicji, chyba najbardziej powszechna – „stan gotowości do podjęcia określonego działania”. A co to jest stan gotowości??? Toż to przecież motywacja.

Albo inna definicja, również powszechnie cytowana: „motywacja to źródło i sternik naszych zachowań” albo „proces w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś”. Czyli motywacja to proces w którym pojawia się… motywacja, czyli chęć zrobienia czegoś.

I jeszcze dla przykładu definicja prof. Reykowskiego: „proces psychicznej regulacji, dzięki któremu formułują się dążenia, przez które rozumieć należy tendencje do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel” (klasyczny przykład tzw. reykowszczyzny:))… Jak ją czytam to rozumiem, że motywacja to proces psychiczny, w którym powstaje tendencja do podejmowania czynności, czyli po prostu motywacja.

Przeczytałem jeszcze z około 15 różnych definicji i zasadniczo polegają one na tym samym. Odwołują się najczęściej do pewnych procesów psychicznych, albo układów sił, które powodują, że mamy gotowość/ chęć/ motyw/ pobudkę, czyli motywację aby coś zrobić, albo czegoś nie robić.

Jak dla mnie jest to niesłychanie ciekawe zjawisko, że osoby o wiele bardziej światłe ode mnie, nie poradziły sobie do tego czasu ze zwięzłym opisem czym jest motywacja…

 

Dlaczego tak się dzieje? Przychodzi mi do głowy kilka możliwych odpowiedzi.

  1. Motywacja jest tak skomplikowanym i wieloaspektowym zjawiskiem, że nie można jej ująć w zgrabnej definicji.
  2. Zwykle nie jest zjawiskiem samym w sobie, lecz ściśle wiąże się z danym działaniem/ celem/ obiektem. Nie występuje po prostu zjawisko motywacji. Występuje motywacja do czegoś konkretnego i to coś jest kluczowym składnikiem wyrażenia.
  3. Motywacja jest czymś czego nie widzimy wprost. Wnioskujemy o niej, jedynie na podstawie zachowania. W klasycznym obrazku góry lodowej jest schowana pod powierzchnią wody. Jedynie zachowanie jest jej znakiem. Nie ma zachowania – nie ma motywacji. Jest zachowanie – jest motywacja. Stąd wiemy, że motywacja to niezbędny składnik zachowania i nic ponadto.
  4. Motywacja ma bardzo trudne do zaobserwowania wskaźniki fizjologiczne. Inaczej objawia się fizjologicznie stan gotowości do podjęcia wysiłku (np. przed startem zawodników w biegu na 100m) a inaczej motywacja do leżenia na kanapie i oglądania telewizji. Emocje są łatwiejsze do zmierzenia fizjologicznie – z motywacją tak się nie da.

 

Być może pomyśleliście, czytając powyższe, że na koniec przedstawię swoją spektakularną definicję i pozamiatam.

Otóż… nie.

Sam nie wiem, czym jest motywacja tak ogólnie. Może jest po prostu „składnikiem zachowania”? I tyle?

A może nie ma czegoś takiego w ogóle, a jest tylko zachowanie i bodźce (jak u behawiorystów)?

A może to jakaś magia czy też religijnie rozpatrując tę kwestię – dusza?

A może należy ją rozpatrywać w kategoriach filozofii i pojęcia „woli”?

A Wy jak myślicie? Czym jest motywacja? Czy ktoś ją kiedyś widział?

Czy smaczny obiad decyduje o powodzeniu szkolenia?

 

Wiele lat temu, jako stażysta, miałem okazję uczestniczyć w zespole, który analizował wyniki ankiet poszkoleniowych. Szkolenia były z różnych dziedzin, dla bardzo różnych grup szkoleniowych. Do dziś pamiętam jakie wyniki wyszły z analiz ankiet. Okazało się, że czynnikiem najbardziej wpływającym na to, czy szkolenie jest udane, czy nie, była… jakość podawanego w przerwie szkoleniowej obiadu!

Nie mam niestety już dostępu do tamtych danych, więc polegam jedynie na mojej pamięci. A że pamięć często jest nierzetelna (i podpowiada nam wspomnienia, które pasują do tez, które sobie wcześniej założyliśmy) postanowiłem sprawdzić, czy podobny efekt uda mi się uzyskać ponownie.

