Motywowanie pracowników cz.3

Opisywana w poprzednim rozdziale metoda „kija i marchewki” dalej ma się bardzo dobrze w wielu organizacjach. Niemniej jednak od początku lat 30. XX wieku dokonywane są w niej systematyczne wyłomy.

NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA

Efekt Hawthorne

W 1927 roku w mieście Cicero, w pobliżu Chicago, przeprowadzono eksperyment, który dał zaskakujące wyniki. Eksperyment polegał na sprawdzeniu, jak oświetlenie stanowiska pracy wpłynie na wydajność robotników w fabryce Western Electric. Praca tych robotników (jak kogoś to ciekawi…) polegała na składaniu centralek telefonicznych.

Wynik eksperymentu był zupełnym zaskoczeniem, gdyż zarówno w grupie eksperymentalnej, której poprawiono oświetlenie, jak i w grupie kontrolnej, która pracowała tak jak dotychczas, wydajność pracy wzrosła[1]. Ale to nie wszystko. Po wyrównaniu oświetlenia do stanu początkowego, w grupie eksperymentalnej, jej wydajność znów się powiększyła.

Czyli nie dość, że zmiana oświetlenia na lepsze wpłynęła na wydajność pracy (co da się uzasadnić), to zmiana na gorsze też tego dokonała. A co najlepsze – w grupie kontrolnej, w której oświetlenie się nie zmieniło, wydajność także wzrosła. Było to wszystko kompletnie bez sensu 🙂

Zarówno poprawa oświetlenia, jak też jego pogorszenie oraz pozostawienie na tym samym poziomie wpływały na większą wydajność pracy. Jak myślicie, czemu tak się działo?

Elton Mayo (1880-1949), amerykański socjolog, który te eksperymenty przeprowadzał wysnuł wniosek, że wzrost wydajności nie był spowodowany (tak jak mógłby to przypuszczać Frederick Taylor) bodźcami materialnymi, ani też zmianą oświetlenia jako taką. Czynnikiem decydującym było zainteresowanie i uwaga badaczy, jaką oni poświęcali robotnikom.

Wkład tego eksperymentu w naukę o motywowaniu, to zwrócenie uwagi na inne niż materialne czynniki odpowiedzialne za wydajność pracy. Okazało się, że nie zawsze ten, kto ma okazję więcej zarobić, pracuje lepiej. Wzrost wydajności był spowodowany tym, że praca robotników była zauważana przez innych.

Wystarczy szefie, że zainteresujesz się pracą podwładnych, a zaczną oni działać wydajniej 🙂

Harry Harlow i makaki

Harry Harlow (1905-1981) był amerykańskim psychologiem, który przeprowadzał badania na rezusach (takich małpach zwanych inaczej makakami). Jednym z jego największych odkryć było zwrócenie uwagi na silną potrzebę bliskości, która może nawet przezwyciężać potrzebę zaspokajania głodu (w eksperymencie małe rezusy częściej wybierały sztuczną matkę, która była miękka w dotyku niż tę która dawała mleko). Innym odkryciem, wnoszącym fundamentalny wkład w nauki o zarządzaniu było zwrócenie uwagi na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ, jako siłę sprawczą zachowania (bez tego odkrycia, nie byłoby diagramu z części pierwszej naszego traktatu o motywowaniu 🙂 ).

Do 1949 roku praktycznie nikt nie podważał panującego dogmatu, że człowiek w pracy jest zewnątrzsterowny. Pracuje on, ponieważ otrzymuje wynagrodzenie pozwalające na zaspokojenie potrzeb biologicznych (takich jak np. głód).  Ewentualnie dlatego, że jest traktowany z uwagą przez kierownictwo (na skutek eksperymentów w fabrykach Hawthorne).

W 1949 roku Harlow przeprowadził eksperyment polegający na sprawdzeniu, jak rezusy uczą się rozwiązywać pewne łamigłówki (dość proste dla człowieka, ale trudne dla małp). Okazało się, że rezusy spontanicznie, z uwagą i determinacją podchodziły do rozwiązywania tych łamigłówek. Na pewno nie kierowały się biologicznym popędem, ani też nie otrzymywały za to zachowanie żadnej nagrody. A jednak tak się działo[2].

