Motywowanie pracowników cz. 4

Jako że pewnie jesteście już po lekturze poprzednich rozdziałów dotyczących tematyki motywowania (czyli części 1, 2 i 3) to wszyscy wiemy, że najlepiej odwoływać się do MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pracowników. Wówczas są oni samozmotywowani. Nie potrzebują żadnych zachęt ani kar zewnętrznych, aby efektywnie wykonywać swoją pracę.

Pytanie tylko brzmi – jak to zrobić?

W tej części znajdziecie odpowiedź na to pytanie.

NAJSKUTECZNIEJSZE TECHNIKI MOTYWACYJNE

Pracując dla wielu organizacji, w wielu projektach miałem okazję badać menedżerów Testem Taktyk Wpływu. Jest to test, który sprawdza, m.in. w jaki sposób przełożeni wywierają wpływ na podwładnych (czyli jak ich motywują). Stworzyli go Gary Yukl i Cecilia Falbe[1].

Test mierzy częstotliwość wykorzystywania 9 taktyk – Apelu osobistego, Ingracjacji, Inspiracji, Koalicji, Konsultacji, Legitymizacji, Presji, Racjonalnej Perswazji i Wymiany.

Oto opis poszczególnych technik motywowania:

Apel osobisty – Odwoływanie się do osobistych relacji z podwładnym, proszenie o przysługę.

Ingracjacja – Chwalenie i wprowadzanie podwładnych w dobry nastrój.

Inspiracja – Wzbudzanie entuzjazmu, odwoływanie się do wartości lub ideałów.

Koalicja – Odwoływanie się do innych ludzi np. przełożonych lub autorytetów.

Konsultacja – Pytanie o zdanie i uwzględnianie pomysłów pracowników w proponowanym rozwiązaniu.

Legitymizacja – Odwoływanie się do przepisów, zasad i procedur.

Presja – Stosowanie nacisku i żądań.

Racjonalna Perswazja – Racjonalne wskazywanie korzyści z danego działania. Odwoływanie się do faktów i danych.

Wymiana – Oferowanie korzyści w przyszłości. Odwoływanie się do nagród.

Na podstawie analizy czynnikowej oraz korelacji stosowanych technik z kompetencjami menedżerskimi, okazało się, że najskuteczniejszą techniką motywacyjną, działającą długoterminowo, oraz pozwalającą na budowanie dobrych relacji z podwładnymi jest Konsultacja. Kolejno, skuteczna jest także Racjonalna Perswazja.

Inspiracja jest techniką również skuteczną, choć wykorzystywana w nadmiarze, może być postrzegana jako technika manipulacyjna. Podobnie jest z Ingracjacją, która jest skuteczna umiarkowanie. Stosowana zbyt często również jest postrzegana jako manipulacyjna.

Taktykami dość nieskutecznymi okazały się Apel Osobisty, Koalicja i Wymiana. Natomiast techniki bardzo nieskuteczne to Legitymizacja i Presja.

Oto kolejność najskuteczniejszych technik:

  1. Konsultacja
  2. Racjonalna Perswazja
  3. Inspiracja
  4. Ingracjacja
  5. Apel Osobisty, Koalicja, Wymiana
  6. Presja
  7. Legitymizacja

Zatem konsultowanie, zadawanie pytań, dawanie udziału w decyzjach podwładnym, tzw. demokratyczne podejście do motywowania pracowników jest zgodne z postulatem Daniela Pinka, aby podwładnym dawać autonomię (o czym pisałem w poprzednim poście). Ich wpływ na swoją pracę, ustalanie celów, sytuację w firmie powoduje, że są oni bardziej zaangażowani w pracę i w ostatecznym rachunku efektywniejsi.

Tak z ciekawostek to nadmienię, że w Stanach Zjednoczonych uzyskano bardzo podobny wzór skutecznego motywowania[2]. Najskuteczniejszymi taktykami, podobnie jak w Polsce, okazały się także Konsultacja, Racjonalna Perswazja i Inspiracja. Natomiast najmniej skuteczne były Presja, Koalicja i Legitymizacja. Ingracjacja i Wymiana okazały się umiarkowanie skuteczne w motywowaniu podwładnych i współpracowników, ale nie były skuteczne w motywowaniu przełożonych (również ten kierunek badano).

Co ciekawe to w USA najczęściej stosowano Inspirację, Ingracjację i Presję w sytuacji motywowania podwładnych. Apel osobisty, Wymiana i Legitymizacja były stosowane najczęściej w sytuacji motywowania współpracowników. Koalicję stosowano, próbując wywrzeć wpływ na współpracowników i przełożonych. Samych przełożonych najczęściej motywowano odwołując się do Racjonalnej Perswazji.

ZESPOŁY WIRTUALNE, PROJEKTOWE, MULTIKULTUROWE

Mówi się, że trudnością w obecnych czasach jest dla menedżerów zarządzanie i motywowanie zespołów wirtualnych, projektowych czy multikulturowych. Ich wspólnym miernikiem jest to, że w tych zespołach przełożony nie może stosować tradycyjnych, opartych na kontroli i bezpośrednim kontakcie sposobów zarządzania.

Warto jednak na ten problem spojrzeć z drugiej strony. Być może zarządzanie zespołami macierzowymi, rozproszonymi, itp. jest w istocie pożądanym stanem docelowym, ułatwiającym wykorzystywanie skutecznych, nowoczesnych metod motywowania.

Szczególnie istotnym czynnikiem motywującym pracowników w zespołach wirtualnych jest ich autonomia co do sposobu, czasu i miejsca wykonywanej pracy. Skutkuje to silną MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ do podejmowania działań.

