Jeśli kogoś rozwijasz, na litość, nie oceniaj go!

 

Od jakichś 10 lat, mniej lub bardziej, jestem zaangażowany w różne działania związane z rozwijaniem ludzi. Miałem okazję współpracować z wieloma organizacjami w tym obszarze. Małymi, dużymi, prywatnymi, publicznymi, lista jest bardzo długa.

 

WARUNKI SKUTECZNEGO ROZWIJANIA KOMPETENCJI

Większość organizacji w miarę dobrze rozumie, czym jest rozwój pracowników i jakie warunki powinny zachodzić, aby był efektywny. Jednym z nich jest bezpieczeństwo i komfort psychiczny osób które się rozwijają.

Czemu jest to potrzebne?

Ano po to, że jeśli osoba ma wchodzić w tzw. strefę dyskomfortu (co jest wielokroć dość istotnym warunkiem rozwoju kompetencji), to nie może się tego bać. Lub też nie powinna się bać nadmiernie. Lęk nas skłania do tego, że się wycofujemy i zamykamy w naszej postawie. Rozwój zaś wymaga elastyczności, eksperymentowania. Odwagi.

A co w nas powoduje podwyższony poziom stresu i lęku?

Jednym z głównych czynników, które tak czynią jest sytuacja oceny. I jest to dowiedzione empirycznie, i jest to zgodne z naszymi doświadczeniami. Kto się nie stresował na maturze czy egzaminie na prawo jazdy niech podniesie rękę.

Odwaga jest także konieczna, ponieważ musimy w sytuacji rozwojowej zachować się inaczej niż dotychczas się zachowywaliśmy. Spróbować czegoś nowego, do tej pory nieznanego. Albo znanego, ale nieprzetestowanego. Wynik takiego nowego działania jest bardzo niepewny. Może coś z tego wyjdzie, a może poniesiemy porażkę. Ale tak czy owak się czegoś nauczymy. Nawet jak np. na szkoleniu zagramy jakąś scenkę i ją kompletnie „położymy” to już będziemy coś wiedzieć i umieć więcej na drodze rozwoju. A nie od razu Kraków zbudowano i nawet częściej nam się coś nie uda niż uda.

Podsumowując. Kiedy ukierunkowujemy nasze działanie na rozwój to musimy mieć margines bezpieczeństwa psychicznego na to, aby popełniać błędy.

 

MIESZANIE ROZWOJU I OCENY W JEDNYM

Od czasu do czasu jednak dane mi jest słyszeć z ust osób zarządzających organizacjami: „A czy trener nie mógłby też popatrzeć kto z moich menedżerów ma potencjał na awans”. Albo: „W tym Development Centre chcemy ich rozwijać i o to nam chodzi. Ale oczywiście zarząd chce cyfry, więc przy okazji oceńmy każdego liczbowo jaką ocenę ma w danej kompetencji”.

Jak wspomniałem, dzieje się to rzadziej niż częściej. Ale jednak się dzieje.

I sądzę, że oględnie mówiąc nie jest to najlepsza praktyka.

I to nie dlatego nawet, że jest to jakoś tak nie w porządku wobec osób rozwijanych/ badanych. Nie jestem specjalistą od etyki i nie chcę się tu wypowiadać z punktu widzenia moralności. Jestem badaczem i się wypowiem z punktu widzenia rzetelności pomiaru.

A rzetelność pomiaru to coś chyba najważniejszego, jak chcemy coś sensownie mierzyć. Mówi o tym, czy narzędzie badawcze jest dobrze skalibrowane. Np. dzisiaj rano termometr w moim aucie lekko zaczął wariować. Na dworzu było około 10 stopni, a on wskazywał ryzyko lodu na jezdni i pokazywał 2 stopnie Celsjusza. Czyli pomiar przez termometr samochodowy był nierzetelny. Narzędzie było po prostu do bani. Pomiar temperatury i pomiar w psychologii to w gruncie rzeczy bardzo podobne procesy.

Jeśli mamy zamiar wykonać pomiar nierzetelny, to lepiej żebyśmy go w ogóle nie robili. Tezę tę kieruję do osób, które chętnie by piekły dwie pieczenie na jednym ogniu, czyli rozwijały i oceniały. Bo taki pomiar właśnie spełnia znamiona nierzetelności.

Jeśli się rozwijamy i eksperymentujemy to najczęściej nie prezentujemy swoich obecnych kompetencji. Ponieważ robimy coś zupełnie innego! To że nam nie wychodzi jest immanentnym składnikiem procesu rozwojowego. A więc mierzenie tego, co jest dla nas nowe i nieznane jest strzelaniem kulą w płot. Jak mierzyć kompetencje kolarskie osoby, która właśnie pierwszy raz wsiadła na rower???

Druga sprawa to fakt, że proces rozwojowy także zostaje zaburzony. Z powodu stresu i lęku, o którym pisałem na początku. Nie dość, że oceniamy nierzetelnie, to powodujemy że uczestnicy programu rozwojowego w ten rozwój tak się nie zaangażują, jakbyśmy ich nie oceniali. Czyli i uderzamy w rozwój, i uderzamy w ocenę.

