Motywowanie pracowników cz. 4

Jako że pewnie jesteście już po lekturze poprzednich rozdziałów dotyczących tematyki motywowania (czyli części 1, 2 i 3) to wszyscy wiemy, że najlepiej odwoływać się do MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pracowników. Wówczas są oni samozmotywowani. Nie potrzebują żadnych zachęt ani kar zewnętrznych, aby efektywnie wykonywać swoją pracę.

Pytanie tylko brzmi – jak to zrobić?

W tej części znajdziecie odpowiedź na to pytanie.

NAJSKUTECZNIEJSZE TECHNIKI MOTYWACYJNE

Pracując dla wielu organizacji, w wielu projektach miałem okazję badać menedżerów Testem Taktyk Wpływu. Jest to test, który sprawdza, m.in. w jaki sposób przełożeni wywierają wpływ na podwładnych (czyli jak ich motywują). Stworzyli go Gary Yukl i Cecilia Falbe[1].

Test mierzy częstotliwość wykorzystywania 9 taktyk – Apelu osobistego, Ingracjacji, Inspiracji, Koalicji, Konsultacji, Legitymizacji, Presji, Racjonalnej Perswazji i Wymiany.

Oto opis poszczególnych technik motywowania:

Apel osobisty – Odwoływanie się do osobistych relacji z podwładnym, proszenie o przysługę.

Ingracjacja – Chwalenie i wprowadzanie podwładnych w dobry nastrój.

Inspiracja – Wzbudzanie entuzjazmu, odwoływanie się do wartości lub ideałów.

Koalicja – Odwoływanie się do innych ludzi np. przełożonych lub autorytetów.

Konsultacja – Pytanie o zdanie i uwzględnianie pomysłów pracowników w proponowanym rozwiązaniu.

Legitymizacja – Odwoływanie się do przepisów, zasad i procedur.

Presja – Stosowanie nacisku i żądań.

Racjonalna Perswazja – Racjonalne wskazywanie korzyści z danego działania. Odwoływanie się do faktów i danych.

Wymiana – Oferowanie korzyści w przyszłości. Odwoływanie się do nagród.

Na podstawie analizy czynnikowej oraz korelacji stosowanych technik z kompetencjami menedżerskimi, okazało się, że najskuteczniejszą techniką motywacyjną, działającą długoterminowo, oraz pozwalającą na budowanie dobrych relacji z podwładnymi jest Konsultacja. Kolejno, skuteczna jest także Racjonalna Perswazja.

Inspiracja jest techniką również skuteczną, choć wykorzystywana w nadmiarze, może być postrzegana jako technika manipulacyjna. Podobnie jest z Ingracjacją, która jest skuteczna umiarkowanie. Stosowana zbyt często również jest postrzegana jako manipulacyjna.

Taktykami dość nieskutecznymi okazały się Apel Osobisty, Koalicja i Wymiana. Natomiast techniki bardzo nieskuteczne to Legitymizacja i Presja.

Oto kolejność najskuteczniejszych technik:

  1. Konsultacja
  2. Racjonalna Perswazja
  3. Inspiracja
  4. Ingracjacja
  5. Apel Osobisty, Koalicja, Wymiana
  6. Presja
  7. Legitymizacja

Zatem konsultowanie, zadawanie pytań, dawanie udziału w decyzjach podwładnym, tzw. demokratyczne podejście do motywowania pracowników jest zgodne z postulatem Daniela Pinka, aby podwładnym dawać autonomię (o czym pisałem w poprzednim poście). Ich wpływ na swoją pracę, ustalanie celów, sytuację w firmie powoduje, że są oni bardziej zaangażowani w pracę i w ostatecznym rachunku efektywniejsi.