Dobrym przykładem potwierdzającym tę tezę jest największa i najpopularniejsza encyklopedia na świecie. Została stworzona przez zespół wirtualny (jej autorzy nie znają się niemal w ogóle), projektowy (de facto nie ma tam żadnych menedżerów) oraz multikulturowy (w jej tworzeniu brali udział ludzie z niemal wszystkich zakątków globu). Ten zespół nie był za swoją pracę w żaden sposób nagradzany, a mimo to jego produkt wygrał z produktem, który oferowała potężna firma Microsoft.

Tak – chodzi o Wikipedię. Natomiast nazwy encyklopedii Microsoftu już niemal nikt nie pamięta. Samoorganizujący się zespół wirtualny pokonał giganta. Autonomia, niezależność i poczucie wykonywania pracy, która ma sens, wygrały z tradycyjnym, opartym na zachętach finansowych podejściem do motywowania pracowników.

JAK KSZTAŁOWAĆ MOTYWUJĄCE ŚRODOWISKO PRACY?

W wielu organizacjach biznesowych realizowane są badania dotyczące zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań jest kopalnią wiedzy o tym, co motywuje pracowników do bycia zaangażowanym w firmę i do przejawiania zachowań ukierunkowanych na realizację celu przedsiębiorstwa. Jako konsultant biznesowy miałem okazję uczestniczyć w wielu projektach związanych z badaniem zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań dowodzi, jakie czynniki w Polsce są najskuteczniejszymi motywatorami.

Znajomość tych motywatorów pozwala pracodawcom kształtować motywujące środowisko pracy. Niestety nie ma jednolitego wzorca, do którego można dopasować wszystkie organizacje (ani nawet poszczególne zespoły w tej samej organizacji). Badanie zaangażowania warto realizować, gdyż może się okazać, że w danej firmie, pewien czynnik jest bardziej motywujący dla pracowników, niż w innych organizacjach.

Niemniej jednak, mając dostęp do kilkunastu badań (grupa badana to kilka tysięcy pracowników) można dojść do wniosku, że najistotniejszymi czynnikami motywacyjnymi dla polskich pracowników są (w kolejności alfabetycznej):

  1. Możliwości rozwoju w pracy (nawet na najniższych stanowiskach!)
  2. Możliwość wykorzystania swoich kompetencji na posiadanym stanowisku
  3. Osobowość pracowników (czyli na poziom zaangażowania wpływamy rekrutując zaangażowanych ludzi!)
  4. Wpływ na podejmowane w organizacji decyzje
  5. Współpraca w organizacji
  6. Wynagrodzenie powiązane z efektami pracy (a nie stała pensja!)

Podobne wyniki podaje prof. Maria Juchnowicz[3]. Z jej analiz wynika, że motywacyjne środowisko pracy jest rezultatem:

  1. Wynagrodzenia powiązanego z efektami pracy
  2. Możliwości rozwoju
  3. Dobrych relacji ze współpracownikami
  4. Możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności/treści pracy związanej z kompetencjami
  5. Partycypacji decyzyjnej
  6. Partycypacji finansowej/udziału w zyskach firmy
  7. Odpowiedniego wyposażenia technicznego
  8. Samodzielności wyboru sposobu wykonania pracy
  9. Wynagrodzenia odpowiedniego do wkładu pracy
  10. Możliwości awansu/ kariery w firmie

Czynniki związane z MOTYWACJĄ ZEWNĘTRZNĄ występują na obu listach, jednak nie są jedynymi motywatorami zwiększającymi zaangażowanie pracowników. Innych motywatorów jest więcej a część z nich jest niemal bezkosztowa.

Po co wydawać grube pieniądze na podwyżki, kiedy zmotywowany i zaangażowany zespół można osiągnąć zupełnie innymi sposobami?

PODSUMOWANIE

Człowieka do działania pobudzają dwie siły – MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i ZEWNĘTRZNA. MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to radość i satysfakcja z samego wykonywania pracy. MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie bodźce zewnętrzne zachęcające nas do podejmowania danego działania.

Historycznie, techniki motywacyjne opierały się na odwoływaniu się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (najczęściej poprzez system kar i nagród). W wielu organizacjach takie systemy działają do dzisiaj. Ma to jednak negatywne konsekwencje, gdyż obniża się wówczas MOTYWACJA WEWNĘTRZNA pracowników.

W obecnych czasach warto odejść od behawiorystycznego poglądu na pracownika jako istoty ukierunkowanej na osiąganie nagród w pracy i unikanie kar. W wielu badaniach wykazano, że ludzie potrafią wykonywać daną pracę tylko dlatego, że mają autonomię jak, kiedy i gdzie ją wykonywać), mają poczucie jej sensu lub też sama praca jest dla nich rozwijająca. Dobrym tego przykładem są zespoły wirtualne, czy projektowe, gdzie, pomimo braku nagród zewnętrznych, ludzie tworzą wysoką wartość (często lepszą niż w organizacjach zarządzanych zgodnie z paradygmatem nagród i kar).


[1] Yukl G., Falbe C. M (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts.  Journal of Applied Psychology, 75 (2), s.132-140.

[2] Yukl G.,  Tracey J. B. (1992), Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss,  Journal of Applied Psychology, 77(4),s. 525-535.

