Związki między osobowością i zachowaniem

 

Mam ostatnio spory zgryz z pewnym tematem. Teoria wskazuje, że dane powinny ujawnić pewien schemat.

Niestety dane ignorują moje oczekiwanie i pokazują, że żadnych schematów nie ma.

To jeden z najgorszych możliwych scenariuszy dla osoby, która się bawi w badania… Hipoteza, która, jestem pewien, że jest prawdziwa, nie wytrzymuje próby empirycznej. Więc albo coś jest nie tak z badaniem, albo coś nie tak z hipotezą.

 

POMIAR W AC/DC A POMIAR TESTAMI PSYCHOLOGICZNYMI

Szczegółowo chodzi o pomiar korelacji pomiędzy wynikami kompetencji uczestników sesji Assessment/ Development Centre (AC/DC) a wynikami testów psychologicznych.

W Assessment/ Development Centre dajemy ludziom pewne zadania symulacyjne, w których wcielają się oni w konkretne role. Na podstawie ich zachowania w tychże rolach oceniamy, jaki poziom kompetencji osiągnęli. Np. zadaniem jest zagrać szefa w rozmowie z podwładnym, który nie osiągnął założonych celów. Badany rozmawia z podstawionym aktorem, który gra podwładnego. Zachowania osoby badanej są spisywane i kategoryzowane do odpowiednich kompetencji. W scenie z podwładnym np. możemy mierzyć w jaki sposób osoba badana motywuje podwładnego. Czy np. krzyczy na niego i stosuje presję, czy też zachęca, a może ignoruje temat niesatysfakcjonujących wyników. Zatem przedmiotem zainteresowania badaczy jest zachowanie. To, co osoba robi, lub czego nie robi.

Inaczej jest w testach psychologicznych. Tu nie możemy wprost zobaczyć zachowania. Osoba badana testem jedynie poprzez zbiór odpowiedzi testowych ujawnia swoje preferencje, przekonania, wartości, cechy osobowości, inteligencję, temperament i milion innych rzeczy, które testy mogą mierzyć. Zatem w testach zachowania nie mierzymy – jedynie pewne cechy psychologiczne, na owe zachowania wpływające. Np. osoby, które w teście uzyskały wysokie wyniki w testach inteligencji rozumianej jako zdolność do wyciągania wniosków, powinny w AC/DC wypaść lepiej w kompetencji MYŚLENIE ANALITYCZNE niż osoby, które uzyskały w teście niskie wyniki. Logiczne, no nie?

 

Tylko jest pewien problem… Rzadko tak wychodzi.

 

Przede wszystkim jest bardzo mało badań na ten temat. A na dodatek są one dość tendencyjne. Najczęściej związki wychodzą producentom testów. Twierdzą oni, że ich testy korelują z wynikami z AC/DC. Ale są to ekstremalnie nieobiektywne opinie. Rzetelnych, miarodajnych badań jak na lekarstwo.

 

Postanowiłem więc samodzielnie się tematem zająć. Mam dostęp do dużej liczby danych – z procesów AC/DC w których były wykorzystywane testy psychologiczne. Najczęściej były to testy osobowości (takie jak np. TIC czy HOGAN) albo testy stylów działania (np. Test Taktyk Wpływu). Zakładałem, że wyniki kompetencji muszą korelować z wynikami testów. No bo jeśli ktoś jest, dajmy na to, nastawiony osobowościowo na współpracę, to musi, siłą rzeczy, uzyskiwać lepsze wyniki w kompetencji WSPÓŁPRACA w Assessment/ Development Centre. Analogii można by mnożyć. Nasze zachowanie (czyli to co mierzymy w AC/DC) jest wynikiem wielu rzeczy (o tym pisałem tutaj). Niemniej jednak osobowość, intelekt, temperament na nie wpływa. Nie ma innej opcji.