Jaki wniosek z tego płynie?

Konkretny. Zarówno ocena kompetencji/ potencjału/ umiejętności pracowników jest bardzo ważna jak i rozwój tychże. Tylko nie można tego łączyć! Najlepiej zrobić ocenę na początku procesu rozwojowego, a potem w bezpiecznych warunkach rozwijać to, co z oceny wyszło. Ja wiem, to trochę więcej kosztuje czasu i być może pieniędzy niż zrobienie wszystkiego na raz. Ale przynajmniej ma szansę mieć jakiś sens.

Adam Małysz a ustalanie planów sprzedaży

 

Jak pewnie część z Was wie, studia psychologiczne nie są moim jedynym wykształceniem. Ukończyłem także Akademię Wychowania Fizycznego w Warszawie na kierunku Wychowanie Fizyczne. Psychologia i sport to fajne połączenie. Daje to dziedzinę o nazwie psychologia sportu – bardzo ciekawą i idącą mocno do przodu. Chciałbym w tym wpisie nieco z niej skorzystać i przenieść niektóre z jej rozwiązań do kwestii zarządzania. A ściślej do kwestii zarządzania zespołami sprzedażowymi.

 

KIEDY ADAM MAŁYSZ OSIĄGAŁ NAJLEPSZE WYNIKI?

Adama Małysza chyba nie trzeba nikomu w Polsce przedstawiać. Człowiek legenda polskich skoków narciarskich a do tego sympatyczny i skromny jegomość. Pamiętam w 2001 roku jak wybuchła małyszomania. Oglądaliśmy wtedy wszyscy w telewizji jego zwycięstwa na turnieju czterech skoczni z wypiekami na twarzach. Jego sukces był kompletną niespodzianką dla laików, do jakich większość z nas się zaliczała w tematyce skoków narciarskich.

Pamiętam też, że wiele miejsca w mediach zajmował sztab szkoleniowy Adama Małysza. Jego trener Apoloniusz Tajner, fizjolog Jerzy Żołądź i psycholog prof. Jan Blecharz. Wtedy kwestia psychologii w sporcie wypłynęła na światło dzienne. Adam Małysz przyznawał, że sukces w dużej mierze zawdzięcza pracy z prof. Blecharzem.

Pamiętam również wywiady z mistrzem z Wisły. Pytany o to, jakie ma plany w stosunku do kolejnych zawodów odpowiadał wówczas, że jego planem „jest oddać dwa równe skoki”. To wówczas była zupełna rewolucja! Małysz nie mówił o tym, że chciałby wygrać, że chciałby skoczyć tyle a tyle metrów, że marzy o triumfie w klasyfikacji generalnej pucharu świata itp. Chciał tylko oddać dwa równe skoki. Czyli prawie nic… Bo cóż jest oddać dwa skoki w konkursie? To przecież jest oczywistość.

Pamiętacie? Adam Małysz mówił o dwóch równych skokach, po czym wchodził na rozbieg i skakał w obu skokach najdalej ze wszystkich. Jak to możliwe, wszyscy się wówczas zastanawiali, że osoba która deklaruje, że nie ma żadnych ambicji oprócz oddania dwóch równych skoków wygrywa w cuglach turniej czterech skoczni, klasyfikację generalną pucharu świata, mistrzostwo świata i bije co chwilę rekordy odległości na kolejnych skoczniach?

To na pierwszy rzut oka nie miało sensu.

 

GORSZE WYNIKI MISTRZA

Po pasmach sukcesów przyszły jednak nieco gorsze wyniki. Adam rozstał się z trenerem Tajnerem i prof. Blecharzem. Już tak często nie wygrywał jak dawniej. Zmienił się także jego styl odpowiedzi na pytania dziennikarzy. Zaczął częściej opowiadać o tym, że chciałby zająć miejsce w pierwszej trójce, skoczyć dalej niż rywal, albo wygrać ten konkurs. Czyli tak, jak wówczas wielu sportowców mówiło. Zamiast skupiać się na oddaniu dobrych jakościowo skoków w polu zainteresowania pojawiły się konkretne wyniki. Ta zmiana w wywiadach zbiegła się z gorszymi rezultatami. Przypadek?

 

KONCENTRACJA NA JAKOŚCI WYKONANIA LUB NA WYNIKU

Nie. To nie był przypadek. Wyjaśniają nam tę korelację badania z dziedziny psychologii sportu. Otóż jest to dość dobrze udowodnione, że sportowcy którzy skupiają się na jakości wykonania osiągają lepsze rezultaty niż sportowcy, którzy skupiają się na osiągnięciu konkretnego wyniku ilościowego. Czyli wskazane jest koncentrowanie się na działaniu, a nie na rezultacie tego działania. Adam Małysz wygrywając, skupiał się na tym, aby jego skoki były dobre. Przestał wygrywać, kiedy, paradoksalnie, zaczął na wygrywaniu się koncentrować.

