Rok 2017 – podziękowania!

Drodzy czytelnicy!

Ten rok jest pierwszym rokiem działania bloga.

Jak to zwykle bywa na początku, duży entuzjazm autora miesza się z jego brakiem kompetencji. Z tej mieszanki wychodzi coś, co jest świeże. Z drugiej, posiada sporo wad i niedoróbek.

Wiem to, bo w rozmowach czy listach piszecie na ten temat. Wiem, co Wam się podoba, a co sugerujecie, abym ujął, czy zrobił inaczej. Za te wszystkie komentarze i uwagi dziękuję. Każdą Waszą sugestię staram się dogłębnie zrozumieć i jeśli to możliwe wdrożyć.

Proszę – róbcie tak dalej. Jak coś jest OK, dajcie znać, że jest OK. Jak coś OK nie jest – wprost to komentujcie.

Dziękuję Wam wszystkim za to że czytacie i komentujecie!

Postaram się, aby w 2018 roku nie zabrakło ciekawych tematów poruszanych we wpisach.  Mam też nadzieję, że dalej będziecie blog odwiedzać.

No i na 2018 rok życzę wszystkim albo:

– spełnienia swoich postanowień noworocznych, albo

-braku wyrzutów sumienia dla tych, co postanowień noworocznych nie spełnili.

Do siego Roku!

Coś na kształt Biblii dla procesów AC/DC

 

Praca psychologa organizacji, albo osoby zajmującej się HR jest niezwykle łatwa. Już o tym trochę pisałem tutaj.  Jak wiecie, trudno ją poddać falsyfikacji. Czyli co byśmy nie zrobili, efekt naszej pracy jest bardzo trudny do zauważenia. Najczęściej też pojawia się w długoterminowej perspektywie. Właściwie, mogę sobie wyobrazić osobę pracującą w HR, która nie przyczyniła się w jakimkolwiek stopniu do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa. Jednocześnie może przy tym być uważana za całkiem dobrego pracownika.

W pracy HRowca, psychologa biznesu, trenera, czy konsultanta nie ma także zbyt wielu wytycznych, wedle których powinien on postępować. Może np. robić rekrutację pytając kandydatów o rzeczy kompletnie z pracą niezwiązane i wybierać ich np. na podstawie tego czy są blondynami czy brunetami. O ile jednak nie łamie prawa (np. nie pyta o orientację seksualną albo poglądy polityczne), nikt nie jest w stanie rekrutującemu nic zarzucić (oprócz oczywiście niekompetencji, którą na pierwszy rzut oka trudno wykryć, bo rozmowy rekrutacyjne są z zasady poufne).

Jako że nie ma standardów dla naszej pracy ustalanych odgórnie (np. jakimiś ustawami albo tego typu kwestiami), to od nas, jako środowiska zależy jej regulowanie. Przecież istotne jest abyśmy pracowali dostarczając jak najwyższą jakość przy zachowaniu etycznych aspektów działania.

 

ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTRE (AC/DC)

O takich standardach chcę dziś napisać. Dotyczą one pewnej dziedziny z roku na rok nabierającej popularności. Chodzi o procesy Assessment/ Development Centre (AC/DC). AC/DC to zbiór symulacji, w których uczestniczy osoba badana. Zachowanie osoby badanej w trakcie symulacji jest oceniane przez tzw. asesorów i na podstawie tych ocen formułowane są wnioski. Wnioski najczęściej dotyczą selekcji (np. który kandydat najlepiej wypadł) albo rozwoju (np. co u osoby badanej jest silną a co słabą stroną). Jak ktoś chce więcej poczytać na temat to Wikipedia służy: //pl.wikipedia.org/wiki/Assessment_center

AC/DC jest przeprowadzane coraz częściej w polskich organizacjach. I często niestety jest przeprowadzane bez dbałości o to, aby przynosiło sensowne, czyli wymierne efekty. Czasem natomiast zdarzają się przypadki działania nieetycznego. Takie praktyki są nieskuteczne i niosą ryzyko  wyrządzenia sporej krzywdy osobom badanym. Dlatego niezwykle istotne jest, aby każdy projekt AC/DC prowadzić starannie z poszanowaniem pewnych zasad. A zasady zostały wydyskutowane i spisane.

 

MIĘDZYNARODOWE WYTYCZNE PROWADZENIA SESJI AC/DC

Dokument, w którym zostały spisane to “Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations”. Jest to papier, który sygnują praktycy i teoretycy AC/DC z całego świata. Ostatnia jego wersja jest z 2014 roku. I cóż – uważam, że bezwzględnie powinniśmy się do tych wytycznych stosować. Zapewniają one jakość procesu (tj. dobry pomiar kompetencji) jak i uwzględniają aspekty etyczne pracy z osobami badanymi.

Dociekliwych zachęcam, aby zapoznali się z pełną treścią wytycznych. Mniej cierpliwym natomiast przytoczę 4 przykłady konkretnych rekomendacji jakie są w dokumencie, a które często nie są przestrzegane w praktyce. Oto one:

1. Wykorzystanie różnorodnych metod w trackie AC/DC.

Jest to bardzo ważny postulat. Wytyczne mówią o tym, aby zawsze AC/DC zawierało kilka symulacji plus jakiś element niesymulacyjny (np. testy lub wywiad). Na własne oczy widziałem natomiast AC/DC składające się z 1 ćwiczenia symulacyjnego. Na podstawie tego ćwiczenia wybierano kandydatów do pracy. Równie dobrze rekrutujący mogliby rzucać kostką i na tej podstawie wybierać kandydatów. Trafność i rzetelność, nawet najlepszego ćwiczenia, jest bardzo niska. To tak jakby wywiad rekrutacyjny zawierał tylko 1 pytanie. Jedynie zastosowanie kilku metod zapewnia dobrą diagnozę kandydata.

2. Grupa asesorów powinna być różnorodna

Im więcej par oczu obserwuje badanych, tym większy obiektywizm procesu. Dodatkowo, świetnie, jeśli asesorzy mają różne doświadczenia, płeć, stanowiska. Daje to lepszą perspektywę i pozwala widzieć więcej. Niestety widziałem AC/DC gdzie 1 osobę oceniał tylko 1 asesor. Jeśli asesor nie był zaburzony, i nie posiadał rozszczepienia osobowości (a chyba nie miał…), to o różnorodności asesorów nie może być w tym przypadku mowy.

3. Cel AC/DC powinien być badanym określony i ściśle przestrzegany

Jeśli robimy AC/DC w celach rozwojowych, to róbmy je w celach rozwojowych, a nie w celach selekcyjnych i rozwojowych. Byłem kiedyś świadkiem niefajnej sytuacji, kiedy badanym zakomunikowano, że AC/DC służy jedynie do celów rozwojowych. To, jak wypadną w ćwiczeniach ma służyć do dopasowania programów rozwojowych do grupy. Po czym okazało się, że na podstawie ocen asesorów, po fakcie,  dokonywano selekcji do programu talentowego. To bardzo nie w porządku. Badanych w ogóle o tym nie poinformowano – do tej pory nie wiedzą, że zostali oszukani.

4. AC/DC powinno zostać poddane ewaluacji

Czyli musimy wiedzieć, czy spełniło swoją rolę czy nie. I nie wystarczy tu jedynie ustna opinia np. szefa, który mówi, że spełniło. Potrzeba do tego dowodów, w postaci obiektywnych wskaźników. Tak jak pisałem już tutaj, taka praktyka to z jednej strony rzadkość, a z drugiej konieczność.

 

Marzy mi się sytuacja, że wytyczne będą brane poważnie pod uwagę przy tworzeniu i realizacji sesji AC/DC zawsze i wszędzie. Ale nie dlatego, że kocham regulaminy i chcę, żeby jak najwięcej rzeczy było spisanych jako standardy. Jedynie wtedy ma to sens, jeśli te standardy przyczyniają się do zapewnienia jakości działania i zapobiegają nieetycznym praktykom. Tak jest w tym przypadku.

 

Zaangażowanie pracowników – nieważne czy wzrasta czy maleje. Ważne żeby wiedzieć dlaczego tak się dzieje.

Znów się powołam na moje znajomości spoza branży szkoleniowo-coachingowo-doradczej. Otóż mam kolegę, który pracuje w dość dużym banku na specjalistycznym stanowisku. Opowiada on od czasu do czasu o praktykach HRowych, które bank czyni, i które w opinii mojego kolegi, mają niewiele sensu.

Jedną z krytykowanych przez niego praktyk jest badanie zaangażowanie pracowników, które bank co roku przeprowadza. Kolega tłumaczy, że jest to zawsze ten sam scenariusz. Pracownicy wypełniają ankietę corocznie składającą się z tych samych pytań. Kolega opowiada, że jak ankietę wypełnić, podpowiada ich menedżer. Tłumaczy podobno, na które pytania, jak badani mają odpowiadać. To ostatnie, traktuję raczej jako anegdotę, ale widzimy po niej, że badani, niezbyt się przejmują badaniem i mają je w zasadzie gdzieś.