 

WYNIKI

Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że takie korelacje są szczątkowe! Nie będę tu w całości przytaczał materiału z wynikami, bo jest tego bardzo dużo. Ale generalnie, to co wyszło, w ogóle nie wspiera hipotezy o tym, że wyniki testów psychologicznych (szczególnie testów osobowości) korelują z wynikami AC/DC. Związki jedynie pokazywały się pomiędzy kompetencjami społecznymi takimi jak współpraca czy komunikacja a sposobami wywierania wpływu mierzonymi Testem Taktyk Wywierania Wpływu (więcej o tych taktykach znajdziecie tu i tu). Jest to test, który mierzy coś na kształt kompetencji. Pyta o to, z jaką częstotliwością dane zachowanie prezentujemy. I okazuje się, że sporo tych taktyk wpływu ma powiązania z kompetencjami. Taktyki wpływu korelują także z osobowością, ale już osobowość z kompetencjami, wedle uzyskanych przeze mnie wyników, nie koreluje.

 

Długo się zastanawiałem nad wyjaśnieniem tego zjawiska. Dwie możliwe interpretacje przychodzą mi do głowy.

 

WYJAŚNIENIE NR 1

Błąd pomiaru w testach oraz błąd pomiaru w AC/DC nakładają się na siebie i fałszują wyniki.

Musimy niestety brać pod uwagę, że nasza procedura badawcza nie jest wysokiej jakości. Standardowy błąd pomiaru w testach jest mniej więcej znany i wiadomo, że wpływa na osiągane w testach wyniki. Sam ten błąd niekiedy jest dość spory, dlatego zawsze na wyniki testowe należy patrzeć z pewną dozą krytycyzmu i nie traktować ich jako wyroczni. Jeśli dodamy do tego błędu, błąd pomiaru w AC/DC, który jest nie znany, to nałożenie ich na siebie rozmywa wynik ostateczny. Dlaczego w AC/DC nie znamy błędu pomiaru? Ano dlatego, że każda sesja AC/DC jest niejako osobnym bytem, osobnym badaniem. Nie da się wobec tego przeprowadzić szerokich badań walidacyjnych, czyli takich w których sprawdzamy jakość zastosowanego narzędzia (w tym przypadku jakość AC/DC). W mojej opinii, jest to także badanie bardziej jakościowe niż ilościowe. Pomimo prób standaryzacji i obiektywizacji tego procesu, wiele zależy od interpretacji badaczy. Czyli generalnie, korelowanie metody ilościowej z jakościową nie ma sensu i nigdy nie wyjdą żadne korelacje w tym zakresie.

 

WYJAŚNIENIE NR 2

Assessment/ Development Centre mierzy kompetencje, ale nie mierzy zachowania.

Pamiętacie model zachowania, o którym pisałem tutaj? Przypomnę główny schemat tego modelu:

Jeśli przyjmiemy, że osobowość to nasza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, to zakładanie że będzie ona korelowała z KOMPETENCJAMI jest nieuzasadnione. Obie te rzeczy wpływają na ZACHOWANIE, ale są od siebie niezależne.

Posłużę się przykładem. Przyjmijmy, że jest osoba, która osobowościowo jest silnie nastawiona na współpracę i zmierzyliśmy to testem psychologicznym. W Assessment/ Development Centre wypada jednakże w kompetencji WSPÓŁPRACA słabo. Czyli jej kompetencja w tym zakresie jest niewykształcona. Ta osoba chce, ale nie umie.

Druga osoba odwrotnie. W teście wyszło, że jest megaindywidualistycznie nastawiona, uwielbia rywalizować. A w AC/DC wyszedł jej wysoki wynik we WSPÓŁPRACY. Absurd? Tylko pozornie.

Jak to wyjaśnić? Muszę przyjąć w tym miejscu pewne założenie, które znacznie uprości rozumowanie. Otóż zakładam, a popieram to wieloletnimi obserwacjami procesów AC/DC, że w tych procesach sporadycznie spotyka się ludzi, którzy są niezmotywowani, do pokazywania swoich kompetencji. Znaczna większość uczestników natomiast jest przemotywowana, zestresowana i chcąca wypaść jak najlepiej. Zatem ich MOTYWACJA jest w przypadku sesji AC/DC zawsze wysoka. To co mierzymy testami natomiast to motywacja długoterminowa, taka na co dzień. Czyli osoba, która w normalnych warunkach ma gdzieś współpracę, bo osobowościowo preferuje co innego, w trakcie AC/DC się „zepnie” i jeśli potrafi ujawniać zachowania wskazujące na jej kompetencję współpraca, to je ujawni.