Tak z ciekawostek to nadmienię, że w Stanach Zjednoczonych uzyskano bardzo podobny wzór skutecznego motywowania[2]. Najskuteczniejszymi taktykami, podobnie jak w Polsce, okazały się także Konsultacja, Racjonalna Perswazja i Inspiracja. Natomiast najmniej skuteczne były Presja, Koalicja i Legitymizacja. Ingracjacja i Wymiana okazały się umiarkowanie skuteczne w motywowaniu podwładnych i współpracowników, ale nie były skuteczne w motywowaniu przełożonych (również ten kierunek badano).

Co ciekawe to w USA najczęściej stosowano Inspirację, Ingracjację i Presję w sytuacji motywowania podwładnych. Apel osobisty, Wymiana i Legitymizacja były stosowane najczęściej w sytuacji motywowania współpracowników. Koalicję stosowano, próbując wywrzeć wpływ na współpracowników i przełożonych. Samych przełożonych najczęściej motywowano odwołując się do Racjonalnej Perswazji.

ZESPOŁY WIRTUALNE, PROJEKTOWE, MULTIKULTUROWE

Mówi się, że trudnością w obecnych czasach jest dla menedżerów zarządzanie i motywowanie zespołów wirtualnych, projektowych czy multikulturowych. Ich wspólnym miernikiem jest to, że w tych zespołach przełożony nie może stosować tradycyjnych, opartych na kontroli i bezpośrednim kontakcie sposobów zarządzania.

Warto jednak na ten problem spojrzeć z drugiej strony. Być może zarządzanie zespołami macierzowymi, rozproszonymi, itp. jest w istocie pożądanym stanem docelowym, ułatwiającym wykorzystywanie skutecznych, nowoczesnych metod motywowania.

Szczególnie istotnym czynnikiem motywującym pracowników w zespołach wirtualnych jest ich autonomia co do sposobu, czasu i miejsca wykonywanej pracy. Skutkuje to silną MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ do podejmowania działań.

Dobrym przykładem potwierdzającym tę tezę jest największa i najpopularniejsza encyklopedia na świecie. Została stworzona przez zespół wirtualny (jej autorzy nie znają się niemal w ogóle), projektowy (de facto nie ma tam żadnych menedżerów) oraz multikulturowy (w jej tworzeniu brali udział ludzie z niemal wszystkich zakątków globu). Ten zespół nie był za swoją pracę w żaden sposób nagradzany, a mimo to jego produkt wygrał z produktem, który oferowała potężna firma Microsoft.

Tak – chodzi o Wikipedię. Natomiast nazwy encyklopedii Microsoftu już niemal nikt nie pamięta. Samoorganizujący się zespół wirtualny pokonał giganta. Autonomia, niezależność i poczucie wykonywania pracy, która ma sens, wygrały z tradycyjnym, opartym na zachętach finansowych podejściem do motywowania pracowników.

JAK KSZTAŁOWAĆ MOTYWUJĄCE ŚRODOWISKO PRACY?

W wielu organizacjach biznesowych realizowane są badania dotyczące zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań jest kopalnią wiedzy o tym, co motywuje pracowników do bycia zaangażowanym w firmę i do przejawiania zachowań ukierunkowanych na realizację celu przedsiębiorstwa. Jako konsultant biznesowy miałem okazję uczestniczyć w wielu projektach związanych z badaniem zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań dowodzi, jakie czynniki w Polsce są najskuteczniejszymi motywatorami.

Znajomość tych motywatorów pozwala pracodawcom kształtować motywujące środowisko pracy. Niestety nie ma jednolitego wzorca, do którego można dopasować wszystkie organizacje (ani nawet poszczególne zespoły w tej samej organizacji). Badanie zaangażowania warto realizować, gdyż może się okazać, że w danej firmie, pewien czynnik jest bardziej motywujący dla pracowników, niż w innych organizacjach.