[3] //www.ipiss.com.pl/wp-content/uploads/downloads/2013/02/m_juchnowicz_zzl_3-4_2010.pdf (dostęp 03/10/2019)

Motywowanie pracowników cz.3

Opisywana w poprzednim rozdziale metoda „kija i marchewki” dalej ma się bardzo dobrze w wielu organizacjach. Niemniej jednak od początku lat 30. XX wieku dokonywane są w niej systematyczne wyłomy.

NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA

Efekt Hawthorne

W 1927 roku w mieście Cicero, w pobliżu Chicago, przeprowadzono eksperyment, który dał zaskakujące wyniki. Eksperyment polegał na sprawdzeniu, jak oświetlenie stanowiska pracy wpłynie na wydajność robotników w fabryce Western Electric. Praca tych robotników (jak kogoś to ciekawi…) polegała na składaniu centralek telefonicznych.

Wynik eksperymentu był zupełnym zaskoczeniem, gdyż zarówno w grupie eksperymentalnej, której poprawiono oświetlenie, jak i w grupie kontrolnej, która pracowała tak jak dotychczas, wydajność pracy wzrosła[1]. Ale to nie wszystko. Po wyrównaniu oświetlenia do stanu początkowego, w grupie eksperymentalnej, jej wydajność znów się powiększyła.

Czyli nie dość, że zmiana oświetlenia na lepsze wpłynęła na wydajność pracy (co da się uzasadnić), to zmiana na gorsze też tego dokonała. A co najlepsze – w grupie kontrolnej, w której oświetlenie się nie zmieniło, wydajność także wzrosła. Było to wszystko kompletnie bez sensu 🙂

Zarówno poprawa oświetlenia, jak też jego pogorszenie oraz pozostawienie na tym samym poziomie wpływały na większą wydajność pracy. Jak myślicie, czemu tak się działo?

Elton Mayo (1880-1949), amerykański socjolog, który te eksperymenty przeprowadzał wysnuł wniosek, że wzrost wydajności nie był spowodowany (tak jak mógłby to przypuszczać Frederick Taylor) bodźcami materialnymi, ani też zmianą oświetlenia jako taką. Czynnikiem decydującym było zainteresowanie i uwaga badaczy, jaką oni poświęcali robotnikom.

Wkład tego eksperymentu w naukę o motywowaniu, to zwrócenie uwagi na inne niż materialne czynniki odpowiedzialne za wydajność pracy. Okazało się, że nie zawsze ten, kto ma okazję więcej zarobić, pracuje lepiej. Wzrost wydajności był spowodowany tym, że praca robotników była zauważana przez innych.

Wystarczy szefie, że zainteresujesz się pracą podwładnych, a zaczną oni działać wydajniej 🙂

Harry Harlow i makaki

Harry Harlow (1905-1981) był amerykańskim psychologiem, który przeprowadzał badania na rezusach (takich małpach zwanych inaczej makakami). Jednym z jego największych odkryć było zwrócenie uwagi na silną potrzebę bliskości, która może nawet przezwyciężać potrzebę zaspokajania głodu (w eksperymencie małe rezusy częściej wybierały sztuczną matkę, która była miękka w dotyku niż tę która dawała mleko). Innym odkryciem, wnoszącym fundamentalny wkład w nauki o zarządzaniu było zwrócenie uwagi na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ, jako siłę sprawczą zachowania (bez tego odkrycia, nie byłoby diagramu z części pierwszej naszego traktatu o motywowaniu 🙂 ).

Do 1949 roku praktycznie nikt nie podważał panującego dogmatu, że człowiek w pracy jest zewnątrzsterowny. Pracuje on, ponieważ otrzymuje wynagrodzenie pozwalające na zaspokojenie potrzeb biologicznych (takich jak np. głód).  Ewentualnie dlatego, że jest traktowany z uwagą przez kierownictwo (na skutek eksperymentów w fabrykach Hawthorne).

W 1949 roku Harlow przeprowadził eksperyment polegający na sprawdzeniu, jak rezusy uczą się rozwiązywać pewne łamigłówki (dość proste dla człowieka, ale trudne dla małp). Okazało się, że rezusy spontanicznie, z uwagą i determinacją podchodziły do rozwiązywania tych łamigłówek. Na pewno nie kierowały się biologicznym popędem, ani też nie otrzymywały za to zachowanie żadnej nagrody. A jednak tak się działo[2].

Ten eksperyment wprowadził na scenę pojęcie MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. Okazało się, że ludzie (oraz na pewno zwierzęta naczelne) wykonują pewne zadania tylko dlatego, że samo zadanie sprawia im radość.

Implikacje tego faktu są następujące – jeśli człowiek wykonuje pracę, która sprawia mu radość, nie potrzeba go do niej motywować. W pewnym sensie termin „motywowanie” przestaje mieć znaczenie. Główną funkcją menedżera jest wtedy zagwarantowanie, że podwładni wykonują to, co ich cieszy. Eksperyment podważył dogmat dotyczący tego, że człowiek w naturalnym stanie jest „bezczynny”, a każda praca jest dla niego nieprzyjemnością.  

Psychologia humanistyczna

Abraham Maslow (1908-1970), Carl Rogers (1902-1987) oraz Rollo May (1909-1984) są twórcami psychologii humanistycznej. Psychologia humanistyczna jest uznawana za trzecią siłę w psychologii po psychoanalizie i behawioryzmie. Psychoanaliza za główny czynnik motywujący człowieka uznaje nieuświadomione popędy. Behawioryzm – bodźce zewnętrzne. Psychologia humanistyczna jako pierwsza postulowała, że człowiekiem nie kierują jedynie instynkty, ani system kar i nagród. Utrzymywała, że człowiek jest jednostką autonomiczną, zdolną do wkładania wysiłku, aby osiągać wyższe cele, ukierunkowaną na samorealizację.