Ten eksperyment wprowadził na scenę pojęcie MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. Okazało się, że ludzie (oraz na pewno zwierzęta naczelne) wykonują pewne zadania tylko dlatego, że samo zadanie sprawia im radość.

Implikacje tego faktu są następujące – jeśli człowiek wykonuje pracę, która sprawia mu radość, nie potrzeba go do niej motywować. W pewnym sensie termin „motywowanie” przestaje mieć znaczenie. Główną funkcją menedżera jest wtedy zagwarantowanie, że podwładni wykonują to, co ich cieszy. Eksperyment podważył dogmat dotyczący tego, że człowiek w naturalnym stanie jest „bezczynny”, a każda praca jest dla niego nieprzyjemnością.  

Psychologia humanistyczna

Abraham Maslow (1908-1970), Carl Rogers (1902-1987) oraz Rollo May (1909-1984) są twórcami psychologii humanistycznej. Psychologia humanistyczna jest uznawana za trzecią siłę w psychologii po psychoanalizie i behawioryzmie. Psychoanaliza za główny czynnik motywujący człowieka uznaje nieuświadomione popędy. Behawioryzm – bodźce zewnętrzne. Psychologia humanistyczna jako pierwsza postulowała, że człowiekiem nie kierują jedynie instynkty, ani system kar i nagród. Utrzymywała, że człowiek jest jednostką autonomiczną, zdolną do wkładania wysiłku, aby osiągać wyższe cele, ukierunkowaną na samorealizację.

Te postulaty położyły wkład w nowoczesne podejście do motywowania pracowników. Psychologowie humanistyczni dostrzegli siłę MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ jako czynnika sprawczego ludzkich zachowań.  

Abraham Maslow stworzył koncepcję hierarchii potrzeb[3]. Wyszczególnił pięć motywów zachowania człowieka:

Rys. 2. Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: www.medianauka.pl

Według Maslowa potrzeby są ułożone hierarchicznie, od potrzeb fizjologicznych po potrzebę samorealizacji. Zaspokojenie potrzeb na poziomach niższych pozwala jednostce skupić się na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.

Jakkolwiek hierarchiczność potrzeb została poddana krytyce[4], to do dziś jest to wyznacznik dla menedżerów, jakie potrzeby pracowników należy spełnić, aby byli oni zmotywowani i zaangażowani w pracę.

Na przykład zapewnienie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych to odpowiednie wynagrodzenie, wygodne miejsce pracy, możliwość wzięcia zwolnienia lekarskiego, dostęp do toalety, kuchni w pracy itp. Pracodawca chcąc zapewnić zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa powinien zapewniać ciągłość zatrudnienia, spójne i przewidywalne zachowanie kadry menedżerskiej, stałe cele do realizacji (np. nie zmienianie celów co chwilę). Potrzebę przynależności i miłości można zapewnić poprzez kreowanie współpracy w zespole, kształtowanie dobrej atmosfery, skuteczne rozwiązywanie konfliktów. Potrzebę szacunku i uznania natomiast zaspokajają takie działania jak pochwały, awanse, czy wiara w kompetencje i umiejętności pracownika. Potrzebę samorealizacji można zapewnić poprzez dawanie pracownikom autonomii, rozwijanie ich kompetencji oraz dawanie poczucia sensu ich pracy.

Dlaczego nagrody powodują, że ludzie słabiej pracują?

Edward Deci (ur. 1942) jest amerykańskim psychologiem, twórcą pojęcia teorii autodeterminacji. Jako pierwszy odkrył on, że stosowanie nagród obniża MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ do realizacji jakiegoś zadania.

Deci przeprowadzał eksperymenty podobne do tych wykonywanych przez Harrego Harlowa. Tym razem jednak badanymi byli ludzie, a nie inne naczelne. Deci prosił uczestników eksperymentu o budowanie pewnych konstrukcji z klocków. Niektórym osobom płacił za poprawne zbudowanie konstrukcji, a innym nie. Okazało się, że osoby, które nie otrzymywały wynagrodzenia, o wiele częściej „bawiły” się w budowanie różnych konstrukcji z tychże klocków, kiedy miały wolny czas i mogły go wykorzystać w dowolny sposób. Osoby, którym płacono, w wolnym czasie raczej się tym nie zajmowały[5].