Tym razem analizie poddałem 586 ankiet poszkoleniowych ze szkoleń realizowanych przez IBD Business School w 2016 i 2017 roku. IBD Business School to jedna z większych firm szkoleniowych w Polsce. Tematyka szkoleń była bardzo różnorodna. Ankiety dotyczyły szkoleń zarówno z tematów „miękkich” typu przywództwo, komunikacja, współpraca, jak i „twardych” takich jak ocena ryzyka inwestycyjnego czy odpowiedzialność członków zarządów spółek.

Ankieta składała się z wielu pytań zamkniętych i otwartych. Jednakże do analizy wybrałem pięć z nich. Pozostałe nie nadawały się do analizy, gdyż albo były pytaniami otwartymi, albo ich skala odpowiedzi była TAK/NIE, z tym że 98% odpowiedzi na te pytania było na TAK. Więc jakiekolwiek wyciąganie z nich wniosków jest praktycznie niemożliwe.

Oto tych 5 wybranych pytań:

  1. Prosimy ocenić merytoryczną zawartość szkolenia.
  2. Prosimy ocenić trenera i prowadzenie szkolenia.
  3. Jak oceniasz salę wykładową w której prowadzone były zajęcia?
  4. Jak oceniasz przerwy kawowe?
  5. Jak oceniasz wyżywienie?

Na pytania badany odpowiadał na skali od 1 do 5, gdzie 1 to najniższy a 5 najwyższy wynik.

Niestety w ankiecie nie było kluczowego pytania pozwalającego oceniać wpływ poszczególnych zmiennych na zadowolenie ze szkolenia. Tym pytaniem mogłoby być np. ”Jak generalnie oceniasz szkolenie?” albo „Proszę oceń swoje zadowolenie ze szkolenia?” Itp. Wówczas można byłoby wykorzystać analizę regresji do wpływu szczegółów na ogólną ocenę szkolenia. Ale jako że to pytanie nie było zadane, to dysponuję tym, czym dysponuję i analizy muszą być dopasowane do kształtu pytań.

 

WYNIKI ANALIZY

Jak już uprzednio wspomniałem, nie mogę niestety sprawdzić, na ile zawartość merytoryczna, osoba trenera, sala wykładowa, kawa czy obiad decydują o powodzeniu całego szkolenia. Mogłem jedynie zbadać powiązania pomiędzy tymi zmiennymi. Pierwsza kwestia to sprawdzenie, czy te zmienne są ze sobą skorelowane.

Oto wyniki

Zmienna Zawartość merytoryczna szkolenia Trener Sala Kawa Obiad
Zawartość merytoryczna szkolenia 0,629** 0,107* 0,147** 0,068
Trener 0,629** 0,101* 0,115** 0,049
Sala 0,107* 0,101* 0,516** 0,351**
Kawa 0,147** 0,115** 0,516** 0,418**
Obiad 0,068 0,049 0,351** 0,418**

 

W tabeli podany jest współczynnik korelacji tau-Kendalla (im wyższy wynik, tym wyższa korelacja). Gwiazdki natomiast wskazują na istotność statystyczną zjawiska. Jedna gwiazdka to istotność na poziomie p<0,05. Dwie gwiazdki to p<0,01.

Widzimy więc, że wszystko ze sobą koreluje (mniej lub bardziej). Zatem czy da się wyodrębnić czynniki, czyli wiązki zmiennych?

Tak. Otóż z analiz można wyodrębnić dwa główne czynniki. Pierwszy odpowiada za 40% wariancji zmiennych i dotyczy wszystkich 5 zmiennych. Drugi odpowiada za 31% wariancji i dotyczy merytoryki szkolenia i osoby trenera (jako wartości dodatnich) i ujemnie koreluje z czynnikiem dotyczącym zmiennych, powiedzmy organizacyjno-konsumpcyjnych (salą, kawą i obiadem).

 

INTERPRETACJA UZYSKANYCH WYNIKÓW

Wyniki, które uzyskałem raczej przemawiają za tym, że obiad nie wpływa na ocenę jakości szkolenia. Ale jest to twierdzenie opatrzone dużą dawką niepewności, gdyż de facto nie pytano badanych o ogólną ocenę szkolenia. Można jednak na ten temat wnioskować pośrednio. Mianowicie pierwszy czynnik odpowiedzialny za 40% wariancji uznaję na ogólną ocenę szkolenia. Na nią wpływa zarówno jego wartość merytoryczna, osoba trenera oraz kwestie organizacyjne (sala, kawa, obiad). Wkład poszczególnych zmiennych w ten czynnik wychodzi następujący (w kolejności od najwyższego do najniższego):

  1. Kawa
  2. Sala
  3. Merytoryka
  4. Trener
  5. Obiad

Różnice pomiędzy poszczególnymi składowymi czynnika nie są duże, ale jednak, tak czy owak, obiad występuje na ostatnim miejscu. Gdyby był ważniejszy, sądzę że uplasowałby się na miejscu pierwszym.

