Motywowanie pracowników cz. 4

Jako że pewnie jesteście już po lekturze poprzednich rozdziałów dotyczących tematyki motywowania (czyli części 1, 2 i 3) to wszyscy wiemy, że najlepiej odwoływać się do MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pracowników. Wówczas są oni samozmotywowani. Nie potrzebują żadnych zachęt ani kar zewnętrznych, aby efektywnie wykonywać swoją pracę.

Pytanie tylko brzmi – jak to zrobić?

W tej części znajdziecie odpowiedź na to pytanie.

NAJSKUTECZNIEJSZE TECHNIKI MOTYWACYJNE

Pracując dla wielu organizacji, w wielu projektach miałem okazję badać menedżerów Testem Taktyk Wpływu. Jest to test, który sprawdza, m.in. w jaki sposób przełożeni wywierają wpływ na podwładnych (czyli jak ich motywują). Stworzyli go Gary Yukl i Cecilia Falbe[1].

Test mierzy częstotliwość wykorzystywania 9 taktyk – Apelu osobistego, Ingracjacji, Inspiracji, Koalicji, Konsultacji, Legitymizacji, Presji, Racjonalnej Perswazji i Wymiany.

Oto opis poszczególnych technik motywowania:

Apel osobisty – Odwoływanie się do osobistych relacji z podwładnym, proszenie o przysługę.

Ingracjacja – Chwalenie i wprowadzanie podwładnych w dobry nastrój.

Inspiracja – Wzbudzanie entuzjazmu, odwoływanie się do wartości lub ideałów.

Koalicja – Odwoływanie się do innych ludzi np. przełożonych lub autorytetów.

Konsultacja – Pytanie o zdanie i uwzględnianie pomysłów pracowników w proponowanym rozwiązaniu.

Legitymizacja – Odwoływanie się do przepisów, zasad i procedur.

Presja – Stosowanie nacisku i żądań.

Racjonalna Perswazja – Racjonalne wskazywanie korzyści z danego działania. Odwoływanie się do faktów i danych.

Wymiana – Oferowanie korzyści w przyszłości. Odwoływanie się do nagród.

Na podstawie analizy czynnikowej oraz korelacji stosowanych technik z kompetencjami menedżerskimi, okazało się, że najskuteczniejszą techniką motywacyjną, działającą długoterminowo, oraz pozwalającą na budowanie dobrych relacji z podwładnymi jest Konsultacja. Kolejno, skuteczna jest także Racjonalna Perswazja.

Inspiracja jest techniką również skuteczną, choć wykorzystywana w nadmiarze, może być postrzegana jako technika manipulacyjna. Podobnie jest z Ingracjacją, która jest skuteczna umiarkowanie. Stosowana zbyt często również jest postrzegana jako manipulacyjna.

Taktykami dość nieskutecznymi okazały się Apel Osobisty, Koalicja i Wymiana. Natomiast techniki bardzo nieskuteczne to Legitymizacja i Presja.

Oto kolejność najskuteczniejszych technik:

  1. Konsultacja
  2. Racjonalna Perswazja
  3. Inspiracja
  4. Ingracjacja
  5. Apel Osobisty, Koalicja, Wymiana
  6. Presja
  7. Legitymizacja

Zatem konsultowanie, zadawanie pytań, dawanie udziału w decyzjach podwładnym, tzw. demokratyczne podejście do motywowania pracowników jest zgodne z postulatem Daniela Pinka, aby podwładnym dawać autonomię (o czym pisałem w poprzednim poście). Ich wpływ na swoją pracę, ustalanie celów, sytuację w firmie powoduje, że są oni bardziej zaangażowani w pracę i w ostatecznym rachunku efektywniejsi.

Tak z ciekawostek to nadmienię, że w Stanach Zjednoczonych uzyskano bardzo podobny wzór skutecznego motywowania[2]. Najskuteczniejszymi taktykami, podobnie jak w Polsce, okazały się także Konsultacja, Racjonalna Perswazja i Inspiracja. Natomiast najmniej skuteczne były Presja, Koalicja i Legitymizacja. Ingracjacja i Wymiana okazały się umiarkowanie skuteczne w motywowaniu podwładnych i współpracowników, ale nie były skuteczne w motywowaniu przełożonych (również ten kierunek badano).

