Daj komuś zadanie i zobacz czy je wykona

 

Mam duże szczęście często pracować z osobami wytypowanymi jako „talenty” przez organizacje. Czyli takimi, którzy najlepiej rokują, mają wysoki potencjał. Organizacje myślą o tych osobach jako o przyszłych menedżerach albo i nawet członkach zarządu.

Czasami jestem angażowany do tego by badać kompetencje tychże „talentów”, czasami współdokonuję ich selekcji na podstawie pewnych kryteriów, czasami z „talentami” pracuję rozwojowo, czy też coachingowo.

Jakie wnioski mi się z tej pracy nasuwają?

Otóż, potwierdzam to, na co dużo osób zarządzających organizacjami, czy też HRowców zwraca uwagę. Organizacje wydają na te programy dużo pieniędzy, a efekty są nierzadko niesatysfakcjonujące. Często osoby, które są naszymi „talentami” odchodzą z pracy zaraz po zakończeniu programu. Często program talentowy jest traktowany po macoszemu przez menedżerów i uczestników. Często formy pracy z „talentami” nie są najwłaściwiej dobrane.

Przykładów, że coś w programach talentowych nie działa można mnożyć wiele. A z drugiej strony zarządzanie „talentami”, rozwijanie osób z najwyższym potencjałem ma w naszych czasach kluczowe znaczenie dla wielu organizacji. Kluczowe, ponieważ jak to się mówi, mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Najlepsi, czyli owe „talenty” sami wybierają gdzie chcą pracować, więc musimy o nich dbać. Bo jak nie, to odejdą, a na ich miejsce bardzo trudno znaleźć kogoś równie dobrego.

 

Więc podsumowując wstęp.

Programy talentowe muszą być w organizacji!… ale… nie bardzo wiadomo, jak je dobrze robić.

 

KTO JEST TYM „TALENTEM”?

Pamiętacie wpis mniej więcej sprzed pół roku na temat kompetencji przyszłości? Piszę w nim o tym, czym się powinien charakteryzować pracownik, czy też menedżer przyszłości (dostęp tutaj). Dla przypomnienia – idealnym pracownikiem/ menedżerem jest osoba, która potrafi szybko i efektywnie uczyć się nowych umiejętności i kompetencji. I ma to wszystko związek właśnie z byciem „talentem”. Wiele programów talentowych jako kryterium wyznacza sobie właśnie cechę szybkości uczenia się jako kryterium selekcji.

Ale jak pewnie wiecie z lektury innego wpisu, same umiejętności nie są wystarczające. Aby w pełni je wykorzystać, musimy mieć jeszcze motywację do tego, aby je ujawniać. Innymi słowy, nie wystarczy być „kumatym” i szybko łapać w czym rzecz. Należy także chcieć się uczyć i nowe umiejętności stosować w swoim działaniu.

 

Podsumowując ten akapit.

„Talent” to osoba, która:

  1. Potrafi się szybko nauczyć nowych rzeczy i rozwijać swoje kompetencje
  2. Chce robić a)

 

CO ROBI „TALENT” W PROGRAMIE TALENTOWYM?

Dlaczego programy talentowe rzadko są skuteczne i sporo ludzi na nie narzeka? A to dlatego, że źle identyfikujemy, czy ktoś jest talentem, czy nie! To implikuje mnóstwo kłopotów, o których pisałem w pierwszym akapicie.

Niejednokrotnie mam okazję obserwować sytuację, że do programów talentowych są wybierane osoby bardzo kompetentne, elokwentne, z sukcesami na swoim dotychczasowym stanowisku pracy. Te osoby najczęściej stanowią bardzo duży kapitał dla organizacji. Są naprawdę cenne.

Ale…

Nie spełniają definicyjnego kryterium bycia „talentem” jakie podałem w akapicie powyżej!

Nie spełniają, ponieważ w trakcie selekcji do programu talentowego nie badamy, albo badamy dość słabo czy osoba ma umiejętność szybkiego uczenia się i czy chce to robić.

Z dotychczasowych obserwacji, które poczyniłem bazując na pracy z „talentami” mogę stwierdzić, że mniej niż połowa tzw. „talentów” w istocie nimi jest. A jak to weryfikuję? Bardzo prosto.

Programy talentowe to pewien zaplanowany system bodźców rozwojowych, które organizacja zapewnia uczestnikowi programu. Te bodźce to np. szkolenia, coachingi, mentoringi, wyjazdy na konferencje, prace w różnych projektach, uczestniczenie w naradach z kadrą wyższego szczebla itd. itp. Zazwyczaj te działania są megakosztowne. Ale inwestujemy w nasze „talenty” licząc, że te koszty zwrócą nam się w przyszłości. Zatem czynnik MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA z modelu zachowania pracownika (opisanego tutaj) ma, cytując klasyka, silny plus dodatni.