Następnie, kilka tygodni po procesie ankietowania, pracownicy zapoznają się z wynikami analiz przeprowadzonych przez firmę badawczą. Najczęściej raport z analiz wygląda tak samo każdego roku. Zaangażowanie pracowników jest mniej więcej na poziomie średnim. Różne czynniki najczęściej są także na poziomie średnim. Natomiast czynnik związany z wynagrodzeniem jest na niskim poziomie. Potocznie rzecz ujmując, badani deklarują w ankiecie, że chcieliby zarabiać więcej i są niezadowoleni z wynagrodzenia.

Wnioski z raportu są następujące. Tam gdzie wyniki w różnych czynnikach są najniższe, rekomendacje są takie, aby ten czynnik wzmacniać. Czyli jeśli badani byli niezadowoleni z wynagrodzeń, należy coś z tymi wynagrodzeniami zrobić. Jeśli badani wyrazili niezadowolenie, dajmy na to z oświetlenia parkingu przed siedzibą centrali banku, należy coś z tym oświetleniem zrobić. A zaangażowanie, po prostu należy podnosić.

Logicznie, co nie? Jeśli pracownicy są niezadowoleni z czegoś i wyrażają to w ankiecie – musimy to poprawić.

Tylko że… efekt tych działań jest taki, że zaangażowanie co rok jest mniej więcej na tym samym poziomie.

Czyli bank poprawia dajmy na to oświetlenie parkingu. Oczekujemy w związku z tym, że zaangażowanie ludzi wzrośnie. I co? Nie rośnie nawet na milimetr!

ŚREDNIA ARYTMETYCZNA TO NAPRAWDĘ SŁABA MIARA

Skąd się to bierze? Przecież jak ludzie w ankiecie piszą, że są niezadowoleni z oświetlenia parkingu, to znaczy, że jak poprawimy oświetlenie, to będą bardziej zadowoleni albo i nawet zaangażowani. Co tu nie gra?

Ano kluczowa rzecz nie gra.

Rzeczona firma badająca zaangażowanie, nie sprawdza, czy czynnik który wypada słabo w ankiecie, koreluje z ogólnym zadowoleniem z pracy (satysfakcją) lub zaangażowaniem. Po prostu, jeśli jesteśmy z czegoś niezadowoleni, to nie znaczy, że jak ktoś spełni nasze oczekiwania (np. doświetli parking) to automatycznie nam się poprawi satysfakcja z pracy, nie mówiąc o zaangażowaniu. Np. czy jak otrzymamy podwyżkę to od razu jesteśmy lepiej zmotywowani?

Nie, nie, i po stokroć nie!

Może przez dwa tygodnie od momentu uzyskania podwyżki, będziemy czuli większą satysfakcję – i to wszystko. A nasze zaangażowanie będzie najczęściej na tym samym poziomie co było poprzednio. Nic się tu nie zmieni. Za rok natomiast, w kolejnej ankiecie, znów napiszemy, że za mało zarabiamy! Jak pracodawca bierze to pod uwagę i pensje podnosi, to głupio byłoby nie być niezadowolonym. Znowu pensja wzrośnie 🙂

CO WPŁYWA NA ZAANGAŻOWANIE?

Nie piszę tego jako li tylko  teoretycznych dywagacji. Miałem okazję brać udział w wielu projektach dotyczących badań zaangażowania pracowników i dysponuję całkiem pokaźną liczbą danych z tych badań. W każdym, dosłownie w każdym badaniu, jednym z najniżej ocenionych czynników jest wysokość wynagrodzenia. W każdym badaniu, jeśli jest pytanie o zadowolenie pracowników z płacy, jest ono jednym z najniżej ocenianych. Bez wyjątku!

Czyli, gdybyśmy tylko patrzyli na średni wynik odpowiedzi na to pytanie – to powinniśmy zawsze ludziom podnosić wynagrodzenia. Tylko że nic, absolutnie nic to nie daje.

Ponieważ… zadowolenie z wynagrodzenia nie koreluje (wiem to z analizy danych!) z poziomem satysfakcji pracownika, ani tym bardziej z zaangażowaniem. Zatem, jak coś w ankiecie wychodzi na niskim poziomie, nie znaczy od razu, że musimy to zmieniać. Zmieniać musimy to, co realnie wpływa na zaangażowanie. I możemy to sprawdzić poprzez użycie regresji wielorakiej – takiego narzędzia statystycznego, które umożliwia wyodrębnienie czynników mających unikalny wpływ na badaną zmienną.

Po sprawdzeniu danych, którymi dysponuję, okazuje się, że poziom wynagrodzenia, nie ma związku z zaangażowaniem pracowników. Ergo – nie ma sensu ludziom podnosić pensji, ani o tym pisać w raporcie po badaniu. Natomiast występują czynniki, które mają unikalny wpływ na zaangażowanie. Żeby je jednak zbadać musimy wykorzystać nieco bardziej zaawansowaną statystykę niż patrzenie na średnią i wysuwanie wniosku, że jak coś ma niską średnią, to jest to temat do poprawy. To tak jakby w drużynie piłkarzy ręcznych zrobić test na żonglerkę piłką nogami i jak wyjdzie kiepski wynik, to trenować żonglerkę nogami. Działanie absurdalne, ponieważ umiejętność żonglowania nogami, to może się przydaje, ale piłkarzom nożnym, a nie ręcznym. I nie ma powodów do niepokoju, że akurat z tego elementu piłkarze ręczni są słabi.

CO WPŁYWA NA ZAANGAŻOWANIE?

Jeśli wiemy które czynniki realnie wpływają na zaangażowanie, możemy je kształtować. Powtórzę jeszcze raz. To będą nie te czynniki, które uzyskały najniższą średnią. To będą te, które unikalnie korelują z poziomem zaangażowania, a to jest zupełnie inny miernik statystyczny! Sami tego zresztą nie policzycie – musicie mieć kogoś, kto się zna na statystyce.

Jakie czynniki mi wychodzą, jeśli analizuję badania do których mam dostęp (kilka tysięcy osób badanych, kilkanaście firm)?

Różnie w różnych firmach i różnych działach. Znaczy to, że każde badanie może przynieść niespodziewane wyniki, zależne od specyfiki firmy lub działu. Ale unikalne korelacje (Unikalne korelacje to nie zawsze te najwyższe. To te, które wyjaśniają pewną zmienność zjawiska, po usunięciu innych czynników.) z zaangażowaniem najczęściej wykazują następujące czynniki (kolejność alfabetyczna):

  1. Możliwości rozwoju w pracy (nawet na najniższych stanowiskach!)
  2. Możliwość wykorzystania swoich kompetencji na posiadanym stanowisku
  3. Osobowość pracowników (czyli na poziom zaangażowania wpływamy rekrutując zaangażowanych ludzi!)
  4. Wpływ na podejmowane w organizacji decyzje
  5. Współpraca w organizacji
  6. Wynagrodzenie powiązane z efektami pracy (a nie stała pensja!)

Co ciekawe, nie wychodzi mi, że jakość przełożonego jest ważna. Ważne jest natomiast, jak widać po powyższych czynnikach, co przełożony robi. Daje możliwości rozwoju, czy nie daje. Buduje współpracę, czy nie buduje. Daje możliwość wykorzystywania swoich kompetencji na stanowisku pracy czy nie daje.

Ale tak jak wspominałem. W każdej firmie, i w różnych działach inne czynniki odgrywają rolę wiodącą. Ja podaję te sześć, które w większości sytuacji miały wpływ na zaangażowanie. Jednakże, u Ciebie w firmie, może to być nieco inny zestaw – specyficzny, nie ogólny.

PODSUMOWANIE

Dlaczego badania które przytoczyłem na początku, te z banku, są nieskuteczne i działają pracownikom na nerwy? Dlatego, że nie sprawdzają, co tak naprawdę jest dla pracowników motywatorem. Skupiają się one na prostym liczeniu średnich, przyjmując założenie, że poprawa tego, co jest nisko oceniane, przyniesie wzrost zaangażowania. Pracownicy widzą, że ankiety tak naprawdę nic nie dają i stąd ich bardzo krytyczny do nich stosunek.

Uniknięcie tego błędu jest w miarę proste. Ankieta może być taka sama co rok, czemu nie. Ale jej analiza musi być nieco głębsza niż mierzenie średnich na poszczególnych pytaniach i czynnikach.

Trzeba to zrobić tak:

  1. Sprawdzić co ma realny wpływ na zaangażowanie poprzez wykorzystanie regresji wielorakiej.
  2. Następnie wzmocnić te czynniki, które za zaangażowanie odpowiadają.
  3. Po tym dostać prezent w postaci bardziej zaangażowanych pracowników.

Nieskomplikowany schemat działań, który bardzo, bardzo polecam!