Co ciekawe to w USA najczęściej stosowano Inspirację, Ingracjację i Presję w sytuacji motywowania podwładnych. Apel osobisty, Wymiana i Legitymizacja były stosowane najczęściej w sytuacji motywowania współpracowników. Koalicję stosowano, próbując wywrzeć wpływ na współpracowników i przełożonych. Samych przełożonych najczęściej motywowano odwołując się do Racjonalnej Perswazji.

ZESPOŁY WIRTUALNE, PROJEKTOWE, MULTIKULTUROWE

Mówi się, że trudnością w obecnych czasach jest dla menedżerów zarządzanie i motywowanie zespołów wirtualnych, projektowych czy multikulturowych. Ich wspólnym miernikiem jest to, że w tych zespołach przełożony nie może stosować tradycyjnych, opartych na kontroli i bezpośrednim kontakcie sposobów zarządzania.

Warto jednak na ten problem spojrzeć z drugiej strony. Być może zarządzanie zespołami macierzowymi, rozproszonymi, itp. jest w istocie pożądanym stanem docelowym, ułatwiającym wykorzystywanie skutecznych, nowoczesnych metod motywowania.

Szczególnie istotnym czynnikiem motywującym pracowników w zespołach wirtualnych jest ich autonomia co do sposobu, czasu i miejsca wykonywanej pracy. Skutkuje to silną MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ do podejmowania działań.

Dobrym przykładem potwierdzającym tę tezę jest największa i najpopularniejsza encyklopedia na świecie. Została stworzona przez zespół wirtualny (jej autorzy nie znają się niemal w ogóle), projektowy (de facto nie ma tam żadnych menedżerów) oraz multikulturowy (w jej tworzeniu brali udział ludzie z niemal wszystkich zakątków globu). Ten zespół nie był za swoją pracę w żaden sposób nagradzany, a mimo to jego produkt wygrał z produktem, który oferowała potężna firma Microsoft.

Tak – chodzi o Wikipedię. Natomiast nazwy encyklopedii Microsoftu już niemal nikt nie pamięta. Samoorganizujący się zespół wirtualny pokonał giganta. Autonomia, niezależność i poczucie wykonywania pracy, która ma sens, wygrały z tradycyjnym, opartym na zachętach finansowych podejściem do motywowania pracowników.

JAK KSZTAŁOWAĆ MOTYWUJĄCE ŚRODOWISKO PRACY?

W wielu organizacjach biznesowych realizowane są badania dotyczące zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań jest kopalnią wiedzy o tym, co motywuje pracowników do bycia zaangażowanym w firmę i do przejawiania zachowań ukierunkowanych na realizację celu przedsiębiorstwa. Jako konsultant biznesowy miałem okazję uczestniczyć w wielu projektach związanych z badaniem zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań dowodzi, jakie czynniki w Polsce są najskuteczniejszymi motywatorami.

Znajomość tych motywatorów pozwala pracodawcom kształtować motywujące środowisko pracy. Niestety nie ma jednolitego wzorca, do którego można dopasować wszystkie organizacje (ani nawet poszczególne zespoły w tej samej organizacji). Badanie zaangażowania warto realizować, gdyż może się okazać, że w danej firmie, pewien czynnik jest bardziej motywujący dla pracowników, niż w innych organizacjach.

Niemniej jednak, mając dostęp do kilkunastu badań (grupa badana to kilka tysięcy pracowników) można dojść do wniosku, że najistotniejszymi czynnikami motywacyjnymi dla polskich pracowników są (w kolejności alfabetycznej):

  1. Możliwości rozwoju w pracy (nawet na najniższych stanowiskach!)
  2. Możliwość wykorzystania swoich kompetencji na posiadanym stanowisku
  3. Osobowość pracowników (czyli na poziom zaangażowania wpływamy rekrutując zaangażowanych ludzi!)
  4. Wpływ na podejmowane w organizacji decyzje
  5. Współpraca w organizacji
  6. Wynagrodzenie powiązane z efektami pracy (a nie stała pensja!)