I jak poznać, że co najmniej połowa uczestników programów talentowych, to w rzeczywistości nie są „talenty”? Poprzez postawienie wymagań uczestnikowi programu. Nie tylko zapewnienie mu  komfortu do rozwijania swoich kompetencji, ale także wymaganie, aby to robił. I jak wspomniałem, zauważam, że generalnie około mniej niż połowa osób, korzysta z narzędzi rozwojowych, które im organizacja daje. Np. coach zadaje uczestnikowi programu talentowego pracę domową do wykonania. Jeśli uczestnik ją wykona, super – chce się uczyć i to robi. Ale jak nie wykona – to znaczy, że tracimy czas pracownika, czas coacha i pieniądze naszej firmy wydane na coacha.

Albo klasyczny przykład. Pracownik ma wykonać swój własny plan rozwoju w programie talentowym. I część osób ten plan robi i się nim przejmuje, a część generalnie ma to gdzieś i tego nie robi. Ergo – ci pierwsi to nasz definicyjny „talent” – ci drudzy wręcz przeciwnie!

 

JAK WYBRAĆ „TALENTY” DO PROGRAMU TALENTOWEGO?

I wszystko super – wiemy kim jest i co robi „talent”, tylko że mleko się wylało. Jesteśmy mądrzy po fakcie. Wiemy, że połowę osób wybraliśmy nietrafnie.

A co zrobić, żeby być mądrym przed faktem? Myślę, że to samo. Tylko nie nazywać tego programem talentowym, ale selekcją do programu.

W większości przypadków selekcja do programu talentowego wygląda w ten sposób, że osoby wytypowane do tejże selekcji przechodzą przez różne aktywności selekcyjne. Najczęściej są to rozmowy kwalifikacyjne (z pytaniem: Czy jesteś osobą, która się szybko uczy?), AC/DC, testy itp.

Osoby z dobrymi wynikami w tych kryteriach są dopuszczane do programu.

Zasadniczo nie mam wiele przeciwko tego typu podejściu. Sensowne testy psychologiczne czy AC/DC to dość trafne i rzetelne narzędzia, ale jednak nie gwarantujące w 100% pewności, że wybraliśmy dobre osoby.

Myślę, że jest coś, co daje nam wyższą trafność w tym przypadku. Mianowicie – a czemu by nie dawać osobom aplikującym do programów talentowych zadania rozwojowego do wykonania w ramach selekcji. Dobór tych zadań oczywiście powinien być dopasowany do możliwości każdej osoby i z nią ściśle konsultowany. Po czasie wyznaczonym na wykonanie zadania sprawdzalibyśmy, kto je zrobił, a kto nie zrobił. Można by też przyjąć jakieś kryterium jakościowe, czyli patrzeć jak dane zadanie byłoby wykonane. Widzę tylko dwie cechy, którymi te zadania powinny się charakteryzować. Po pierwsze muszą one być ambitne (ale wykonalne) oraz dodatkowe (tzn. nie mieszczące się w zadaniach wykonywanych na obecnym stanowisku). A reszta – do dogadania.

Jestem pewien na 96%, że połowa osób aplikujących do programów talentowych nie wykona tych zadań. I będzie to akurat ta połowa, która tychże zadań nie wykonywałaby w trakcie programu talentowego!

I nie musimy naszej decyzji opierać jedynie na wywiadach czy testach. Raczej wywiady i testy traktujmy jako narzędzia wspierające, a decyzję warto podejmować na podstawie faktycznych zachowań i działań osoby, która do programu aplikuje. To przeszłe zachowania są najsilniejszym predyktorem tego, w jaki sposób nasz „talent” w programie talentowym będzie się zachowywał. Dzięki temu nie zmarnujemy czasu na udział osób, które nic z programu nie wyniosą i zaoszczędzimy pieniądze.

 

Dziękuję za wytrwanie do końca! 🙂

Oceny oparte na przeszłości i ocena skierowana na przyszłość

 

Bardzo podoba mi się jedno rozwiązanie, które wdraża firma Deloitte. To rozwiązanie podważa dotychczasowe trendy związane z oceną pracowników.

 

ZNACIE METODĘ OCENY PRACOWNIKÓW TYPU 360 STOPNI?