Co zatem z przeprowadzonych analiz wynika? Czy jakość kawy zatem ma wpływ największy na odbiór przez szkolonych szkolenia? Częściowo tak, a częściowo nie. Na pewno ma większy wpływ niż sala i obiad, jednakże nie można powiedzieć, że wyższy niż zawartość merytoryczna szkolenia oraz osoba trenera. Wynika to z faktu, że drugi czynnik, odpowiedzialny za 31% wariancji wyników to właśnie merytoryka i trener w opozycji do kawy, sali i obiadu.

Dodatkowo jakość uzyskanych danych jest słaba. A słaba jest z tego powodu, że zdecydowana większość osób szkolonych bardzo dobrze oceniała wartość merytoryczną szkolenia i trenera. Wariancja wyników tych dwóch zmiennych była dość niewielka, co sprawia, że analizy statystyczne tracą swoją moc. W tym przypadku dobra robota firmy szkoleniowej psuje zabawę z analiz i zwiększa nieufność do danych oraz niepewność końcowych wniosków.

 

PODSUMOWANIE

Czy obiad wpływa na to czy szkolenie było udane? Raczej nie. Prawdopodobnie większy wpływ na ocenę szkolenia ma jego zawartość merytoryczna i/lub osoba trenera.  Ponadto z pewnym prawdopodobieństwem można sądzić, że jakość przerw kawowych oraz sala szkoleniowa są ważniejsze dla osób szkolonych niż obiad.

Ale tak jak już wspominałem, dane z ankiet nie dają jednoznacznych odpowiedzi. A także, nie można na ich podstawie wygłaszać wysoce prawdopodobnych tez. Raczej proszę traktować post jako zabawę intelektualną. Jeśli kiedyś będę miał dostęp do ankiety specjalnie skonstruowanej pod kątem poszukiwania czynników wpływających na zadowolenie ze szkolenia – na pewno z ciekawości dokonam jej analizy. Może wyjdzie jednak wtedy że obiad jest najważniejszy? A Ty drogi Czytelniku co na ten temat sądzisz?

 

 

 

Model kompetencji – pomiar na tu i teraz czy na przyszłość?

 

Coraz więcej organizacji opiera swoje działania HRowe na bazie modelu kompetencji. Najczęściej model kompetencji to po prostu zestaw kompetencji oraz profile, czyli dopasowanie kompetencji do stanowisk. Nie ma w tym nic złego. Taki model kompetencji to rzecz przydatna – upraszcza mnóstwo spraw.

Dodatkowo pozwala na to, że działania HRowe są spójne. Te same kompetencje szkolimy, te same kompetencje oceniamy, czy kandydatów z tymi samymi kompetencjami rekrutujemy. I tak jest jak najbardziej OK.

 

CO TO SĄ KOMPETENCJE?

Ciekawi mnie jednak pewien aspekt definicyjny. W zasadzie prawie wszyscy praktycy i teoretycy zajmujący się kompetencjami zgadzają się, że kompetencje to jest coś, co pozwala na efektywne wykonywanie pracy. Albo jeszcze innymi słowami – osoby z pewnymi kompetencjami wykonują pracę na danym stanowisku lepiej niż osoby, które kompetencji nie posiadają. Czyli podstawą definicyjną kompetencji jest efektywność wykonywanej pracy. Mamy kompetencje – wykonujemy zadania zawodowe dobrze, nie mamy – wykonujemy źle.

 

Wszystko w teorii wygląda naprawdę sensownie. Tylko… parę pytań mnie nurtuje.

  • Skąd wiemy, że te kompetencje, które mamy w modelu kompetencji faktycznie przyczyniają się do tego, że pracownicy pracują efektywniej?
  • Jak zbadano ten związek?
  • W jaki sposób kompetencje do danego modelu zostały wybrane?
  • Jak zostały stworzone?

 

Odpowiedzi na te pytania w zdecydowanej większości rozmywają nam ten idealny obraz.

 

KOMPETENCJE A JAKOŚĆ WYKONYWANEJ PRACY

W większości organizacji bowiem nie mierzy się związku pomiędzy kompetencjami i jakością wykonywanej przez pracowników pracy. Ze swojej praktyki powiem, że jest to bardzo rzadka procedura. A jak już ma miejsce, bardzo często się okazuje, że kompetencje, których od pracowników wymagamy nijak się mają do ich wyników pracy. Czyli definicyjne założenie, że kompetencje to coś, co jest kluczowe dla sprawnego wykonywania zadań, do osiągania wyników na danym stanowisku, jest założeniem tylko teoretycznym.

Oznacza to, że pewnie jakieś bliżej nieznane kompetencje wpływają na wyniki. I w tym sensie jest to prawda. Ale w praktyce mało kto jest w stanie powiedzieć co to za kompetencje.

 

JAK MODELE KOMPETENCJI POWSTAJĄ?

Za ten stan rzeczy winię procedurę wybierania i tworzenia kompetencji do modeli kompetencyjnych występujących w organizacjach. Często model kompetencji występujący w organizacji jest kalką modelu wymyślonego w centrali firmy i przetłumaczonego na język polski. Szanse żeby odzwierciedlał specyfikę danego środowiska (choćby krajowego) są niskie. Ale nie widzę tu aż tak dużego zagrożenia. Osoby pracujące w międzynarodowych korporacjach bardzo dobrze sobie radzą z tym, co często przychodzi z centrali i wiedzą, że przydatność, użyteczność takich rozwiązań jest wątpliwa. Często słyszę, że model właściwie w organizacji jest, ale nikt z niego nie korzysta, bo jest do nas (np. do specyfiki lokalnej) niedopasowany.

Zdarza się także, że model budowany jest od początku. Po to właśnie, aby był ściśle dopasowany lokalnie. I zdarza się to nie tylko w polskich firmach, ale też i w międzynarodowych korporacjach można spotkać takie praktyki.

A model można budować dwiema drogami – empiryczną i teoretyczną.

 

SZKIEŁKIEM I OKIEM, CZYLI EMPIRYCZNIE

Droga empiryczna jest kosztochłonna, czasochłonna, upierdliwa i nie wiadomo, czy da rezultat. Polega generalnie na tym, że zgodnie z definicją kompetencji, opieramy się na efektywności pracowników jako kluczowym aspekcie niezbędnym do jego zbudowania. Aby nią podążyć najpierw musimy:

  1. Wybrać pracowników efektywnych, średnioefektywnych i niskoefektywnych.
  2. Sprawdzić jakimi zachowaniami się od siebie te 3 grupy różnią.
  3. Zachowania owe skategoryzować i opisać w ramach kompetencji.

Taki proces może trwać niemiłosiernie długo. Wymaga posiadania w organizacji sprawnego systemu pomiaru efektywności pracowników. Ponadto może się okazać na końcu, że te trzy grupy pracowników w żaden sposób się od siebie nie różnią! Albo różnią się nie tym, o co nam chodziło. Może przyczyna zróżnicowania wyników tych grup tkwi w wieku pracowników (np. młodsi są mniej efektywni, a starsi bardziej – albo odwrotnie), może tkwi w szefie dla którego każdy pracuje, może tkwi w pokoju w którym pracują lub od wielu, wielu innych czynników warunkujących efektywność zawodową.

Zatem jak organizacje najczęściej budują modele kompetencji?

 

INTUICYJNIE, CZYLI TEORETYCZNIE

I nie chodzi mi o to, że ich nie budują (w rozumieniu klasyka i „teoretycznego państwa”), ale że w budowaniu ich opierają się na teoriach. Teoriach czasem naukowych. Ale zdecydowanie częściej na teoriach nienaukowych, a wywodzących się z obserwacji menedżerów lub pracowników HR na temat tego, czym jest a czym nie jest efektywny pracownik i co mu tą efektywność zapewnia.

Jak to wygląda w praktyce?

Kompetencje do modelu są wybierane i opisywane metodą dyskusji, warsztatów, sporów, debat, ćwiczeń umysłowych itp. narzędzi, które doprowadzają grupę do konsensusu. Często przyprawione jest to sosem z misji, wizji i strategii firmy. Taki model buduje się znacznie szybciej, efektywniej i na dodatek pozostaje on w zgodzie z powszechnymi przekonaniami jakie panują w organizacji dotyczącymi efektywności pracy i czynników, które do niej prowadzą. Zwykle większość się z nim zgadza i podpisuje pod nim uważając, że jest skuteczny, efektywny, dobry, przydatny.

Tylko że… ma on niewiele albo wręcz nic wspólnego z definicją kompetencji. Przypominam – kompetencja to coś co wyróżnia pracowników o wysokich wynikach pracy od pracowników o niskich wynikach pracy. Tu nie ma o czym dyskutować! To trzeba sprawdzać empirycznie, ponieważ założenia, które mamy w głowie, często nie mają nic wspólnego z rzeczywistością. Np. czy pracownicy którzy używają komunikacji dwustronnej mają lepsze wyniki od tych którzy komunikują się jednostronnie? Może tak, a może nie. Może na jednym stanowisku tak, a na innym nie. A może lepsi są tylko ci, którzy używają parafrazy, a gorsi ci którzy stosują pytania otwarte? W gdańskim oddziale, w zespole Kowalskiego wyniki wyższe uzyskują sprzedawcy którzy klientów przekonują, ponieważ ich chwalą. W Katowicach w zespole Nowaka, lepsi są sprzedawcy, którzy klientów słuchają. A może odwrotnie?

Jeśli tego nie sprawdziliśmy – to tego po prostu nie wiemy!

Podsumowując niniejszy wywód, uważam, że jest wysoce prawdopodobne, że kompetencje budowane w sposób teoretyczny nie mają nic wspólnego z efektywnością pracy. A na pewno jest to coś co podlega poważnym wątpliwościom.

Jedynie sposób empiryczny – wysoce niepraktyczny to zapewnia.

 

TU I TERAZ CZY PRZYSZŁOŚĆ

Czytając ten wpis pewnie pomyśleliście, że jestem przeciwnikiem budowania kompetencji w sposób teoretyczny. Że popieram empirię, ponieważ tylko ona nam da obraz, co faktycznie wpływa na efektywność pracowników, a co nie.

Otóż nie! Nie jestem przeciwnikiem teoretycznego podejścia! Sądzę, że sposób teoretyczny jest wartościowy i często bardzo przydatny. Na pewno jest też szybszy i mniej pracochłonny niż podejście empiryczne. Jedynie chciałbym zwrócić uwagę na to, że takie podejście nie sprawi, że wybierzemy i opiszemy kompetencje rozumiane jako coś co wyróżnia efektywnych i nieefektywnych pracowników w organizacji.

To podejście ma natomiast inne zalety. Główną jest to, że zarząd, menedżerowie i HR, czyli osoby które najczęściej pracują nad budową modelu kompetencji, komunikują poprzez to narzędzie oczekiwania wobec pracowników na przyszłość. To, co jest teraz ważne w efektywnym wykonywaniu pracy może nam wyjść stosując podejście empiryczne. Ale to, co będzie ważne w przyszłości jest niewiadome. Nie przewidzimy tego skupiając się na tu i teraz. Aby przewidzieć przyszłość potrzebujemy nakreślenia wizji, przewidywania, hmm… nawet bym powiedział opartego na intuicji, burzy mózgów, ścierania idei itp. Empiria nas tu słabo wspomaga – mówi o tym co było. A szczególnie teraz, w turbulentnych i zmiennych czasach wydaje się być nieadekwatna dla kreślenia przyszłości.

Drugą zaletą jest przyczynianie się do zmian organizacyjnych. Jeśli organizacja działa sprawnie, ale potrzebne są zmiany, aby zabezpieczyć się na przyszłość, to empiryczne podejście do budowy modelu utrwali nam status quo. Organizacja zacznie jeszcze lepiej robić to, co dotychczas robiła. Nie zmieni się. Model zbudowany teoretycznie natomiast może być przyczynkiem do takiej zmiany. Będą w nim opisane zachowania, które są pożądane, ale które na tu i teraz niekoniecznie muszą być skuteczne.

Jaka konkluzja zatem się wyłania? Oba podejścia do budowy modelu kompetencyjnego mają swoje plusy i minusy.

 Plusy i minusy podejścia teoretycznego i empirycznego w budowie modelu kompetencji

Model empiryczny Model teoretyczny
 

+ pozwala na wybór i opis kompetencji faktycznie wpływających na jakość wykonywanej pracy w perspektywie krótkoterminowej

 

– ale jest koszto- i czasochłonny oraz istnieje ryzyko, że zebrane dane okażą się niejednoznaczne

 

+ pozwala na nadanie pożądanego kierunku organizacji

 

 

– ale nie ma nic wspólnego z jej efektywnością krótkoterminową

 

Myślę zatem, że w zależności od sytuacji i naszej perspektywy czasowej (teraźniejszość vs przyszłość) należy dokonywać wyboru podejścia do budowy modelu kompetencji.