Podobne wyniki podaje prof. Maria Juchnowicz[3]. Z jej analiz wynika, że motywacyjne środowisko pracy jest rezultatem:

  1. Wynagrodzenia powiązanego z efektami pracy
  2. Możliwości rozwoju
  3. Dobrych relacji ze współpracownikami
  4. Możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności/treści pracy związanej z kompetencjami
  5. Partycypacji decyzyjnej
  6. Partycypacji finansowej/udziału w zyskach firmy
  7. Odpowiedniego wyposażenia technicznego
  8. Samodzielności wyboru sposobu wykonania pracy
  9. Wynagrodzenia odpowiedniego do wkładu pracy
  10. Możliwości awansu/ kariery w firmie

Czynniki związane z MOTYWACJĄ ZEWNĘTRZNĄ występują na obu listach, jednak nie są jedynymi motywatorami zwiększającymi zaangażowanie pracowników. Innych motywatorów jest więcej a część z nich jest niemal bezkosztowa.

Po co wydawać grube pieniądze na podwyżki, kiedy zmotywowany i zaangażowany zespół można osiągnąć zupełnie innymi sposobami?

PODSUMOWANIE

Człowieka do działania pobudzają dwie siły – MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i ZEWNĘTRZNA. MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to radość i satysfakcja z samego wykonywania pracy. MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie bodźce zewnętrzne zachęcające nas do podejmowania danego działania.

Historycznie, techniki motywacyjne opierały się na odwoływaniu się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (najczęściej poprzez system kar i nagród). W wielu organizacjach takie systemy działają do dzisiaj. Ma to jednak negatywne konsekwencje, gdyż obniża się wówczas MOTYWACJA WEWNĘTRZNA pracowników.

W obecnych czasach warto odejść od behawiorystycznego poglądu na pracownika jako istoty ukierunkowanej na osiąganie nagród w pracy i unikanie kar. W wielu badaniach wykazano, że ludzie potrafią wykonywać daną pracę tylko dlatego, że mają autonomię jak, kiedy i gdzie ją wykonywać), mają poczucie jej sensu lub też sama praca jest dla nich rozwijająca. Dobrym tego przykładem są zespoły wirtualne, czy projektowe, gdzie, pomimo braku nagród zewnętrznych, ludzie tworzą wysoką wartość (często lepszą niż w organizacjach zarządzanych zgodnie z paradygmatem nagród i kar).


[1] Yukl G., Falbe C. M (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts.  Journal of Applied Psychology, 75 (2), s.132-140.

[2] Yukl G.,  Tracey J. B. (1992), Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss,  Journal of Applied Psychology, 77(4),s. 525-535.

[3] //www.ipiss.com.pl/wp-content/uploads/downloads/2013/02/m_juchnowicz_zzl_3-4_2010.pdf (dostęp 03/10/2019)

Motywowanie pracowników cz. 2

MOTYWOWANIE KIEDYŚ (ALE TEŻ NIESTETY I DZIŚ)

W tej części przyjrzymy się krótkiej historii motywowania pracowników. Ponadto rozważymy argumenty „za i przeciw” metodzie kija i marchweki w motywowaniu.

Motywowanie „kijem”

Jak wygląda historia motywowania pracowników do tego, aby wykonywali jakieś zadania? Historycznie należałoby rozpocząć od sytuacji, w której ludzie zaczęli tworzyć pierwsze organizmy społeczne. Na ich czele najczęściej stawali przywódcy (władcy, królowie itp.), którzy wymagali od poddanych pewnych czynności. Motywowali oni najczęściej poprzez kary. Jeśli poddany danej czynności nie wykonał, bywał karany, często bardzo brutalnie. Zatem metoda „kija” towarzyszy zarządzaniu od zawsze.

Czy przetrwała do naszych czasów?

Niestety tak… Na szczęście złagodniała (pracownik nie jest wrzucany do lochu, jeśli nie wykona polecenia szefa), ale bardzo często jest stosowana (np. w postaci wyrzucenia z pracy, nagany, potrącenia premii, mandatu itp.).

Czy działa?

Oczywiście, że tak. Problem w tym, że jest to działanie krótkoterminowe. Prawdopodobnie dane zachowanie pracownika zostanie wyegzekwowane. Jednakże wpływa to na silne obniżenie MOTYWACJI WEWNĘRZNEJ pracowników (o MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pisałem w poprzedniej części artykułu tutaj ). W sytuacji niskiej MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ przełożony musi cały czas motywować odwołując się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Jest to mocno nieopłacalne oraz bardzo angażujące dla przełożonego.

Motywowanie „marchewką”

Pod koniec XIX wieku nastąpił przełom w technikach motywacyjnych wykorzystywanych w ówczesnych organizacjach. Badacze i praktycy tacy jak Frederick Taylor, Iwan Pawłow oraz Henry Ford byli jednymi z pierwszych, którzy zwrócili uwagę na funkcję nagród w procesie motywacyjnym.