Niemniej jednak, mając dostęp do kilkunastu badań (grupa badana to kilka tysięcy pracowników) można dojść do wniosku, że najistotniejszymi czynnikami motywacyjnymi dla polskich pracowników są (w kolejności alfabetycznej):

  1. Możliwości rozwoju w pracy (nawet na najniższych stanowiskach!)
  2. Możliwość wykorzystania swoich kompetencji na posiadanym stanowisku
  3. Osobowość pracowników (czyli na poziom zaangażowania wpływamy rekrutując zaangażowanych ludzi!)
  4. Wpływ na podejmowane w organizacji decyzje
  5. Współpraca w organizacji
  6. Wynagrodzenie powiązane z efektami pracy (a nie stała pensja!)

Podobne wyniki podaje prof. Maria Juchnowicz[3]. Z jej analiz wynika, że motywacyjne środowisko pracy jest rezultatem:

  1. Wynagrodzenia powiązanego z efektami pracy
  2. Możliwości rozwoju
  3. Dobrych relacji ze współpracownikami
  4. Możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności/treści pracy związanej z kompetencjami
  5. Partycypacji decyzyjnej
  6. Partycypacji finansowej/udziału w zyskach firmy
  7. Odpowiedniego wyposażenia technicznego
  8. Samodzielności wyboru sposobu wykonania pracy
  9. Wynagrodzenia odpowiedniego do wkładu pracy
  10. Możliwości awansu/ kariery w firmie

Czynniki związane z MOTYWACJĄ ZEWNĘTRZNĄ występują na obu listach, jednak nie są jedynymi motywatorami zwiększającymi zaangażowanie pracowników. Innych motywatorów jest więcej a część z nich jest niemal bezkosztowa.

Po co wydawać grube pieniądze na podwyżki, kiedy zmotywowany i zaangażowany zespół można osiągnąć zupełnie innymi sposobami?

PODSUMOWANIE

Człowieka do działania pobudzają dwie siły – MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i ZEWNĘTRZNA. MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to radość i satysfakcja z samego wykonywania pracy. MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie bodźce zewnętrzne zachęcające nas do podejmowania danego działania.

Historycznie, techniki motywacyjne opierały się na odwoływaniu się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (najczęściej poprzez system kar i nagród). W wielu organizacjach takie systemy działają do dzisiaj. Ma to jednak negatywne konsekwencje, gdyż obniża się wówczas MOTYWACJA WEWNĘTRZNA pracowników.

W obecnych czasach warto odejść od behawiorystycznego poglądu na pracownika jako istoty ukierunkowanej na osiąganie nagród w pracy i unikanie kar. W wielu badaniach wykazano, że ludzie potrafią wykonywać daną pracę tylko dlatego, że mają autonomię jak, kiedy i gdzie ją wykonywać), mają poczucie jej sensu lub też sama praca jest dla nich rozwijająca. Dobrym tego przykładem są zespoły wirtualne, czy projektowe, gdzie, pomimo braku nagród zewnętrznych, ludzie tworzą wysoką wartość (często lepszą niż w organizacjach zarządzanych zgodnie z paradygmatem nagród i kar).


[1] Yukl G., Falbe C. M (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts.  Journal of Applied Psychology, 75 (2), s.132-140.

[2] Yukl G.,  Tracey J. B. (1992), Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss,  Journal of Applied Psychology, 77(4),s. 525-535.

[3] https://www.ipiss.com.pl/wp-content/uploads/downloads/2013/02/m_juchnowicz_zzl_3-4_2010.pdf (dostęp 03/10/2019)

Motywowanie pracowników cz.3

Opisywana w poprzednim rozdziale metoda „kija i marchewki” dalej ma się bardzo dobrze w wielu organizacjach. Niemniej jednak od początku lat 30. XX wieku dokonywane są w niej systematyczne wyłomy.

NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA

Efekt Hawthorne

W 1927 roku w mieście Cicero, w pobliżu Chicago, przeprowadzono eksperyment, który dał zaskakujące wyniki. Eksperyment polegał na sprawdzeniu, jak oświetlenie stanowiska pracy wpłynie na wydajność robotników w fabryce Western Electric. Praca tych robotników (jak kogoś to ciekawi…) polegała na składaniu centralek telefonicznych.

Wynik eksperymentu był zupełnym zaskoczeniem, gdyż zarówno w grupie eksperymentalnej, której poprawiono oświetlenie, jak i w grupie kontrolnej, która pracowała tak jak dotychczas, wydajność pracy wzrosła[1]. Ale to nie wszystko. Po wyrównaniu oświetlenia do stanu początkowego, w grupie eksperymentalnej, jej wydajność znów się powiększyła.

Czyli nie dość, że zmiana oświetlenia na lepsze wpłynęła na wydajność pracy (co da się uzasadnić), to zmiana na gorsze też tego dokonała. A co najlepsze – w grupie kontrolnej, w której oświetlenie się nie zmieniło, wydajność także wzrosła. Było to wszystko kompletnie bez sensu 🙂

Zarówno poprawa oświetlenia, jak też jego pogorszenie oraz pozostawienie na tym samym poziomie wpływały na większą wydajność pracy. Jak myślicie, czemu tak się działo?

Elton Mayo (1880-1949), amerykański socjolog, który te eksperymenty przeprowadzał wysnuł wniosek, że wzrost wydajności nie był spowodowany (tak jak mógłby to przypuszczać Frederick Taylor) bodźcami materialnymi, ani też zmianą oświetlenia jako taką. Czynnikiem decydującym było zainteresowanie i uwaga badaczy, jaką oni poświęcali robotnikom.

Wkład tego eksperymentu w naukę o motywowaniu, to zwrócenie uwagi na inne niż materialne czynniki odpowiedzialne za wydajność pracy. Okazało się, że nie zawsze ten, kto ma okazję więcej zarobić, pracuje lepiej. Wzrost wydajności był spowodowany tym, że praca robotników była zauważana przez innych.

Wystarczy szefie, że zainteresujesz się pracą podwładnych, a zaczną oni działać wydajniej 🙂

Harry Harlow i makaki

Harry Harlow (1905-1981) był amerykańskim psychologiem, który przeprowadzał badania na rezusach (takich małpach zwanych inaczej makakami). Jednym z jego największych odkryć było zwrócenie uwagi na silną potrzebę bliskości, która może nawet przezwyciężać potrzebę zaspokajania głodu (w eksperymencie małe rezusy częściej wybierały sztuczną matkę, która była miękka w dotyku niż tę która dawała mleko). Innym odkryciem, wnoszącym fundamentalny wkład w nauki o zarządzaniu było zwrócenie uwagi na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ, jako siłę sprawczą zachowania (bez tego odkrycia, nie byłoby diagramu z części pierwszej naszego traktatu o motywowaniu 🙂 ).

Do 1949 roku praktycznie nikt nie podważał panującego dogmatu, że człowiek w pracy jest zewnątrzsterowny. Pracuje on, ponieważ otrzymuje wynagrodzenie pozwalające na zaspokojenie potrzeb biologicznych (takich jak np. głód).  Ewentualnie dlatego, że jest traktowany z uwagą przez kierownictwo (na skutek eksperymentów w fabrykach Hawthorne).

W 1949 roku Harlow przeprowadził eksperyment polegający na sprawdzeniu, jak rezusy uczą się rozwiązywać pewne łamigłówki (dość proste dla człowieka, ale trudne dla małp). Okazało się, że rezusy spontanicznie, z uwagą i determinacją podchodziły do rozwiązywania tych łamigłówek. Na pewno nie kierowały się biologicznym popędem, ani też nie otrzymywały za to zachowanie żadnej nagrody. A jednak tak się działo[2].

Ten eksperyment wprowadził na scenę pojęcie MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. Okazało się, że ludzie (oraz na pewno zwierzęta naczelne) wykonują pewne zadania tylko dlatego, że samo zadanie sprawia im radość.

Implikacje tego faktu są następujące – jeśli człowiek wykonuje pracę, która sprawia mu radość, nie potrzeba go do niej motywować. W pewnym sensie termin „motywowanie” przestaje mieć znaczenie. Główną funkcją menedżera jest wtedy zagwarantowanie, że podwładni wykonują to, co ich cieszy. Eksperyment podważył dogmat dotyczący tego, że człowiek w naturalnym stanie jest „bezczynny”, a każda praca jest dla niego nieprzyjemnością.  

Psychologia humanistyczna

Abraham Maslow (1908-1970), Carl Rogers (1902-1987) oraz Rollo May (1909-1984) są twórcami psychologii humanistycznej. Psychologia humanistyczna jest uznawana za trzecią siłę w psychologii po psychoanalizie i behawioryzmie. Psychoanaliza za główny czynnik motywujący człowieka uznaje nieuświadomione popędy. Behawioryzm – bodźce zewnętrzne. Psychologia humanistyczna jako pierwsza postulowała, że człowiekiem nie kierują jedynie instynkty, ani system kar i nagród. Utrzymywała, że człowiek jest jednostką autonomiczną, zdolną do wkładania wysiłku, aby osiągać wyższe cele, ukierunkowaną na samorealizację.

Te postulaty położyły wkład w nowoczesne podejście do motywowania pracowników. Psychologowie humanistyczni dostrzegli siłę MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ jako czynnika sprawczego ludzkich zachowań.  

Abraham Maslow stworzył koncepcję hierarchii potrzeb[3]. Wyszczególnił pięć motywów zachowania człowieka:

Rys. 2. Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: www.medianauka.pl

Według Maslowa potrzeby są ułożone hierarchicznie, od potrzeb fizjologicznych po potrzebę samorealizacji. Zaspokojenie potrzeb na poziomach niższych pozwala jednostce skupić się na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.

Jakkolwiek hierarchiczność potrzeb została poddana krytyce[4], to do dziś jest to wyznacznik dla menedżerów, jakie potrzeby pracowników należy spełnić, aby byli oni zmotywowani i zaangażowani w pracę.

Na przykład zapewnienie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych to odpowiednie wynagrodzenie, wygodne miejsce pracy, możliwość wzięcia zwolnienia lekarskiego, dostęp do toalety, kuchni w pracy itp. Pracodawca chcąc zapewnić zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa powinien zapewniać ciągłość zatrudnienia, spójne i przewidywalne zachowanie kadry menedżerskiej, stałe cele do realizacji (np. nie zmienianie celów co chwilę). Potrzebę przynależności i miłości można zapewnić poprzez kreowanie współpracy w zespole, kształtowanie dobrej atmosfery, skuteczne rozwiązywanie konfliktów. Potrzebę szacunku i uznania natomiast zaspokajają takie działania jak pochwały, awanse, czy wiara w kompetencje i umiejętności pracownika. Potrzebę samorealizacji można zapewnić poprzez dawanie pracownikom autonomii, rozwijanie ich kompetencji oraz dawanie poczucia sensu ich pracy.

Dlaczego nagrody powodują, że ludzie słabiej pracują?

Edward Deci (ur. 1942) jest amerykańskim psychologiem, twórcą pojęcia teorii autodeterminacji. Jako pierwszy odkrył on, że stosowanie nagród obniża MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ do realizacji jakiegoś zadania.

Deci przeprowadzał eksperymenty podobne do tych wykonywanych przez Harrego Harlowa. Tym razem jednak badanymi byli ludzie, a nie inne naczelne. Deci prosił uczestników eksperymentu o budowanie pewnych konstrukcji z klocków. Niektórym osobom płacił za poprawne zbudowanie konstrukcji, a innym nie. Okazało się, że osoby, które nie otrzymywały wynagrodzenia, o wiele częściej „bawiły” się w budowanie różnych konstrukcji z tychże klocków, kiedy miały wolny czas i mogły go wykorzystać w dowolny sposób. Osoby, którym płacono, w wolnym czasie raczej się tym nie zajmowały[5].