Inne badanie, potwierdzające, że osoby nagradzane pracują gorzej przeprowadził psycholog Samuel Glucksberg. W jego eksperymencie pewne zadanie wymagało myślenia nieszablonowego, tzw. wyjścia „out of the box”, aby problem rozwiązać. Badani nienagradzani finansowo o wiele szybciej to zadanie rozwiązywali[6]. Efekt, co ciekawe, nie działał jednak w przypadku zadania, które nie wymagało twórczego, kreatywnego podejścia. Wówczas osoby nagradzane wykonywały je szybciej.

Z badań Deciego i Glucksberga płyną pewne istotne wnioski dotyczące motywowania pracowników. Po pierwsze – jeśli ludziom płaci się za pracę, to istnieje ryzyko, że będą ją oni wykonywać tylko wówczas, kiedy będą motywowani zewnętrznie (sama praca przestanie być atrakcyjna). Po drugie, płacenie ludziom za wymyślanie twórczych i kreatywnych rozwiązań jest nieskuteczne.

W jaki sposób zatem płacić ludziom, aby nie zabijać ich MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ, ani też aby nie osłabiać ich kreatywnego i twórczego potencjału?

Daniel Pink w książce „DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”[7] pisze, że ludziom po prostu należy wypłacać „wynagrodzenie podstawowe sprawiedliwe i wystarczające”. Można przyjąć, że to takie wynagrodzenie, które zapewnia zaspokojenie ich potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa (nie muszą martwić się o przyszłość), a także szacunku i uznania (często wysokość pensji jest wyznacznikiem osiągniętego statusu).

Autor podaje także przykłady zadań nudnych, które nie mają możliwości wywołać u pracowników MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ oraz takich, które nie wymagają twórczego podejścia (a jedynie zastosowania heurystyk).  Do realizacji takich zadań warto motywować „marchewkami”.

Do wszelkich innych zadań, według autora, należy motywować pracowników robiąc trzy rzeczy:
1. Dawać podwładnym autonomię (czyli pozwalać pracownikom robić to, co mają robić, tak jak chcą oraz kiedy i gdzie chcą)
2. Umożliwiać im dążenie do mistrzostwa (czyli, np. dawać zadania, które jednocześnie umożliwiają osiągania sukcesu, ale z drugiej strony nie są zbyt łatwe, wymagają wysiłku i odpowiednich kompetencji)
3. Wskazywać głębszy sens wykonywanej pracy (niech każda praca będzie wręcz misją, czymś co sprawia, że świat jest lepszy)

Jeśli zapewnimy te trzy aspekty pracy, wówczas nie będziemy musieli w zasadzie nikogo motywować, ponieważ nasi pracownicy będą się motywować sami z siebie.

To byłoby tyle na dziś. Kolejny wpis (i już ostatni) poświęcę na wskazanie Wam, drodzy Czytelnicy, najskuteczniejszych technik motywacyjnych. Głównie płynących z badań, w których miałem okazję uczestniczyć.

Miejcie dobry dzień! 🙂


[1] Franke R. H., Kaul J. D. (1978), The Hawthorne experiments: First statistical interpretation,  American Sociological Review, 1978, 43,s.  623-643.

[2] Harlow H. F., Harlow M. K., Meyer D. R. (1950), Learning motivated by a manipulation driveJournal of Experimental Psychology, 40(2), s. 228-234.

[3] Maslow A.H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, s.370-396.

[4] Cianci R., Gambrel P. (2003), Maslow’s hierarchy of needs: Does it apply in a collectivist culture, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8(2), s. 143–161;

Wahba M.,  Bridwell L. (1976), Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance. 15(2), s. 212–240.

[5] Deci E.L. (1971),  Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,  Journal of Personality and Social Psychology, 18, s.114;

Deci E.L. (1972),  Intrinsic Motivation Extrinsic Reinforcement and Inequity,  Journal of Personality and Social Psychology, 22, s.119-120.

[6] Glucksberg S. (1962), The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition, Journal of Experimental Psychology, 63(1), s.36-41.

[7] Pink D. (2009), DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Studio EMKA, Warszawa.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *