Motywowanie pracowników cz. 2

MOTYWOWANIE KIEDYŚ (ALE TEŻ NIESTETY I DZIŚ)

W tej części przyjrzymy się krótkiej historii motywowania pracowników. Ponadto rozważymy argumenty „za i przeciw” metodzie kija i marchweki w motywowaniu.

Motywowanie „kijem”

Jak wygląda historia motywowania pracowników do tego, aby wykonywali jakieś zadania? Historycznie należałoby rozpocząć od sytuacji, w której ludzie zaczęli tworzyć pierwsze organizmy społeczne. Na ich czele najczęściej stawali przywódcy (władcy, królowie itp.), którzy wymagali od poddanych pewnych czynności. Motywowali oni najczęściej poprzez kary. Jeśli poddany danej czynności nie wykonał, bywał karany, często bardzo brutalnie. Zatem metoda „kija” towarzyszy zarządzaniu od zawsze.

Czy przetrwała do naszych czasów?

Niestety tak… Na szczęście złagodniała (pracownik nie jest wrzucany do lochu, jeśli nie wykona polecenia szefa), ale bardzo często jest stosowana (np. w postaci wyrzucenia z pracy, nagany, potrącenia premii, mandatu itp.).

Czy działa?

Oczywiście, że tak. Problem w tym, że jest to działanie krótkoterminowe. Prawdopodobnie dane zachowanie pracownika zostanie wyegzekwowane. Jednakże wpływa to na silne obniżenie MOTYWACJI WEWNĘRZNEJ pracowników (o MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pisałem w poprzedniej części artykułu tutaj ). W sytuacji niskiej MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ przełożony musi cały czas motywować odwołując się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Jest to mocno nieopłacalne oraz bardzo angażujące dla przełożonego.

Motywowanie „marchewką”

Pod koniec XIX wieku nastąpił przełom w technikach motywacyjnych wykorzystywanych w ówczesnych organizacjach. Badacze i praktycy tacy jak Frederick Taylor, Iwan Pawłow oraz Henry Ford byli jednymi z pierwszych, którzy zwrócili uwagę na funkcję nagród w procesie motywacyjnym.

Frederick Taylor (1856-1914)

Frederick Winslow Taylor był amerykańskim wynalazcą, który do swoich osiągnięć może zaliczyć opatentowanie młota parowego czy stali szybkotnącej. Jednakże, nie mniejsze dokonania miał także i w dziedzinie zarządzania. Jest on twórcą metody o nazwie „naukowe zarządzanie”. Właśnie ta metoda stała się podwaliną do podejścia do motywowania pracowników od końca XIX wieku do naszych czasów.

Taylor uważał, że organizację tworzą ludzie. Są oni trybami skomplikowanej maszynerii. Jeśli tryby (czyli pracownicy) będą wykonywać właściwą pracę we właściwym czasie, to automatycznie cały mechanizm (czyli organizacja) będzie działał sprawnie[1].

Aby pracownicy właśnie tak się zachowywali, należy ich za właściwe zachowania nagradzać, a za niewłaściwe karać. Wspólnie z Iwanem Pawłowem można Taylora uznać za prekursora behawioryzmu.

Taylor przeprowadzał eksperymenty dotyczące wpływu nagród na funkcjonowanie pracowników. Zauważył, że akordowy system płacenia im, powoduje, że wykonują oni więcej pracy (np. ładują więcej wagonów z węglem) niż wówczas, gdy otrzymują „dniówkę”.  

Do dzisiaj myśl Fredericka Taylora jest żywa w takich branżach jak produkcja, logistyka, telemarketing, sprzedaż czy gastronomia. Pracownicy w tych organizacjach otrzymują wyśrubowane normy do wykonania w określonym czasie. Za ich wykonanie są nagradzani.

Jest to system w całości oparty na MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Działa krótkoterminowo. Pracownicy w tych branżach bardzo rzadko są zaangażowani sami z siebie w wykonywanie pracy. Wykonują ją, ponieważ za wykonanie normy czeka ich premia. Nie bez powodu wyżej wymienione branże lokują się w czołówce, jeśli chodzi o fluktuację pracowników[2].