Wyjaśnienie tego zjawiska jest dość złożone. Ale zasadniczo polega na tym, że w znacznej mierze koncentracja na konkretnym wyniku, po pierwsze podwyższa nam poziom pobudzenia (czyli potocznie rzecz ujmując bardziej się stresujemy) oraz zawęża naszą uwagę i percepcję. Czyli jeśli skupiamy się na wygraniu zawodów to jesteśmy bardziej spięci niż gdybyśmy myśleli tylko o rozegraniu dobrych zawodów. A im bardziej jesteśmy zestresowani, tym bardziej jakość naszego działania spada. Poziom optymalny to stres umiarkowany – taki który naturalnie podczas zawodów występuje. Nie potrzebujemy go jeszcze podnosić. Myślenie o konkretnym wyniku powoduje także, że nasza uwaga skupia się na tym wyniku, a nie na tym, aby jakościowo dobrze daną rzecz wykonać. Gubimy koncentrację na detalach, które umożliwiają nam lepsze jakościowo wykonanie zadania.

Od czasu pierwszych triumfów Małysza minęło już trochę czasu i obecnie sportowcy coraz częściej pracują z psychologami. Co chwilę słyszę, że piłkarze mają się skupiać na frajdzie z grania (przed ważnym meczem!), lekkoatleci na dobrym technicznie rzucie, a siatkarze np. na mocnej zagrywce a nie na wygrywaniu. Wygrywanie idzie w ślad za koncentracją na jakości. Jest jakby przy okazji. Im częściej się o wygrywaniu myśli, tym niższe szanse na to że się ono zdarzy.

 

PSYCHOLOGIA SPORTU A WYNIKI SPRZEDAŻOWE

Wiecie jaka analogia mi przyszła do głowy?

Taka, że organizacje rynkowe też biorą udział w zawodach. Kto sprzeda więcej swoich produktów. Kto będzie miał większy udział w rynku. Kto uzyska wyższą marżę. Kto najskuteczniej ograniczy koszty. To przecież jest nieustający wyścig.

Ale dlaczego zatem, koncentracja na wynikach i rezultatach jest dominująca w podejściu osób organizacjami zarządzających? Przykład prowadzenia zespołów sprzedażowych jest idealny. Pracowałem jako sprzedawca przez około 5 lat i z mojego doświadczenia wynika, że skupianie się na rezultatach i wynikach sprzedażowych jest w polskich organizacjach niezwykle silne. Ustalanie planów sprzedażowych, które dany zespół, czy też handlowiec ma osiągnąć jest rytualnym działaniem. Koniec miesiąca, kwartału czy też roku to zawsze podwyższone napięcie.

Udało się dowieźć wynik? Ile brakuje? 80 czy 90 procent planu? Ile dni na zrobienie 100%?

Prawie każdy dyrektor sprzedaży się cieszy na takie dyskusje. „To świadczy o zaangażowaniu handlowców!” – odpowiada. „Plany muszą być ambitne ale realne” – jak mantrę słyszą do sprzedawcy.

Efekt?

Silny stres. Zawężenie perspektywy do upragnionego osiągnięcia planu w 100%. A efektywność działania? Prawdopodobnie niska.

Rotacja wśród handlowców? W porównaniu z innymi zawodami – bardzo wysoka.

 

Dlaczego zatem taktyka koncentracji na planach i wynikach sprzedażowych jest tak silna? Przykład Adama Małysza pokazuje, że jest ona nieskuteczna! Zamiast koncentrować się w zespołach handlowych na tym, by dobrze poprowadzić rozmowę z klientem, na tym by wykonać świetną prezentację produktu, wszyscy się skupiają na tym by wykonać 10 telefonów dziennie. I na co te 10 telefonów, jeśli żaden z nich nie doprowadzi do sprzedaży? Lepiej wykonać jeden, ale dobry, niż 10 słabych!

Prawdopodobnie im mniejsze skupienie na osiągnięciu planów sprzedażowych, tym lepsze ich wykonywanie. Im mniejsze skupienie na osiągnięciu zakładanego wyniku, tym wyższa szansa na jego dostarczenie!

 

Czy plany sprzedażowe nie mają zatem sensu? Nie. Pewnie mają one sens dla osób zarządzających firmami. Pozwalają na mierzenie skuteczności działania. Dzięki nim możemy w sposób ilościowy mierzyć różne zjawiska. I powinny obowiązywać – oczywiście, że tak. Ale absolutnie nie należy na nich się koncentrować i co chwilę przypominać handlowcom, w którym miejscu są na drodze do ich osiągnięcia. Mają być dyskretne i nienarzucające się.

Natomiast koncertujmy się na tym aby handlowcy dobrze wykonywali swoją pracę. Niech skupiają się na tym, aby być tu i teraz w rozmowie z klientem. Aby korzystać z bogatego arsenału argumentów przekonujących do zakupu. Aby skupiać się na poznawaniu postaw i oczekiwań klientów. Aby efektywnie prowadzić proces domykania sprzedaży.

Im wyższa koncentracja na tych czynnościach, a nie na wyniku – tym większa szansa na wygrywanie zawodów z konkurencją rynkową.