Frederick Taylor (1856-1914)

Frederick Winslow Taylor był amerykańskim wynalazcą, który do swoich osiągnięć może zaliczyć opatentowanie młota parowego czy stali szybkotnącej. Jednakże, nie mniejsze dokonania miał także i w dziedzinie zarządzania. Jest on twórcą metody o nazwie „naukowe zarządzanie”. Właśnie ta metoda stała się podwaliną do podejścia do motywowania pracowników od końca XIX wieku do naszych czasów.

Taylor uważał, że organizację tworzą ludzie. Są oni trybami skomplikowanej maszynerii. Jeśli tryby (czyli pracownicy) będą wykonywać właściwą pracę we właściwym czasie, to automatycznie cały mechanizm (czyli organizacja) będzie działał sprawnie[1].

Aby pracownicy właśnie tak się zachowywali, należy ich za właściwe zachowania nagradzać, a za niewłaściwe karać. Wspólnie z Iwanem Pawłowem można Taylora uznać za prekursora behawioryzmu.

Taylor przeprowadzał eksperymenty dotyczące wpływu nagród na funkcjonowanie pracowników. Zauważył, że akordowy system płacenia im, powoduje, że wykonują oni więcej pracy (np. ładują więcej wagonów z węglem) niż wówczas, gdy otrzymują „dniówkę”.  

Do dzisiaj myśl Fredericka Taylora jest żywa w takich branżach jak produkcja, logistyka, telemarketing, sprzedaż czy gastronomia. Pracownicy w tych organizacjach otrzymują wyśrubowane normy do wykonania w określonym czasie. Za ich wykonanie są nagradzani.

Jest to system w całości oparty na MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Działa krótkoterminowo. Pracownicy w tych branżach bardzo rzadko są zaangażowani sami z siebie w wykonywanie pracy. Wykonują ją, ponieważ za wykonanie normy czeka ich premia. Nie bez powodu wyżej wymienione branże lokują się w czołówce, jeśli chodzi o fluktuację pracowników[2].

Iwan Pawłow (1849-1936)

Iwan Pawłow był rosyjskim fizjologiem, który w 1905 roku otrzymał za swoje badania dotyczące fizjologii trawienia nagrodę Nobla. Te badania zainspirowały go jednak do poszukiwań badawczych z pogranicza fizjologii i psychologii. Kolejne lata poświęcił on na studiowanie działania układu nerwowego i jego reakcji na nagrody (zwane wzmocnieniami pozytywnymi) i kary (zwane wzmocnieniami negatywnymi).

Wkład Pawłowa do nauki o motywowaniu jest niebagatelny. Jest on najsłynniejszym i jednym z pierwszych naukowców pracujących w nurcie behawioryzmu. Behawioryzm zakłada, że każda reakcja człowieka jest wywoływana przez jakiś konkretny bodziec środowiskowy. Zatem, coś takiego jak MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i autonomia podmiotu jest zupełnie nieistotna z punktu widzenia kontrolowania zachowania człowieka. Pawłow – podobnie jak inni behawioryści zakładał, że człowiek dąży do uzyskiwania wzmocnień pozytywnych i unikania wzmocnień negatywnych[3].

Jak takie poglądy się mają do rzeczywistości drugiej dekady XXI wieku?

Wciąż są dość silnie zakorzenione w przekonaniach wielu menedżerów i pracowników. Uznają oni (podobnie zresztą jak i inny wielki psycholog – Zygmunt Freud), że człowiek, jeśli tylko miałby taką możliwość, to nie wykonywałby żadnej pracy. Wykonuje ją tylko i wyłącznie dlatego, że otrzymuje w zamian wzmocnienia pozytywne (czyli pieniądze), które pozwalają mu, m.in. na unikanie wzmocnień negatywnych (np. głodu, chłodu, chorób).

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford, jak można się domyślać po jego nazwisku, był osobą, związaną z Ford Motor Company (precyzyjnie rzecz ujmując to był jej założycielem). Do dzisiaj samochody o tej marce są produkowane. Podobnie jak Frederick Taylor oraz Iwan Pawłow, którzy zajmowali się głównie usprawnianiem mechanicznym pracy oraz fizjologią, oprócz bycia przemysłowcem, Henry Ford był innowatorem jeśli chodzi o nauki o motywowaniu pracowników.

Ford jako pierwszy zwrócił uwagę na wysokość płacy podstawowej jako czynnika przyciągającego najlepszych specjalistów na rynku pracy. Oferował on około dwukrotnie wyższe wynagrodzenie w swojej firmie niż u konkurencji. Dodatkowo wprowadził pięciodniowy dzień pracy stosowany powszechnie po dziś dzień (zamiast sześciodniowego). Efektem tych działań był o wiele niższy poziom fluktuacji pracowników w fabrykach Forda niż u konkurencji a także znacznie wyższa wydajność i efektywność ich pracy[4].

Do dziś to podejście jest dominujące w wielu organizacjach. Przekonanie o tym, że im więcej płacisz, tym lepiej pracownicy wykonują swoją pracę jest powszechne. Jednakże ten argument okazuje się nietrafny. Otóż, wyższe płace i różne benefity dla pracowników skutkują jedynie tym, że pracownicy nie odchodzą z pracy, a nie tym, że efektywniej pracują. Są bardziej usatysfakcjonowani i zadowoleni, ale niekoniecznie bardziej zmotywowani. Zatem jeśli organizacja chce mieć pracowników zadowolonych, to warto płacić im dużo. Jednakże, aby byli oni zaangażowani w pracę i zmotywowani, potrzeba czegoś więcej.

Tab. 1. Plusy i minusy metody kija i marchewki

ZALETY METODY WADY METODY
+ jest bardzo prosta – nagradzamy zachowania pożądane, karzemy niepożądane – redukuje człowieka do istoty zupełnie zewnątrzsterownej, która w istocie niewiele różni się od zwierząt
+ działa krótkoterminowo – długoterminowo obniża zaangażowanie
+ działa w przypadku prostych zadań (np. napełniania wagonów węglem za pomocą łopaty) – nie działa w przypadku zadań kompleksowych, wymagających poszukiwania niestandardowych rozwiązań
+ nie trzeba się jej „uczyć”, wymagany jest tylko trafny sąd, czy dane zachowanie jest pożądane, czy nie – przełożony musi stale kontrolować pracę, w przeciwnym wypadku pracownicy nie będą jej wykonywać, albo będą oszukiwać
+ jest w pewnym sensie sprawiedliwa, bo każdy otrzymuje to, na co „zasłużył”  

Jeśli kogoś metoda „kija i marchweki” przekonuje, to kolejnych wpisów poświęconych tematyce motywacji czytać nie musi. Ale jeśli chcielibyście motywować w znacznie bardziej efektywny sposób – zapraszam do kolejnych części, które będą niebawem 🙂

[1] Barkley Copley, F. (1923), Frederick W. Taylor. Father of scientific management, Harper and Brothers, New York.

[2] //wskaznikihr.pl/biblioteka/branze_narazone_na_wysoka_fluktuacje_kadr_cf2d0431

[3] Watson J. B. (1913), Psychology as the behaviorist views it, Psychological Review, 20, 158-177.

[4] Raff D.M.G., Summers L.H.(1987),  Did Henry Ford pay efficiency wages?Journal of Labor Economics. 5 (4), s.57–86.

Motywowanie pracowników cz. 1

Z różnych powodów nie udzielałem się ostatnio na blogu, ale kolejne wpisy mam nadzieję zaspokoją Wasz głód czytelniczy. Poniżej znajdziecie pierwszą część rozważań o tym, jak motywować pracowników. Trochę rzeczy w temacie pisałem w poprzednich postach, ale teraz wszystko jest zebrane „do kupy”. Kolejne części wkrótce w kinach na blogu.

W tej części oraz kolejnych zamierzam odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Czym się różni motywacja wewnętrzna od motywacji zewnętrznej?
  • Jak sprawnie zarządzać zespołem?
  • Jak kiedyś podchodzono do motywowania pracowników?
  • Czym jest behawiorystyczne podejście do motywowania?
  • Czy warto stosować metodę „kija i marchewki”?
  • Czy są jeszcze jakieś inne metody motywowania?
  • Czy im więcej ludziom płacimy, tym bardziej są zmotywowani?
  • Które techniki motywacyjne mają najwyższą skuteczność?
  • Jakie szanse dają nam zespoły projektowe i rozproszone?
  • Co według badań, najbardziej wpływa na zaangażowanie i motywację pracowników?

Dzisiaj przeczytacie początkowe rozważania teoretycznie, choć z odniesieniem do praktyki. W kolejnych wpisach będzie trochę o historii motywowania, a na koniec podam przepis na to, jak skutecznie motywować pracowników.

Zapraszam do lektury!

MOTYWOWANIE ZESPOŁU WYZWANIEM WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

Rozmawiając z menedżerami wielu przedsiębiorstw można zapoznać się z wyzwaniami, które w obecnych czasach spędzają im sen z powiek. Wśród tych wyzwań nierzadko wskazują oni na zmienność, jaka cechuje obecne otoczenie biznesu, trudności z realizacją narzuconych przez zarząd celów, czy też tzw. rynek pracownika, czyli brak odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej do pracy.

Jednakże chyba najczęściej pojawiającą się bolączką jest brak motywacji i zaangażowania nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy. Wedle opinii kadry zarządzającej – ten, kto znajdzie środek na to, aby skutecznie zmotywować podwładnych do efektywnej pracy, ten w istocie zyska przewagę konkurencyjną i pomyślność na dalsze lata.

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Zasadniczo bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Organizacje tworzone są po to, aby realizować określone cele. Ludzie, którzy w tych organizacjach są zatrudniani rozliczani są z tego, jak się do realizacji tych celów przyczyniają.

Jednak rzeczywistość nie wygląda idealnie. W pracy, ludzie zachowują się różnie. Czasami, faktycznie ich zachowania wspierają realizację celów organizacji. Rzecz w tym, że nie zawsze. Niekiedy czegoś nie robią, ponieważ „im się nie chce”. Czasem czegoś nie potrafią. Zdarza się także że, otrzymują błędne instrukcje od przełożonego i robią coś, czego nie powinni, sami o tym nie wiedząc.

Kluczowe pytanie, jakie się w tej sytuacji nasuwa, to co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie odwrotnie. Innymi słowy – w jaki sposób sprawić, że pracownicy będą się zachowywać tak jak powinni.

Aby zobrazować problem, posłużę się pewnym prostym modelem (rys.1.). Jego zaletą jest to, że opisuje on trafnie rzeczywistość i trudno coś do niego dodać. Z drugiej strony jest on też dość ogólny. Czyli nie daje nam konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Warto jednak posiłkować się nim na początku rozważań dotyczących czynników wpływających na to, że pracownik zachowuje się w pożądany sposób.

Model opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest wypadkową MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

Rys. 1. Model zachowania pracownika

Wyjaśnić należy, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

ZACHOWANIE, to jak sama nazwa wskazuje, zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to tendencja pracownika do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tego działania.[1]


 MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie czynniki zewnętrzne wpływające na gotowość pracownika do realizacji określonego zachowania. Mogą to być np. nagrody, kary, środowisko pracy, wpływ przełożonego itp.

W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak, to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy w pracy efektywni czy nie.

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że zarówno składowa KOMPETENCJE jak i składowa MOTYWACJA są oznaczone dodatnio. MOTYWACJA oznaczona dodatnio może jednakże wynikać z tego, że zarówno MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jak i MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA są oznaczone dodatnio. Może jednak zachodzić taka sytuacja, że MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest tak silna, że zwycięża ujemny ładunek MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (np. w sytuacji himalaisty wspinającego się na górę, pomimo tego, że jest mu zimno, cierpi głód, oraz ponosi duże ryzyko utraty zdrowia lub życia). Może też i tak być, że MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na tyle silna, że „pokonuje” MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (np. ktoś realizuje w pracy nudne zadanie, tylko dlatego że jest to w zakresie jego obowiązków). 

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM

Zarządzanie zespołem w dużej istocie opiera się głównie na żonglowaniu KOMPETENCJAMI pracowników, ich MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ oraz MOTYWOWANIEM (czyli uruchamianiem bodźców, które sprawiają, że pracownikowi chce się dane zachowanie wykonać).

Sprawne zarządzanie zespołem to dbałość i troska o:

  • KOMPETENCJE pracowników (rekrutując i rozwijając odpowiednie osoby),
  • MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ swoich podwładnych (rekrutując osoby z wysokim jej poziomem, oraz podejmując działania, które tego poziomu nie osłabią) oraz
  • MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ zespołu (motywując osobiście lub tworząc warunki pracy motywujące do podejmowania określonego zachowania)

Oto przykład ilustrujący nieco nudne rozważania teoretyczne 🙂

Wyobraźmy sobie dział sprzedaży w dużej firmie. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą niemiłe zachowania pracowników działu. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego, czy jest on na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy w dziale.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę tylko na to czy akceptują dane warunki finansowe? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej, a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Dyrektor sprzedaży to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus, ponieważ moderuje on niewłaściwe zachowania swoich pracowników. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub zwalniamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym. Np. pracownicy są szkoleni, choć powinno się zmienić im zakres obowiązków, a na ich miejsce zatrudnić nowych. Albo zwalniamy pracownika, bo nie realizuje celu, zamiast zwolnić jego szefa, który się do tego przyczynia.

Tyle na dziś. Kolejne części wkrótce na ekranach kin na blogu.

[1] Łukaszewski W., Doliński D. (2002), Mechanizmy leżące u podstaw motywacji, [w:] J. Strelau (red.). Psychologia. Podręcznik akademicki , Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, s.441-469.

Talent Show w Korpo

Jak piszą mądre osoby, najcenniejszym zasobem, jaki organizacje posiadają, jest zasób ludzki. Oczywiście to pewna przesada, bo jak ktoś jest szejkiem w emiratach i ma pola pełne ropy naftowej, to zarabia na ropie, a nie na jakichś zasobach ludzkich. Ale jako, że mieszkamy w Polsce i raczej u nas ropy niewiele, to musimy bazować na tym, że nasz zasób ludzki będzie lepszy, bardziej kreatywny i kompetentny niż zasób ludzki u konkurencji.

Prezesi i działy HR różnych firm biorąc pod uwagę to, że przewagę konkurencyjną ich przedsiębiorstw zapewniają właśnie zasoby ludzkie (a nie paliwa kopalne) w ostatnich czasach coraz częściej uruchamiają w organizacji tzw. programy talentowe. Programy talentowe to inwestycja właśnie w zasoby ludzkie.

Mam przyjemność w wielu z programach uczestniczyć jako konsultant. Często też widzę, jak są przeprowadzane. I cóż… czasem są one robione bez ładu i składu. Poniższy post będzie o tym, jak do takiego programu się zabrać, żeby był w nim zarówno ład, jak i skład.

TALENT, CZYLI KTO?

No właśnie. Pytanie niby głupie, a jednak nie do końca. Często talent jest utożsamiany z sukcesorem, czyli osobą, która w niedalekiej przyszłości ma awansować i zajmować wyższe stanowisko w hierarchii organizacji. Ale nie zawsze tak jest. Czasami mówi się o talentach eksperckich, czyli osobach, które są ważne dla organizacji, ale nie ma w planie, aby pięły się po szczeblach kariery.  

Zatem podzielmy talenty na menedżerskie i eksperckie. Talent menedżerski ma iść „w górę” i zarządzać ludźmi. Talent ekspercki ma być tu gdzie jest, ale poszerzać swoje kompetencje i umiejętności w swojej specjalizacji.

Eksperci nie są do końca zgodni, czym talent (menedżerski lub ekspercki) powinien się charakteryzować. Są różne teorie i różne cechy, które opisują osobę uważaną za talent.

Spróbuję to jakoś ogarnąć, podsumować i wskazać, jakie narzędzia selekcyjne mogą być przydatne w diagnozowaniu osób do programu talentowego.

CECHY TALENTU

Generalnie i ogólnie, najważniejszą cechą, którą talent powinien posiadać jest potencjał. Potencjał to możliwość rozwoju w danym kierunku, a nie to, co dana osoba już wie i umie.

Zasadniczo można ludzi określić na dwóch skalach. Jedna skala dotyczy tego, co kto wie i umie, a druga skala dotyczy potencjału. Z badań, które miałem przyjemność realizować wychodzi,  że te dwie skale się nie pokrywają. Interesujące, że nie ma między nimi korelacji, lub jest bardzo nieduża. Pisałem już o tym trochę tutaj.

Jak na obu skalach wygląda noworodek?

Ano na skali wiedzy i umiejętności ma wynik około 1 (w skali od 1 do 10), ale na skali potencjału pewnie ma wynik bardzo wysoki. Dlaczego? Ano dlatego, że czynniki środowiskowe mogą sprawić, że posiądzie on pewne zalety, przymioty charakteru, zdolności, które ułatwią mu przyswojenie niezbędnych kompetencji. Oczywiście jest to bardzo trudna sztuka i rodzicom, nauczycielom rzadko się udaje. Ale potencjał w każdym razie jest.