Iwan Pawłow (1849-1936)

Iwan Pawłow był rosyjskim fizjologiem, który w 1905 roku otrzymał za swoje badania dotyczące fizjologii trawienia nagrodę Nobla. Te badania zainspirowały go jednak do poszukiwań badawczych z pogranicza fizjologii i psychologii. Kolejne lata poświęcił on na studiowanie działania układu nerwowego i jego reakcji na nagrody (zwane wzmocnieniami pozytywnymi) i kary (zwane wzmocnieniami negatywnymi).

Wkład Pawłowa do nauki o motywowaniu jest niebagatelny. Jest on najsłynniejszym i jednym z pierwszych naukowców pracujących w nurcie behawioryzmu. Behawioryzm zakłada, że każda reakcja człowieka jest wywoływana przez jakiś konkretny bodziec środowiskowy. Zatem, coś takiego jak MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i autonomia podmiotu jest zupełnie nieistotna z punktu widzenia kontrolowania zachowania człowieka. Pawłow – podobnie jak inni behawioryści zakładał, że człowiek dąży do uzyskiwania wzmocnień pozytywnych i unikania wzmocnień negatywnych[3].

Jak takie poglądy się mają do rzeczywistości drugiej dekady XXI wieku?

Wciąż są dość silnie zakorzenione w przekonaniach wielu menedżerów i pracowników. Uznają oni (podobnie zresztą jak i inny wielki psycholog – Zygmunt Freud), że człowiek, jeśli tylko miałby taką możliwość, to nie wykonywałby żadnej pracy. Wykonuje ją tylko i wyłącznie dlatego, że otrzymuje w zamian wzmocnienia pozytywne (czyli pieniądze), które pozwalają mu, m.in. na unikanie wzmocnień negatywnych (np. głodu, chłodu, chorób).

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford, jak można się domyślać po jego nazwisku, był osobą, związaną z Ford Motor Company (precyzyjnie rzecz ujmując to był jej założycielem). Do dzisiaj samochody o tej marce są produkowane. Podobnie jak Frederick Taylor oraz Iwan Pawłow, którzy zajmowali się głównie usprawnianiem mechanicznym pracy oraz fizjologią, oprócz bycia przemysłowcem, Henry Ford był innowatorem jeśli chodzi o nauki o motywowaniu pracowników.

Ford jako pierwszy zwrócił uwagę na wysokość płacy podstawowej jako czynnika przyciągającego najlepszych specjalistów na rynku pracy. Oferował on około dwukrotnie wyższe wynagrodzenie w swojej firmie niż u konkurencji. Dodatkowo wprowadził pięciodniowy dzień pracy stosowany powszechnie po dziś dzień (zamiast sześciodniowego). Efektem tych działań był o wiele niższy poziom fluktuacji pracowników w fabrykach Forda niż u konkurencji a także znacznie wyższa wydajność i efektywność ich pracy[4].

Do dziś to podejście jest dominujące w wielu organizacjach. Przekonanie o tym, że im więcej płacisz, tym lepiej pracownicy wykonują swoją pracę jest powszechne. Jednakże ten argument okazuje się nietrafny. Otóż, wyższe płace i różne benefity dla pracowników skutkują jedynie tym, że pracownicy nie odchodzą z pracy, a nie tym, że efektywniej pracują. Są bardziej usatysfakcjonowani i zadowoleni, ale niekoniecznie bardziej zmotywowani. Zatem jeśli organizacja chce mieć pracowników zadowolonych, to warto płacić im dużo. Jednakże, aby byli oni zaangażowani w pracę i zmotywowani, potrzeba czegoś więcej.