Ale zakładanie, że na co dzień, ta osoba będzie je ujawniać jest nieuzasadnione.

Inna kwestia to interpretacja wyników osoby pierwszej. Tej co chce, ale nie umie. Otóż, okazuje się,  że sama chęć mało znaczy, aby nauczyć się kompetencji. Być może znacznie ważniejszą rolę odgrywa środowisko, w którym osoba przebywa, zdolność do uczenia się niż to, że się chce. Nabywanie umiejętności społecznych na pewno jest uwarunkowane talentem do ich nabywania. Jeśli ktoś ma ten talent bardziej rozwinięty, to nawet jak nie chce, to się np. poprzez obserwację nauczy, na czym polega współpraca i w warunkach nienaturalnych, takich jak AC/DC tę umiejętność (kompetencję) okaże.

 

NAUKA NA PRZYSZŁOŚĆ

Jaka nauka płynie na przyszłość z tego quasi-badania, które wykonałem?

Dla mnie prosta – musimy (bez żadnych wyjątków!), projektując sesje AC/DC obowiązkowo mierzyć oprócz kompetencji także inne czynniki psychologiczne testami.

Dlaczego?

Bo po pierwsze, AC/DC ma pewien, prawdopodobnie dość duży błąd pomiaru. Testy też mają błąd pomiaru. Zatem im więcej metod wykorzystamy, tym ten błąd pomiaru będziemy mogli niwelować. To odwrotna sytuacja jak w badaniu, które powyżej opisywałem, kiedy błąd się nakładał. Ja metody sprzęgłem, więc błąd się nasilił. Jeśli natomiast każdy wynik traktujemy osobno (osobno wynik testu, osobno wynik kompetencji, osobno wynik z wywiadu itp.) to ogólnie błąd z całego procesu będzie mniejszy.

I po drugie – AC/DC mierzy coś innego (czyli KOMPETENCJE) i testy osobowości mierzą coś innego (czyli MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ). Obie te rzeczy wpływają na to jak się osoba zachowuje w pracy. Skorzystanie tylko z jednej metody, daje nam niepełny obraz osoby badanej.

Zatem jakość z zastosowania tych dwóch metod razem znacznie przewyższa jakość stosowania tylko jednej z nich.

Dlaczego nas krytykują i co z tym zrobić.

 

Spośród moich znajomych i przyjaciół, zdecydowanie większa część nie  zajmuje się zawodowo tematyką zarządzania zasobami ludzkimi, badaniami społecznymi i tym podobnymi kwestiami, którymi zajmuję się ja. Dzięki temu od czasu do czasu mogę usłyszeć mnóstwo ciekawych rzeczy na ten temat okiem laików, osób niezainteresowanych. I jakie opinie głównie słyszę? No cóż… nie da się ukryć, że sporo z nich to opinie negatywne. Tematyka psychologii w organizacji lub HR jest dla wielu tożsama niemalże z szarlatanerią.

I tak np. mój dobry kolega jeszcze z czasów podstawówki, obecnie dyrektor zarządzający firmą kilusetosobową wprost się wypowiada, że język który jest w HR używany jest dla niego zupełnie niezrozumiały. Inny kolega, który zarządza działem komunikacji wewnętrznej w jednej z największych polskich spółek cieszy się, że ja nie jestem coachem, tak jakby bycie coachem było czymś nie w porządku.
Przykładów mógłbym mnożyć. Te powyższe są tylko jednymi w z wielu.

 

JAK ZAREAGOWAĆ NA TEGO TYPU KRYTYKĘ?

I teraz mamy dwie strategie w interpretacji tego typu, nazwijmy je, zarzutów. Pierwsza strategia, najprostsza, nakazuje stwierdzić, że osoby, które takie sądy jak niektórzy moi koledzy i koleżanki wygłaszają, się nie znają. I ponarzekać na ich niezrozumienie tematu, czy wąskie horyzonty myślowe. I to jest strategia najlepsza z punktu widzenia naszego samopoczucia. Naszego, czyli wszystkich osób zajmujących się badaniami, szkoleniami, coachingiem, rozwojem, HRem itp. Ta strategia powoduje, że winę za ten stan rzeczy ponosi ignorancja wszystkich, którzy nas krytykują.  Dopóki krytykujący nie zrozumieją jak ważne są aspekty miękkie w zarządzaniu, to my nic z tym nie zrobimy.

Jakże to wygodne!

Druga strategia zakłada, że mamy wpływ na to, jak nasza praca jest postrzegana przez innych. I możemy aktywnie kształtować jej pozytywny obraz. I na tej strategii się skupię. Nie jest ona najprostsza i najwygodniejsza. Ale być może dzięki niej opinie o pracy trenerów/ konsultantów/ coachów/ specjalistów HR się zmienią na lepsze.

 

DŁUGOTERMINOWY EFEKT PRACY DZIAŁÓW HR

Być może krytyczne opinie o pracy działów HR się faktycznie biorą z tego, że osoby zarządzające organizacjami patrzą w perspektywie krótkoterminowej. Nie rozumieją, że efekty pracy na polu HR dają wyniki w długoterminowej perspektywie. Tego typu wyjaśnienia często słyszę i czytam szczególnie na portalach poświęconych HR.

I cóż… uważam, że jest to wyjątkowo nietrafione tłumaczenie. Dlaczego? Ano dlatego, że implikuje, że praca działów HR daje jakiekolwiek wyniki w długoterminowej perspektywie. Tylko że… prawie nikt tego nie sprawdza! W znakomitej większości organizacji nie ma żadnych danych, które by potwierdziły tezę, że praca działów HR daje jakiekolwiek wyniki (zarówno w perspektywie długo i krótkoterminowej)! Szczególnie chodzi o tzw. HR miękki, czyli wszystko to, co wiąże się z rekrutacją, selekcją, rozwojem, utrzymywaniem satysfakcji pracowników itp. Twierdzenie, że praca HR daje efekty długoterminowe jest niefalsyfikowalne. Może daje te efekty, a może nie daje. Ja mówię, że daje, a ty mówisz, że nie. Racji żadnej ze stron nie dowiedziemy, bo nie ma jak.

 

CELOWOŚĆ DZIAŁANIA I JEGO WYMIERNY EFEKT

I dlatego sporo moich znajomych uważa, że zarządzanie zasobami ludzkimi to strata czasu i pieniędzy. Jeśli czegoś nie widzimy, jeśli czegoś nie możemy udowodnić, to znaczy, że ocena tego czegoś jest czysto subiektywna, oparta na widzimisię. Jedni są fanami, inni krytykują, i każdy ma prawo mieć odrębne zdanie w tym temacie. I nic nie przekona sceptyków, dopóki działania związane z zasobami ludzkimi nie zaczną być monitorowane i ewaluowane na twardych wskaźnikach!

I to jest mój apel do nas wszystkich. Tych którzy zajmują się zasobami ludzkimi. Mierzmy to co robimy i udowadniajmy, że praca którą wykonujemy ma sens i przynosi wyniki. Inaczej będziemy dalej zbierać krytyczne opinie. I myślę, że niestety, ta krytyka nie jest w wielu przypadkach bezpodstawna.

 

JAK TO WYGLĄDA W RZECZYWISTOŚCI

W trakcie realizacji 90% projektów, w których miałem okazję uczestniczyć jako konsultant (najczęściej z dziedziny HR, stąd głównie o niej piszę), efekty tych projektów nie były w żaden sposób monitorowane.

Ot, jest jakiś budżet, to można go wydać na dajmy na to na szkolenia. Dawno nie było szkoleń z np. zarządzania czasem. Więc robimy szkolenie z zarządzania czasem i nawet ubieramy je w jakąś fajną grę. Wszyscy są zadowoleni, uczestnicy dają wysokie wyniki w ankietach poszkoleniowych, trener fajnie zajęcia prowadził, HR zbiera pochwały bo było ciekawie i interaktywnie. Tylko że jakikolwiek efekt szkolenia jest nieznany. Więc może w ogóle tego efektu nie było. Osoby szkolone brały udział w czymś interesującym, nikt temu nie zaprzeczy, ale realnie nie zmieniły swojego zachowania.  Efektywność firmy w żaden sposób się nie zwiększyła. Wręcz przeciwnie. Wydano pieniądze, które można było spożytkować w inny sposób, a dodatkowo osoby szkolone zamiast pracować, brały udział w szkoleniu. Z sensownym gospodarowaniem zasobami ludzkimi i nomen omen zarządzaniem czasem niewiele to miało wspólnego.

Albo inny przykład.

W rekrutacji pewna firma używa od 5 lat testu psychologicznego. Wszyscy kandydaci do pracy przez ten test przechodzą. Przy czym w ogóle nie sprawdzono, czy jeśli się ma w tym teście dany wynik, w jakikolwiek sposób to wpływa na efektywność wykonywanej pracy. Zatem być może jest to działanie bezcelowe. To, że producent testu zapewnia, że test dobrze różnicuje osoby kompetentne od niekompetentnych to tylko producenta zdanie (skądinąd bardzo mało obiektywne w tym przypadku). A nawet gdyby tak było, to czy osoby bardziej kompetentne według producenta testu faktycznie w danej firmie sobie radzą lepiej od tych, które według testu są niekompetentne? To są jedynie przypuszczenia.

 

Znów mi przychodzą do głowy porównania ze sportem. Już o tym pisałem,  że głównym powodem istnienia jakiejkolwiek organizacji biznesowej, charytatywnej lub państwowej jest uzyskanie pewnego wyniku. Oczywiście, dla każdej organizacji ten wynik będzie czymś innym. Nie można porównywać sieci handlowej ze szkołą, albo z urzędem. Ale tak czy owak, każda z tych instytucji spełnia określoną, wymierną rolę. Każda osoba pracująca w tychże instytucjach przyczynia się do wypełnienia tej roli. Jeśli tego nie robi, to jej praca jest bezużyteczna. Uważam też, że efektywność nie jest świętością i absolutem – trzeba ją realizować z poszanowaniem pewnych zasad, takich jak np. dobra atmosfera w pracy czy przyjazne warunki w których jest wykonywana. Ale ostatecznie liczy się wynik – co zrobiliśmy i jaki jest tego działania efekt. A więc organizacje ze sobą konkurują w zdrowym sensie tego słowa – każda stara się jak najlepiej wykonywać swoje zadania, posiadając określone zasoby.

Jeśli organizacja nie wie właściwie jak te zadania wykonuje, nie monitoruje ich (czy np. wykonuje je lepiej czy gorzej w danym przedziale czasowym) wątpliwe jest, czy w ogóle te zadania wypełnia. Dlaczego porównania ze sportem? Ano dlatego, że organizacja nie mierząca swojej efektywności jest jak sportowiec, który bierze udział w zawodach i nie wie, jaki ma rezultat. Wyobraźmy sobie drużynę koszykarską grającą ligowy mecz, w którym nikt nie liczy punktów. Tak można grać dla frajdy na podwórku, ale nie wtedy kiedy grasz profesjonalnie, jest to twój zawód i bierzesz za swoją pracę konkretne wynagrodzenie. To się tyczy także działów HR. Są one po to, aby realizować określone, wymierne cele, a nie „bawić się” w szkolenia czy inne coachingi! To są fajne rzeczy. Ale czy popychają firmę do przodu? Bardzo trudno to udowodnić.

 

WEŹMY TO I MIERZMY

Zatem rekomenduję, jeśli chcemy jakikolwiek projekt związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi wykonywać – najpierw zobaczmy, czy to ma sens pod kątem efektywności. Inne dziedziny mają łatwiej. W sprzedaży, czy właśnie w sporcie wyniki monitoruje się na bieżąco. Dział finansów też np. łatwiej monitorować (np. sprawdzać ilość popełnianych błędów). A w HR nie da się tego zrobić często z dnia na dzień. Wymaga to przemyślenia, dobrego zaplanowania sytuacji badawczej, w której sprawdzimy, czy to coś, co robimy działa. Często będziemy trafiać w ślepe zaułki. Np. okaże się, że szkolenia na ten przykład naprawdę nic nie wnoszą do zmiany zachowań pracowników. Więc wymagana jest też elastyczność, gotowość do przyznania się do błędu i chęć ciągłego eksperymentowania. Jeśli my jako badacze, pracownicy HR, trenerzy, konsultanci nie wykształcimy w sobie takiej postawy i nie zaczniemy w ten sposób działać – nigdy nasza praca nie zostanie właściwie doceniona. Bo i dlaczego by miała być?