Te postulaty położyły wkład w nowoczesne podejście do motywowania pracowników. Psychologowie humanistyczni dostrzegli siłę MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ jako czynnika sprawczego ludzkich zachowań.  

Abraham Maslow stworzył koncepcję hierarchii potrzeb[3]. Wyszczególnił pięć motywów zachowania człowieka:

Rys. 2. Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: www.medianauka.pl

Według Maslowa potrzeby są ułożone hierarchicznie, od potrzeb fizjologicznych po potrzebę samorealizacji. Zaspokojenie potrzeb na poziomach niższych pozwala jednostce skupić się na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.

Jakkolwiek hierarchiczność potrzeb została poddana krytyce[4], to do dziś jest to wyznacznik dla menedżerów, jakie potrzeby pracowników należy spełnić, aby byli oni zmotywowani i zaangażowani w pracę.

Na przykład zapewnienie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych to odpowiednie wynagrodzenie, wygodne miejsce pracy, możliwość wzięcia zwolnienia lekarskiego, dostęp do toalety, kuchni w pracy itp. Pracodawca chcąc zapewnić zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa powinien zapewniać ciągłość zatrudnienia, spójne i przewidywalne zachowanie kadry menedżerskiej, stałe cele do realizacji (np. nie zmienianie celów co chwilę). Potrzebę przynależności i miłości można zapewnić poprzez kreowanie współpracy w zespole, kształtowanie dobrej atmosfery, skuteczne rozwiązywanie konfliktów. Potrzebę szacunku i uznania natomiast zaspokajają takie działania jak pochwały, awanse, czy wiara w kompetencje i umiejętności pracownika. Potrzebę samorealizacji można zapewnić poprzez dawanie pracownikom autonomii, rozwijanie ich kompetencji oraz dawanie poczucia sensu ich pracy.

Dlaczego nagrody powodują, że ludzie słabiej pracują?

Edward Deci (ur. 1942) jest amerykańskim psychologiem, twórcą pojęcia teorii autodeterminacji. Jako pierwszy odkrył on, że stosowanie nagród obniża MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ do realizacji jakiegoś zadania.

Deci przeprowadzał eksperymenty podobne do tych wykonywanych przez Harrego Harlowa. Tym razem jednak badanymi byli ludzie, a nie inne naczelne. Deci prosił uczestników eksperymentu o budowanie pewnych konstrukcji z klocków. Niektórym osobom płacił za poprawne zbudowanie konstrukcji, a innym nie. Okazało się, że osoby, które nie otrzymywały wynagrodzenia, o wiele częściej „bawiły” się w budowanie różnych konstrukcji z tychże klocków, kiedy miały wolny czas i mogły go wykorzystać w dowolny sposób. Osoby, którym płacono, w wolnym czasie raczej się tym nie zajmowały[5].

Inne badanie, potwierdzające, że osoby nagradzane pracują gorzej przeprowadził psycholog Samuel Glucksberg. W jego eksperymencie pewne zadanie wymagało myślenia nieszablonowego, tzw. wyjścia „out of the box”, aby problem rozwiązać. Badani nienagradzani finansowo o wiele szybciej to zadanie rozwiązywali[6]. Efekt, co ciekawe, nie działał jednak w przypadku zadania, które nie wymagało twórczego, kreatywnego podejścia. Wówczas osoby nagradzane wykonywały je szybciej.

Z badań Deciego i Glucksberga płyną pewne istotne wnioski dotyczące motywowania pracowników. Po pierwsze – jeśli ludziom płaci się za pracę, to istnieje ryzyko, że będą ją oni wykonywać tylko wówczas, kiedy będą motywowani zewnętrznie (sama praca przestanie być atrakcyjna). Po drugie, płacenie ludziom za wymyślanie twórczych i kreatywnych rozwiązań jest nieskuteczne.

W jaki sposób zatem płacić ludziom, aby nie zabijać ich MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ, ani też aby nie osłabiać ich kreatywnego i twórczego potencjału?

Daniel Pink w książce „DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”[7] pisze, że ludziom po prostu należy wypłacać „wynagrodzenie podstawowe sprawiedliwe i wystarczające”. Można przyjąć, że to takie wynagrodzenie, które zapewnia zaspokojenie ich potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa (nie muszą martwić się o przyszłość), a także szacunku i uznania (często wysokość pensji jest wyznacznikiem osiągniętego statusu).

Autor podaje także przykłady zadań nudnych, które nie mają możliwości wywołać u pracowników MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ oraz takich, które nie wymagają twórczego podejścia (a jedynie zastosowania heurystyk).  Do realizacji takich zadań warto motywować „marchewkami”.

Do wszelkich innych zadań, według autora, należy motywować pracowników robiąc trzy rzeczy:
1. Dawać podwładnym autonomię (czyli pozwalać pracownikom robić to, co mają robić, tak jak chcą oraz kiedy i gdzie chcą)
2. Umożliwiać im dążenie do mistrzostwa (czyli, np. dawać zadania, które jednocześnie umożliwiają osiągania sukcesu, ale z drugiej strony nie są zbyt łatwe, wymagają wysiłku i odpowiednich kompetencji)
3. Wskazywać głębszy sens wykonywanej pracy (niech każda praca będzie wręcz misją, czymś co sprawia, że świat jest lepszy)

Jeśli zapewnimy te trzy aspekty pracy, wówczas nie będziemy musieli w zasadzie nikogo motywować, ponieważ nasi pracownicy będą się motywować sami z siebie.

To byłoby tyle na dziś. Kolejny wpis (i już ostatni) poświęcę na wskazanie Wam, drodzy Czytelnicy, najskuteczniejszych technik motywacyjnych. Głównie płynących z badań, w których miałem okazję uczestniczyć.

Miejcie dobry dzień! 🙂


[1] Franke R. H., Kaul J. D. (1978), The Hawthorne experiments: First statistical interpretation,  American Sociological Review, 1978, 43,s.  623-643.

[2] Harlow H. F., Harlow M. K., Meyer D. R. (1950), Learning motivated by a manipulation driveJournal of Experimental Psychology, 40(2), s. 228-234.

[3] Maslow A.H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, s.370-396.

[4] Cianci R., Gambrel P. (2003), Maslow’s hierarchy of needs: Does it apply in a collectivist culture, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8(2), s. 143–161;

Wahba M.,  Bridwell L. (1976), Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance. 15(2), s. 212–240.

[5] Deci E.L. (1971),  Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,  Journal of Personality and Social Psychology, 18, s.114;

Deci E.L. (1972),  Intrinsic Motivation Extrinsic Reinforcement and Inequity,  Journal of Personality and Social Psychology, 22, s.119-120.

[6] Glucksberg S. (1962), The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition, Journal of Experimental Psychology, 63(1), s.36-41.

[7] Pink D. (2009), DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Studio EMKA, Warszawa.

Kto silniejszy? Człowiek czy sytuacja?

Ludzki mózg to maszyna niezwykła. Z jednej strony, do tej pory naukowcom nie udało się stworzyć jego mechanicznej kopii (co świadczy o niesamowitym zaawansowaniu tegoż mózgu). Z drugiej strony jednakowoż popełnia on tak kardynalne błędy w ocenie rzeczywistości, że cudem jeszcze ludzkość jako tako funkcjonuje (choć podobno już niewiele nam czasu zostało z powodu zmian klimatycznych).

Na przykład nasz mózg powiada nam, że to Słońce krąży dookoła Ziemi a nie odwrotnie. Bo to Słońce kroczy po nieboskłonie, a nie Słońce tkwi nieruchomo, a my się kręcimy. Żeby przekonać innych, że jest odwrotnie trzeba było kilkuset lat oraz paru trupów na stosach. Bo prawda okazała się wbrew naszym zmysłom i przekonaniom zakotwiczonym w mózgu.

W psychologii jest podobnie, z tym że na szczęście już nie ma stosów. Chyba kilkaset lat będzie musiało minąć zanim ogarniemy, że to nie cechy indywidualne człowieka wpływają na to jak on się zachowuje. To sytuacja jest główną przyczyną zachowania człowieka.

CO BYŚ ZROBIŁ, GDYBYŚ MUSIAŁ

Kiedy ktoś zrobi coś głupiego, to tłumaczymy to tym, że ta osoba jest głupia. Jak coś mądrego, to znaczy, że jest mądry. Jak ktoś zrobi coś ohydnego, to mówimy, że ten ktoś jest burakiem. A jak dokona czegoś wielkiego, to tłumaczymy to tym, że jest on wspaniałym człowiekiem. Tak nam mówi nasz mózg. Ludzie postępują tak a nie inaczej, bo tacy są. Złodzieje kradną a altruiści pomagają. Złodziej nie stanie się nagle hojnym darczyńcą a hojny darczyńca złodziejem. To nam podpowiada nasz mózg.

Większość z nas jest porządna, no nie? Raczej nie przeklinamy, raczej sprzątamy kupkę naszego pieska z trawnika, nie używamy przemocy. W takim razie, jeśli ktoś nam powie, że bylibyśmy w stanie zabić człowieka bez specjalnego powodu, wywołałoby to w nas odruch pukania się w głowę. To niemożliwe przecież. Nasze normy moralne odrzucają przemoc, a tu ktoś bredzi o morderstwie. Morderstwo czy tortury popełniają ludzie nienormalni, psychopatyczni, sadyści itp. Zwykli ludzie tak się nie zachowują – podpowiada nam nasz mózg.

Niestety nasz mózg się myli. I to grubo.

Ludobójstwa, rzezie i pogromy nie są dziełem zwyrodnialców, degeneratów i dewiantów. Robią to dobrzy tatusiowie i przykładni synowie. Robią to osoby, które nie różnią się pod względem cech osobowościowych od innych. Udowodniono to w ogromnej liczbie przypadków (np. badając nazistów albo prowadząc badania eksperymentalne w tym temacie na populacji „normalnych” osób). Literatura z zakresu psychologii społecznej jest pełna opisów eksperymentów, kiedy to zwykli ludzie bez mrugnięcia okiem czynią krzywdę swoim bliźnim.

Jak ktoś chce coś więcej się w tym temacie dowiedzieć, to wystarczy poczytać zwykłą Wikipedię (to nie blog dla fachowców, więc nie będę tu sypał anglojęzycznymi odniesieniami, bo i tak nikt ich nie przeczyta, a Wikipedię raczej tak). No więc wejdźcie i poczytajcie sobie o tym tutaj, tutaj albo tutaj.

TO SYTUACJA CIĘ DEPRAWUJE (LUB CZYNI CIĘ BOHATEREM)

Okazuje się, że to, w jakiej sytuacji się znajdziemy najsilniej wpływa na to, jak się zachowamy. Na przykład jesteś pewien, że pomagasz innym, kiedy znajdą się w trudnej sytuacji?

Otóż nie! To zależy od sytuacji, czy pomożesz człowiekowi na ulicy, który przechodzi zawał serca. Jeśli będziesz sam i nikogo nie będzie w pobliżu, jest ogromna szansa, że pomożesz. Jeśli ktoś będzie na zawał umierał na środku zatłoczonym chodniku, jest mała szansa, że ktokolwiek się zatrzyma. Paradoks? Tak, ale potwierdzony. Im więcej osób, tym mniejsza szansa otrzymania pomocy. Nieważne, czy ludzie są osobowościowo nastawieni na niesienie pomocy czy nie. To czynnik sytuacyjny wpływa na to, jak się zachowają (poczytajcie o tym tutaj albo tutaj).

Więc Twoja pomoc będzie zależała od tego, czy będziesz sam, czy nie, a nie od Twojego przekonania, że na pewno to zrobisz.

JAK TĘ SIŁĘ WYKORZYSTAĆ W ZARZĄDZANIU LUDŹMI

Siła sytuacji jest ogromna. To czy będziemy mordercami czy bohaterami zależy od drobnych różnic w strukturze sytuacji. Nie wiem czy to dobrze, czy źle… To pytanie bardziej do filozofów czy etyków. Zajmijmy się tą siłą pod kątem psychologii.

Przedstawiałem jakiś czas temu model zachowania się człowieka w organizacji (tutaj). Chyba trochę źle go przedstawiłem, ponieważ poszczególne bloki tego modelu są równej wielkości. To uproszczenie, ponieważ przypuszczam, że blok MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA powinien być o wiele większy niż blok MOTYWACJA WEWNĘTRZNA czy KOMPETENCJE.

W szkoleniach mówi się, że efektywność pracownika zależy w 50% od niego samego, a w 50% od szefa. Na podstawie wiedzy z badań chyba można wyciągnąć wniosek, że od szefa może zależeć jeszcze więcej. Należy też przyjąć założenie, że szef jest nie tylko uosobieniem postaci przełożonego, ale także i kultury organizacyjnej, systemu pracy, wartości panujących w firmie.

Na podstawie licznych dowodów można wysunąć tezę, że „dobry” pracownik jest w stanie pracować fatalnie, a „zły” jest w stanie pracować dobrze. To od nas zależy – szefów, działów personalnych czy konsultantów, psychologów, która opcja będzie częstsza w naszej organizacji.

INSTRUKTAŻ WYKORZYSTANIA SIŁY SYTUACJI

No więc co warto robić, aby siłę sytuacji wykorzystać na naszą korzyść?

  1. Szukaj czynników, które decydują o tym, czy ktoś odniósł sukces. Nie mów „to dlatego, że jest pracowity” albo „ jest zdolny” albo jakiśtam. Kombinuj, eksperymentuj, sprawdzaj jakie sytuacje powodują, że pracownicy działają efektywnie, a jakie sytuacje powodują porażki. Przykład? Banalnie prosty. Pracownik najedzony lepiej pracuje od głodnego. Jak się spieszysz, to nie kosztem przerwy na lunch. Najlepsi pracownicy będą pracowali źle, jak się nie najedzą, albo nie wyśpią. Mało kto zwraca uwagę na takie błahostki, a mogą one decydować o sukcesie lub porażce całej firmy.
  2. Mów i myśl dobrze o swoich pracownikach. Twoje nastawienie, jako autorytetu, jest kluczowe. Nasze przekonania o innych, że są w stanie odnieść sukces powodują, że szanse sukcesu są wówczas istotnie większe (trochę o tym pisałem już tutaj).
  3. Z badań wynika (też już o tym pisałem tutaj), że zaangażowani pracownicy pracują w firmach które dają możliwości rozwoju, dają możliwość wykorzystania kompetencji na swoim stanowisku, dają im wpływ na podejmowane w organizacji decyzje, wspierają współpracę w zespołach i pomiędzy zespołami, dają wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników (a nie stałą pensję). Jeśli w Twojej firmie o to zadbasz, to nawet jak zrekrutujesz osoby z niskim albo średnim potencjałem, to przegonisz firmę, która zatrudniła lepszych (bo np. im więcej zapłaciła), ale nie zadbała o wykorzystanie sił sytuacyjnych.
  4. No właśnie. Nie ścigaj się na pensje. Żeby ludzie w Twojej firmie byli efektywni, nie musisz od razu zatrudniać najlepszych. Lepiej zatrudnić średnich (i płacić im średnio), ale dbać o siły sytuacyjne (co jest tańsze) niż płacić i zatrudniać najlepszych, ale olewać to czy mają możliwości rozwoju, albo czy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Firma, która zaprzęga siły sytuacyjne do pomocy wygra z taką, która tylko liczy na „jakość zasobów ludzkich”.

CO Z OSOBOWOŚCIĄ W TAKIM RAZIE?

Żeby nie było… Siły sytuacyjne są potężne, ale osobowość i czynniki dyspozycyjne też grają rolę. Zwykle jednak ta rola jest przeceniana. Dlatego skupiłem się na podkreśleniu tego, jak ważna jest sytuacja. Większe jest prawdopodobieństwo, że dobry pracownik będzie pracował źle, gdy natrafi na przeciwdziałające mu siły sytuacyjne niż prawdopodobieństwo, że pokona te siły i będzie pracował efektywnie w niesprzyjającym środowisku.

Ponadto większość ludzi, zgodnie z rozkładem normalnym ma cechy w środku skali. Większość ludzi jest przeciętnie pracowita, przeciętnie empatyczna, przeciętnie towarzyska i przeciętnie pewna siebie. Zakładaj, że Twój zespół jest złożony z przeciętnych, normalnych, nie odchylających się, ani w jedną, ani w drugą stronę osób.

To Ty, kształtując odpowiednio sytuację sprawisz, że będzie pracował ponadprzeciętnie.

A jeśli Twój zespół zawiedzie, możesz mieć pretensje do siebie o to, że nie wykorzystałeś sił sytuacyjnych. 

Nie czepiaj się wówczas pracowników. Zachowywali się tylko tak, jak dana sytuacja to na nich wymusiła.

Oceny oparte na przeszłości i ocena skierowana na przyszłość

 

Bardzo podoba mi się jedno rozwiązanie, które wdraża firma Deloitte. To rozwiązanie podważa dotychczasowe trendy związane z oceną pracowników.

 

ZNACIE METODĘ OCENY PRACOWNIKÓW TYPU 360 STOPNI?

Pewnie wielu z Was ją stosuje albo jest do stosowania zmuszonych. Dla niewtajemniczonych przypomnę tylko, że jest to metoda oceny polegająca na tym, że grupa współpracowników (zaliczają się do niej szef, podwładni, współpracownicy z tego samego poziomu, czasem klienci wewnętrzni itp.) ocenia częstotliwość zachowań osoby ocenianej. Te zachowania są skategoryzowane w określone kompetencje. Na przykład moim szefem jest Kowalski i wypełniam kwestionariusz, w którym są różne zachowania. Muszę w tym kwestionariuszu ocenić jak często mój szef, czyli przykładowy Kowalski, te zachowania w ciągu ostatniego roku stosował. Na przykład, czy krzyczał na mnie (oceniam czy często, czy rzadko, czy czasami, albo od czasu do czasu na mnie krzyczał), czy chwalił mnie (też oceniam, czy często to robił, czasem, albo w ogóle), czy robił jeszcze inne ważne rzeczy żeby mnie dajmy na to zmotywować. Zatem skupiam się na przeszłości – na tym co szef robił, albo czego nie robił.

 

PRZESZŁOŚĆ JEST KIEPSKĄ MIARĄ PRZYSZŁOŚCI

No i tu się rodzi problem. Oceniamy przeszłość, która może nam w ograniczonym stopniu prognozować przyszłość. No i druga sprawa. Tylko promil osób w populacji ma taką pamięć, żeby móc stwierdzić, czy mój szef 9 miesięcy temu mnie chwalił często, czy raczej bardzo często. Czyli oceniamy przeszłość do roku wstecz, kiedy tak naprawdę pamiętamy mniej więcej, co się działo w ostatnim miesiącu, góra dwóch.

Znaczy, że nie jesteśmy w stanie raz na rok ocenić obiektywnie, co się w przeciągu tego roku wydarzyło. De facto oceniamy tylko ostatnie parę tygodni. Pozostała część czasu jest w ocenie nieuwzględniania, no chyba, że zdarzył się jakiś bardzo wyraźny incydent (np. dostałem taki opiernicz od szefa, że pamiętam go do dziś:)).

Napomknę tylko, że oceniać częściej – np. raz w miesiącu jest niemożliwe, gdyż zwyczajnie zajmuje to za dużo czasu. Nie dość, że trzeba ocenić kilka albo kilkanaście osób, to jeszcze dla każdej osoby ocenianej jest przygotowywany z tej oceny raport, który jest następnie omawiany. A jeszcze, żeby to miało sens trzeba wypracować wnioski na przyszłość z każdą osobą badaną. Na zwykłą pracę w tej sytuacji zostałoby niewiele czasu.

 

OCENA ŚWIADCZY O OCENIAJĄCYM, A NIE OCENIANYM

Kolejna sprawa. Jak wykazały badania, (tu jest dostęp) osoby, które oceniają, tak naprawdę filtrują ocenę przez swoje postrzeganie danego zachowania, swoje generalne nastawienie do osoby badanej, swoje własne kompetencje. Jak podają przytoczone badania, aż 53% do 62% wariancji oceny zależy od osoby oceniającej, a tylko 21% do 25% wariancji zależy od kompetencji osoby ocenianej. Czyli jak w starym kawale – nieważny temat pracy magisterskiej, ważna osoba promotora. Jak trafimy na łagodnych oceniających – dostaniemy wysokie oceny. Jak trafimy na czepialskich – oceny będziemy mieli niskie, nawet jak obiektywnie zasługujemy na wysokie.

I dlatego ocena typu 360 stopni jest w gruncie rzeczy bardziej zabawą socjometryczną niż rzetelnym pomiarem kompetencji. Co zrobić jednak, aby poprawić jej obiektywizm?

 

NOWY POMYSŁ NA OCENĘ TYPU 360 STOPNI

Właśnie pomysł Deloitte chciałbym przytoczyć. Próbuje on w pewien sposób walczyć z tymi aspektami oceny, które wypisałem powyżej, a które wpływają na jej subiektywizm.

W tym pomyśle szef, współpracownicy, podwładni, klienci wewnętrzni itp. nie oceniają przeszłych zachowań osoby badanej. Oceniają one natomiast przyszłość. Czyli co by z osobą badaną zrobiły, do czego zaprosiły, w jakim projekcie umieściły itd. Przykładowo mogą oceniać czy chętnie by uczestniczyły jako słuchacze w prezentacji głoszonej przez Kowalskiego czy nie. Albo czy z Kowalskim wybrały się do trudnego klienta, czy nie.