Tab. 1. Plusy i minusy metody kija i marchewki

ZALETY METODY WADY METODY
+ jest bardzo prosta – nagradzamy zachowania pożądane, karzemy niepożądane – redukuje człowieka do istoty zupełnie zewnątrzsterownej, która w istocie niewiele różni się od zwierząt
+ działa krótkoterminowo – długoterminowo obniża zaangażowanie
+ działa w przypadku prostych zadań (np. napełniania wagonów węglem za pomocą łopaty) – nie działa w przypadku zadań kompleksowych, wymagających poszukiwania niestandardowych rozwiązań
+ nie trzeba się jej „uczyć”, wymagany jest tylko trafny sąd, czy dane zachowanie jest pożądane, czy nie – przełożony musi stale kontrolować pracę, w przeciwnym wypadku pracownicy nie będą jej wykonywać, albo będą oszukiwać
+ jest w pewnym sensie sprawiedliwa, bo każdy otrzymuje to, na co „zasłużył”  

Jeśli kogoś metoda „kija i marchweki” przekonuje, to kolejnych wpisów poświęconych tematyce motywacji czytać nie musi. Ale jeśli chcielibyście motywować w znacznie bardziej efektywny sposób – zapraszam do kolejnych części, które będą niebawem 🙂

[1] Barkley Copley, F. (1923), Frederick W. Taylor. Father of scientific management, Harper and Brothers, New York.

[2] https://wskaznikihr.pl/biblioteka/branze_narazone_na_wysoka_fluktuacje_kadr_cf2d0431

[3] Watson J. B. (1913), Psychology as the behaviorist views it, Psychological Review, 20, 158-177.

[4] Raff D.M.G., Summers L.H.(1987),  Did Henry Ford pay efficiency wages?Journal of Labor Economics. 5 (4), s.57–86.

Motywowanie pracowników cz. 1

Z różnych powodów nie udzielałem się ostatnio na blogu, ale kolejne wpisy mam nadzieję zaspokoją Wasz głód czytelniczy. Poniżej znajdziecie pierwszą część rozważań o tym, jak motywować pracowników. Trochę rzeczy w temacie pisałem w poprzednich postach, ale teraz wszystko jest zebrane „do kupy”. Kolejne części wkrótce w kinach na blogu.

W tej części oraz kolejnych zamierzam odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Czym się różni motywacja wewnętrzna od motywacji zewnętrznej?
  • Jak sprawnie zarządzać zespołem?
  • Jak kiedyś podchodzono do motywowania pracowników?
  • Czym jest behawiorystyczne podejście do motywowania?
  • Czy warto stosować metodę „kija i marchewki”?
  • Czy są jeszcze jakieś inne metody motywowania?
  • Czy im więcej ludziom płacimy, tym bardziej są zmotywowani?
  • Które techniki motywacyjne mają najwyższą skuteczność?
  • Jakie szanse dają nam zespoły projektowe i rozproszone?
  • Co według badań, najbardziej wpływa na zaangażowanie i motywację pracowników?

Dzisiaj przeczytacie początkowe rozważania teoretycznie, choć z odniesieniem do praktyki. W kolejnych wpisach będzie trochę o historii motywowania, a na koniec podam przepis na to, jak skutecznie motywować pracowników.

Zapraszam do lektury!

MOTYWOWANIE ZESPOŁU WYZWANIEM WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

Rozmawiając z menedżerami wielu przedsiębiorstw można zapoznać się z wyzwaniami, które w obecnych czasach spędzają im sen z powiek. Wśród tych wyzwań nierzadko wskazują oni na zmienność, jaka cechuje obecne otoczenie biznesu, trudności z realizacją narzuconych przez zarząd celów, czy też tzw. rynek pracownika, czyli brak odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej do pracy.

Jednakże chyba najczęściej pojawiającą się bolączką jest brak motywacji i zaangażowania nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy. Wedle opinii kadry zarządzającej – ten, kto znajdzie środek na to, aby skutecznie zmotywować podwładnych do efektywnej pracy, ten w istocie zyska przewagę konkurencyjną i pomyślność na dalsze lata.

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Zasadniczo bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Organizacje tworzone są po to, aby realizować określone cele. Ludzie, którzy w tych organizacjach są zatrudniani rozliczani są z tego, jak się do realizacji tych celów przyczyniają.

Jednak rzeczywistość nie wygląda idealnie. W pracy, ludzie zachowują się różnie. Czasami, faktycznie ich zachowania wspierają realizację celów organizacji. Rzecz w tym, że nie zawsze. Niekiedy czegoś nie robią, ponieważ „im się nie chce”. Czasem czegoś nie potrafią. Zdarza się także że, otrzymują błędne instrukcje od przełożonego i robią coś, czego nie powinni, sami o tym nie wiedząc.

Kluczowe pytanie, jakie się w tej sytuacji nasuwa, to co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie odwrotnie. Innymi słowy – w jaki sposób sprawić, że pracownicy będą się zachowywać tak jak powinni.

Aby zobrazować problem, posłużę się pewnym prostym modelem (rys.1.). Jego zaletą jest to, że opisuje on trafnie rzeczywistość i trudno coś do niego dodać. Z drugiej strony jest on też dość ogólny. Czyli nie daje nam konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Warto jednak posiłkować się nim na początku rozważań dotyczących czynników wpływających na to, że pracownik zachowuje się w pożądany sposób.

Model opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest wypadkową MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

Rys. 1. Model zachowania pracownika

Wyjaśnić należy, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

ZACHOWANIE, to jak sama nazwa wskazuje, zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to tendencja pracownika do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tego działania.[1]


 MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie czynniki zewnętrzne wpływające na gotowość pracownika do realizacji określonego zachowania. Mogą to być np. nagrody, kary, środowisko pracy, wpływ przełożonego itp.

W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak, to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy w pracy efektywni czy nie.

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że zarówno składowa KOMPETENCJE jak i składowa MOTYWACJA są oznaczone dodatnio. MOTYWACJA oznaczona dodatnio może jednakże wynikać z tego, że zarówno MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jak i MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA są oznaczone dodatnio. Może jednak zachodzić taka sytuacja, że MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest tak silna, że zwycięża ujemny ładunek MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (np. w sytuacji himalaisty wspinającego się na górę, pomimo tego, że jest mu zimno, cierpi głód, oraz ponosi duże ryzyko utraty zdrowia lub życia). Może też i tak być, że MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na tyle silna, że „pokonuje” MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (np. ktoś realizuje w pracy nudne zadanie, tylko dlatego że jest to w zakresie jego obowiązków). 

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM

Zarządzanie zespołem w dużej istocie opiera się głównie na żonglowaniu KOMPETENCJAMI pracowników, ich MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ oraz MOTYWOWANIEM (czyli uruchamianiem bodźców, które sprawiają, że pracownikowi chce się dane zachowanie wykonać).

Sprawne zarządzanie zespołem to dbałość i troska o:

  • KOMPETENCJE pracowników (rekrutując i rozwijając odpowiednie osoby),
  • MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ swoich podwładnych (rekrutując osoby z wysokim jej poziomem, oraz podejmując działania, które tego poziomu nie osłabią) oraz
  • MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ zespołu (motywując osobiście lub tworząc warunki pracy motywujące do podejmowania określonego zachowania)

Oto przykład ilustrujący nieco nudne rozważania teoretyczne 🙂

Wyobraźmy sobie dział sprzedaży w dużej firmie. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą niemiłe zachowania pracowników działu. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego, czy jest on na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy w dziale.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę tylko na to czy akceptują dane warunki finansowe? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej, a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Dyrektor sprzedaży to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus, ponieważ moderuje on niewłaściwe zachowania swoich pracowników. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub zwalniamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym. Np. pracownicy są szkoleni, choć powinno się zmienić im zakres obowiązków, a na ich miejsce zatrudnić nowych. Albo zwalniamy pracownika, bo nie realizuje celu, zamiast zwolnić jego szefa, który się do tego przyczynia.

Tyle na dziś. Kolejne części wkrótce na ekranach kin na blogu.

[1] Łukaszewski W., Doliński D. (2002), Mechanizmy leżące u podstaw motywacji, [w:] J. Strelau (red.). Psychologia. Podręcznik akademicki , Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, s.441-469.