Pewnie wielu z Was ją stosuje albo jest do stosowania zmuszonych. Dla niewtajemniczonych przypomnę tylko, że jest to metoda oceny polegająca na tym, że grupa współpracowników (zaliczają się do niej szef, podwładni, współpracownicy z tego samego poziomu, czasem klienci wewnętrzni itp.) ocenia częstotliwość zachowań osoby ocenianej. Te zachowania są skategoryzowane w określone kompetencje. Na przykład moim szefem jest Kowalski i wypełniam kwestionariusz, w którym są różne zachowania. Muszę w tym kwestionariuszu ocenić jak często mój szef, czyli przykładowy Kowalski, te zachowania w ciągu ostatniego roku stosował. Na przykład, czy krzyczał na mnie (oceniam czy często, czy rzadko, czy czasami, albo od czasu do czasu na mnie krzyczał), czy chwalił mnie (też oceniam, czy często to robił, czasem, albo w ogóle), czy robił jeszcze inne ważne rzeczy żeby mnie dajmy na to zmotywować. Zatem skupiam się na przeszłości – na tym co szef robił, albo czego nie robił.

 

PRZESZŁOŚĆ JEST KIEPSKĄ MIARĄ PRZYSZŁOŚCI

No i tu się rodzi problem. Oceniamy przeszłość, która może nam w ograniczonym stopniu prognozować przyszłość. No i druga sprawa. Tylko promil osób w populacji ma taką pamięć, żeby móc stwierdzić, czy mój szef 9 miesięcy temu mnie chwalił często, czy raczej bardzo często. Czyli oceniamy przeszłość do roku wstecz, kiedy tak naprawdę pamiętamy mniej więcej, co się działo w ostatnim miesiącu, góra dwóch.

Znaczy, że nie jesteśmy w stanie raz na rok ocenić obiektywnie, co się w przeciągu tego roku wydarzyło. De facto oceniamy tylko ostatnie parę tygodni. Pozostała część czasu jest w ocenie nieuwzględniania, no chyba, że zdarzył się jakiś bardzo wyraźny incydent (np. dostałem taki opiernicz od szefa, że pamiętam go do dziś:)).

Napomknę tylko, że oceniać częściej – np. raz w miesiącu jest niemożliwe, gdyż zwyczajnie zajmuje to za dużo czasu. Nie dość, że trzeba ocenić kilka albo kilkanaście osób, to jeszcze dla każdej osoby ocenianej jest przygotowywany z tej oceny raport, który jest następnie omawiany. A jeszcze, żeby to miało sens trzeba wypracować wnioski na przyszłość z każdą osobą badaną. Na zwykłą pracę w tej sytuacji zostałoby niewiele czasu.

 

OCENA ŚWIADCZY O OCENIAJĄCYM, A NIE OCENIANYM

Kolejna sprawa. Jak wykazały badania, (tu jest dostęp) osoby, które oceniają, tak naprawdę filtrują ocenę przez swoje postrzeganie danego zachowania, swoje generalne nastawienie do osoby badanej, swoje własne kompetencje. Jak podają przytoczone badania, aż 53% do 62% wariancji oceny zależy od osoby oceniającej, a tylko 21% do 25% wariancji zależy od kompetencji osoby ocenianej. Czyli jak w starym kawale – nieważny temat pracy magisterskiej, ważna osoba promotora. Jak trafimy na łagodnych oceniających – dostaniemy wysokie oceny. Jak trafimy na czepialskich – oceny będziemy mieli niskie, nawet jak obiektywnie zasługujemy na wysokie.

I dlatego ocena typu 360 stopni jest w gruncie rzeczy bardziej zabawą socjometryczną niż rzetelnym pomiarem kompetencji. Co zrobić jednak, aby poprawić jej obiektywizm?

 

NOWY POMYSŁ NA OCENĘ TYPU 360 STOPNI

Właśnie pomysł Deloitte chciałbym przytoczyć. Próbuje on w pewien sposób walczyć z tymi aspektami oceny, które wypisałem powyżej, a które wpływają na jej subiektywizm.

W tym pomyśle szef, współpracownicy, podwładni, klienci wewnętrzni itp. nie oceniają przeszłych zachowań osoby badanej. Oceniają one natomiast przyszłość. Czyli co by z osobą badaną zrobiły, do czego zaprosiły, w jakim projekcie umieściły itd. Przykładowo mogą oceniać czy chętnie by uczestniczyły jako słuchacze w prezentacji głoszonej przez Kowalskiego czy nie. Albo czy z Kowalskim wybrały się do trudnego klienta, czy nie.

Dzięki temu nie oceniamy bezpośrednio przeszłości, tylko skupiamy się na oczekiwaniach wobec osób badanych. Nie musimy sobie przypominać zachowań Kowalskiego sprzed 10 miesięcy.

Po drugie odpada nam subiektywizm oceny jako zarzut, ponieważ właśnie w tej metodzie subiektywizm nie jest czymś złym. Jeśli mamy ocenić, czy ktoś coś zrobił, albo nie zrobił, jest to ocena pewnego faktu. To się wydarzyło albo nie wydarzyło. Można się w takiej ocenie pomylić. Np. stwierdzić, że ktoś w ostatnim roku kogoś pochwalił, kiedy w istocie tak wcale nie było. Jeśli natomiast mówimy o przyszłości i swoich oczekiwaniach wobec osoby badanej nie możemy się w tej sytuacji pomylić! Jedyną pomyłkę możemy mieć w stosunku do własnych oczekiwań. Ale jest ona raczej mało prawdopodobna, gdyż zwykle wiemy jakie odczucia i preferencje mamy w tym momencie.  Nie musimy się natomiast odnosić do sytuacji zewnętrznej i obiektywnych faktów.

Ja wiem, że na razie to brzmi dość ogólnie, ale w mojej opinii warto doskonalić zestaw pytań odnoszących się do przyszłości i na ich podstawie tworzyć kwestionariusze do oceny typu 360 stopni.

Myślicie, że to dobry kierunek? Ja myślę, że tak, ale chętnie poczytam, jak ktoś się nie zgadza 🙂

 

 

Słuchaj radia a bardziej polubisz swoją pracę!

 

Dziś w audycji radiowej Kuby Strzyczkowskiego w Programie 3 Polskiego Radia pt. „Za a nawet przeciw” pytanie brzmiało „Czy lubisz swoją pracę?”. W audycji wypowiadali się słuchacze, którzy mailowo albo telefonicznie na to pytanie odpowiadali. Temat, jak wiecie, jest dla mnie bardzo ciekawy. Zresztą pisałem już o tym, co determinuje nasze zaangażowanie w pracę tutaj. Lubienie pracy nie do końca jest tym samym co zaangażowanie w pracę, ale generalnie potocznie te wyrażenia są rozumiane bardzo podobnie.

 

CZY LUBIMY SWOJĄ PRACĘ?

90% osób dzwoniących lub piszących do audycji redaktora Strzyczkowskiego pozytywnie na to pytanie odpowiedziało. Natomiast w ankiecie, która jest częścią audycji, 59% osób odpowiedziało, że lubi swoją pracę (wyniki tutaj). Z drugiej strony badania prowadzone przez Instytut Gallupa wskazują zupełnie coś innego. Okazuje się z nich, że 13% pracowników na świecie jest zaangażowanych w pracę, a 63% nie jest. Gallup utożsamia zaangażowanie w pracę z satysfakcją z pracy, która jest pobliska lubieniu pracy. Zatem z audycji radiowej wynika, że generalnie lubimy swoją pracę, a z badań Gallupa wychodzi, że nie lubimy.

 

Temat jest oczywiście megazłożony, ale nie będę w niego wchodził głębiej. Przynajmniej nie w tym poście. Dziś będzie na lekko 🙂

Zwrócę uwagę na pewien aspekt metodologiczny w tej całej zabawie. Otóż różne są zastosowane narzędzia badawcze, które wykorzystuje Gallup i audycja radiowa.

Problem dotyczy reprezentatywności grupy badanej. Mamy dane z 3 źródeł, czyli jakby 3 grup respondentów:

  1. Słuchaczy dzwoniących do radia (90% lubiących pracę)
  2. Słuchaczy odpowiadających na ankietę internetową odpalaną przy okazji audycji radiowej (59% lubiących pracę)
  3. Pracowników odpowiadających na ankietę Gallupa (13% lubiących pracę)

Najważniejszy wniosek metodologiczny jaki płynie z rozbieżności w tych wynikach jest taki, że grupa pierwsza i druga nie są reprezentatywne. Tymi grupami są tylko i wyłącznie słuchacze Programu 3 Polskiego Radia. Więc wniosek jest prosty – słuchacze radiowej Trójki lubią swoją pracę bardziej niż inni 🙂

 

No i druga sprawa. Audycja jest nadawana w dni powszednie o godzinie 12.00. Czyli osoby, które dzwonią, mają taką pracę, że mogą w dzień powszedni po godzinie 12.00 słuchać ze zrozumieniem radia i jeszcze na dodatek do niego dzwonić. Ergo mają w miarę dużą autonomię w tej pracy wykonywaniu. Ankieta radiowa mniej czasu zajmuje i jej wyniki są już nieco inne. Mniej osób deklaruje lubienie swojej pracy. A badania Gallupa dotyczące wszystkich pracowników, czyli tych, którzy na luzie mogą sobie słuchać radia o 12.00 w dzień powszedni i tych, którzy raczej nie mogą wskazują, że pracy generalnie nie lubimy.

Zatem co zrobić, żeby polubić swoją pracę?

  1. Słuchać Programu 3 Polskiego Radia
  2. Wybrać taką pracę w której to jest możliwe w dzień powszedni o godzinie 12.00

A jak to u Was wygląda?

  1. Słuchacie trójki?
  2. Możecie słuchać ze zrozumieniem radia w dzień powszedni o 12.00?
  3. Lubicie swoją pracę?

No właśnie. Czy te 3 czynniki są ze sobą powiązane? Czy to tylko przypadek?