Dzięki temu nie oceniamy bezpośrednio przeszłości, tylko skupiamy się na oczekiwaniach wobec osób badanych. Nie musimy sobie przypominać zachowań Kowalskiego sprzed 10 miesięcy.

Po drugie odpada nam subiektywizm oceny jako zarzut, ponieważ właśnie w tej metodzie subiektywizm nie jest czymś złym. Jeśli mamy ocenić, czy ktoś coś zrobił, albo nie zrobił, jest to ocena pewnego faktu. To się wydarzyło albo nie wydarzyło. Można się w takiej ocenie pomylić. Np. stwierdzić, że ktoś w ostatnim roku kogoś pochwalił, kiedy w istocie tak wcale nie było. Jeśli natomiast mówimy o przyszłości i swoich oczekiwaniach wobec osoby badanej nie możemy się w tej sytuacji pomylić! Jedyną pomyłkę możemy mieć w stosunku do własnych oczekiwań. Ale jest ona raczej mało prawdopodobna, gdyż zwykle wiemy jakie odczucia i preferencje mamy w tym momencie.  Nie musimy się natomiast odnosić do sytuacji zewnętrznej i obiektywnych faktów.

Ja wiem, że na razie to brzmi dość ogólnie, ale w mojej opinii warto doskonalić zestaw pytań odnoszących się do przyszłości i na ich podstawie tworzyć kwestionariusze do oceny typu 360 stopni.

Myślicie, że to dobry kierunek? Ja myślę, że tak, ale chętnie poczytam, jak ktoś się nie zgadza 🙂

 

 

Słuchaj radia a bardziej polubisz swoją pracę!

 

Dziś w audycji radiowej Kuby Strzyczkowskiego w Programie 3 Polskiego Radia pt. „Za a nawet przeciw” pytanie brzmiało „Czy lubisz swoją pracę?”. W audycji wypowiadali się słuchacze, którzy mailowo albo telefonicznie na to pytanie odpowiadali. Temat, jak wiecie, jest dla mnie bardzo ciekawy. Zresztą pisałem już o tym, co determinuje nasze zaangażowanie w pracę tutaj. Lubienie pracy nie do końca jest tym samym co zaangażowanie w pracę, ale generalnie potocznie te wyrażenia są rozumiane bardzo podobnie.

 

CZY LUBIMY SWOJĄ PRACĘ?

90% osób dzwoniących lub piszących do audycji redaktora Strzyczkowskiego pozytywnie na to pytanie odpowiedziało. Natomiast w ankiecie, która jest częścią audycji, 59% osób odpowiedziało, że lubi swoją pracę (wyniki tutaj). Z drugiej strony badania prowadzone przez Instytut Gallupa wskazują zupełnie coś innego. Okazuje się z nich, że 13% pracowników na świecie jest zaangażowanych w pracę, a 63% nie jest. Gallup utożsamia zaangażowanie w pracę z satysfakcją z pracy, która jest pobliska lubieniu pracy. Zatem z audycji radiowej wynika, że generalnie lubimy swoją pracę, a z badań Gallupa wychodzi, że nie lubimy.

 

Temat jest oczywiście megazłożony, ale nie będę w niego wchodził głębiej. Przynajmniej nie w tym poście. Dziś będzie na lekko 🙂

Zwrócę uwagę na pewien aspekt metodologiczny w tej całej zabawie. Otóż różne są zastosowane narzędzia badawcze, które wykorzystuje Gallup i audycja radiowa.

Problem dotyczy reprezentatywności grupy badanej. Mamy dane z 3 źródeł, czyli jakby 3 grup respondentów:

  1. Słuchaczy dzwoniących do radia (90% lubiących pracę)
  2. Słuchaczy odpowiadających na ankietę internetową odpalaną przy okazji audycji radiowej (59% lubiących pracę)
  3. Pracowników odpowiadających na ankietę Gallupa (13% lubiących pracę)

Najważniejszy wniosek metodologiczny jaki płynie z rozbieżności w tych wynikach jest taki, że grupa pierwsza i druga nie są reprezentatywne. Tymi grupami są tylko i wyłącznie słuchacze Programu 3 Polskiego Radia. Więc wniosek jest prosty – słuchacze radiowej Trójki lubią swoją pracę bardziej niż inni 🙂

 

No i druga sprawa. Audycja jest nadawana w dni powszednie o godzinie 12.00. Czyli osoby, które dzwonią, mają taką pracę, że mogą w dzień powszedni po godzinie 12.00 słuchać ze zrozumieniem radia i jeszcze na dodatek do niego dzwonić. Ergo mają w miarę dużą autonomię w tej pracy wykonywaniu. Ankieta radiowa mniej czasu zajmuje i jej wyniki są już nieco inne. Mniej osób deklaruje lubienie swojej pracy. A badania Gallupa dotyczące wszystkich pracowników, czyli tych, którzy na luzie mogą sobie słuchać radia o 12.00 w dzień powszedni i tych, którzy raczej nie mogą wskazują, że pracy generalnie nie lubimy.

Zatem co zrobić, żeby polubić swoją pracę?

  1. Słuchać Programu 3 Polskiego Radia
  2. Wybrać taką pracę w której to jest możliwe w dzień powszedni o godzinie 12.00

A jak to u Was wygląda?

  1. Słuchacie trójki?
  2. Możecie słuchać ze zrozumieniem radia w dzień powszedni o 12.00?
  3. Lubicie swoją pracę?

No właśnie. Czy te 3 czynniki są ze sobą powiązane? Czy to tylko przypadek?