Inne badanie, potwierdzające, że osoby nagradzane pracują gorzej przeprowadził psycholog Samuel Glucksberg. W jego eksperymencie pewne zadanie wymagało myślenia nieszablonowego, tzw. wyjścia „out of the box”, aby problem rozwiązać. Badani nienagradzani finansowo o wiele szybciej to zadanie rozwiązywali[6]. Efekt, co ciekawe, nie działał jednak w przypadku zadania, które nie wymagało twórczego, kreatywnego podejścia. Wówczas osoby nagradzane wykonywały je szybciej.

Z badań Deciego i Glucksberga płyną pewne istotne wnioski dotyczące motywowania pracowników. Po pierwsze – jeśli ludziom płaci się za pracę, to istnieje ryzyko, że będą ją oni wykonywać tylko wówczas, kiedy będą motywowani zewnętrznie (sama praca przestanie być atrakcyjna). Po drugie, płacenie ludziom za wymyślanie twórczych i kreatywnych rozwiązań jest nieskuteczne.

W jaki sposób zatem płacić ludziom, aby nie zabijać ich MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ, ani też aby nie osłabiać ich kreatywnego i twórczego potencjału?

Daniel Pink w książce „DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”[7] pisze, że ludziom po prostu należy wypłacać „wynagrodzenie podstawowe sprawiedliwe i wystarczające”. Można przyjąć, że to takie wynagrodzenie, które zapewnia zaspokojenie ich potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa (nie muszą martwić się o przyszłość), a także szacunku i uznania (często wysokość pensji jest wyznacznikiem osiągniętego statusu).

Autor podaje także przykłady zadań nudnych, które nie mają możliwości wywołać u pracowników MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ oraz takich, które nie wymagają twórczego podejścia (a jedynie zastosowania heurystyk).  Do realizacji takich zadań warto motywować „marchewkami”.

Do wszelkich innych zadań, według autora, należy motywować pracowników robiąc trzy rzeczy:
1. Dawać podwładnym autonomię (czyli pozwalać pracownikom robić to, co mają robić, tak jak chcą oraz kiedy i gdzie chcą)
2. Umożliwiać im dążenie do mistrzostwa (czyli, np. dawać zadania, które jednocześnie umożliwiają osiągania sukcesu, ale z drugiej strony nie są zbyt łatwe, wymagają wysiłku i odpowiednich kompetencji)
3. Wskazywać głębszy sens wykonywanej pracy (niech każda praca będzie wręcz misją, czymś co sprawia, że świat jest lepszy)

Jeśli zapewnimy te trzy aspekty pracy, wówczas nie będziemy musieli w zasadzie nikogo motywować, ponieważ nasi pracownicy będą się motywować sami z siebie.

To byłoby tyle na dziś. Kolejny wpis (i już ostatni) poświęcę na wskazanie Wam, drodzy Czytelnicy, najskuteczniejszych technik motywacyjnych. Głównie płynących z badań, w których miałem okazję uczestniczyć.

Miejcie dobry dzień! 🙂


[1] Franke R. H., Kaul J. D. (1978), The Hawthorne experiments: First statistical interpretation,  American Sociological Review, 1978, 43,s.  623-643.

[2] Harlow H. F., Harlow M. K., Meyer D. R. (1950), Learning motivated by a manipulation driveJournal of Experimental Psychology, 40(2), s. 228-234.

[3] Maslow A.H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, s.370-396.

[4] Cianci R., Gambrel P. (2003), Maslow’s hierarchy of needs: Does it apply in a collectivist culture, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8(2), s. 143–161;

Wahba M.,  Bridwell L. (1976), Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance. 15(2), s. 212–240.

[5] Deci E.L. (1971),  Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,  Journal of Personality and Social Psychology, 18, s.114;

Deci E.L. (1972),  Intrinsic Motivation Extrinsic Reinforcement and Inequity,  Journal of Personality and Social Psychology, 22, s.119-120.

[6] Glucksberg S. (1962), The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition, Journal of Experimental Psychology, 63(1), s.36-41.

[7] Pink D. (2009), DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Studio EMKA, Warszawa.