Jak na obu skalach wygląda osoba, dajmy na to 60-letnia z dużym doświadczeniem zawodowym?

Pewnie na skali wiedzy i umiejętności potrzebnych w pracy jest wysoko. Doświadczenie nauczyło ją wielu niezbędnych kompetencji. Ale na skali potencjału zapewne jest nisko (choć oczywiście są tu duże różnice indywidualne pomiędzy osobami). Jest nisko, gdyż generalnie naszemu mózgowi Z biegiem lat coraz trudniej uczyć się nowych rzeczy.

KOGO WYBRAĆ DO PROGRAMU?

W naszych ukochanych  korporacjach również mamy do czynienia z ludźmi którzy

  1. Są nisko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  2. Są nisko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji
  3. Są wysoko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  4. Są wysoko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji

Pytanie – których bierzemy do programu talentowego?

Tak – dobrze myślicie 😊 Bierzemy tych z potencjałem! Tym, co osoba na ten moment wie i umie przejmujemy się mniej. Dlaczego? Ano dlatego, że po to jest program talentowy, aby ktoś się rozwinął i w jego końcowym efekcie był na skali kompetencji wysoko. Lub też dla tych, co już są wysoko, aby byli jeszcze wyżej.

Obrazowo rzecz ujmując to program talentowy jest źródłem wody, a nasi pracownicy to naczynia. Przed udaniem się do źródła (przystąpieniem do programu) będziemy sprawdzać, które naczynie jest pojemniejsze (czyli jaki ma potencjał), niż które ma w tym momencie więcej wody (bo ta informacja jest na ten moment nieważna). Weźmiemy pojemniejsze i do niego będziemy lać wodę, bo to jest efektywniejsze działanie. Bez sensu do źródła brać naczynie wypełnione po brzegi wodą.

Teoria teorią, ładnie brzmi, a praktyka praktyką i na co komu jakieś teorie. Otóż spotkałem się ostatnio z przykładem selekcji do programu talentowego, w którym kandydatów poddawano procedurze Assessment/Development Centre (AC/DC). AC/DC dla przypomnienia to działanie, w którym pracownik ma za zadanie wcielać się w różne role i jest oceniany, jakie zachowania (kompetencje) w tych rolach przejawia. Wynik AC/DC decydował, kto do programu miał się dostać. Na koniec programu talentowego zaplanowano natomiast jego uczestnikom dać test osobowości!

W istocie wszystko na opak!!!

Najpierw badano, ile w naczyniu jest wody, zamiast jego pojemności. Pojemność naczynia mierzono dopiero na koniec, po powrocie ze źródła…

JAKIMI NARZĘDZIAMI MIERZYĆ TALENTY?

I tu zbliżamy się do puenty wpisu. Mianowicie, jakich narzędzi należy użyć do pomiaru skali potencjału kandydatów do programu talentowego.

Po kolei więc.

Na początku, jak się nam kandydaci zgłaszają do programu talentowego, to do stu piorunów, nie róbcie im AC/DC!

Bo po pierwsze jest to drogie i czasochłonne, a po drugie bez sensu! Bez sensu, dlatego że AC/DC mierzy kompetencje na tu i teraz, ale nie potencjał. Np. jeśli ktoś ma wysoki wynik w symulacjach AC/DC, to nie znaczy, że się rozwinie w programie. Może to już jest jego limit i pozbawione logiki jest pompowanie pieniędzy w rozwój osoby, która „dalej nie pójdzie”.

Warto natomiast kandydatów do programu talentowego przebadać pod kątem ich potencjału. Rekomenduję do badania dwa obszary. Pierwszy to osobowość a drugi zdolności poznawcze. To jest właśnie potencjał. Obie rzeczy mierzymy testami plus możemy się też posiłkować wywiadem.

Z testów osobowości polecam na przykład testy Hogana, SHL albo test BIP. Warto w wynikach zwrócić uwagę szczególnie na motywację osoby do rozwoju, ambicję, elastyczność, odporność na stres czy też pozytywne nastawienie na innych. Szczególnie istotna jest (i tu warto zastosować wywiad), motywacja tej osoby do wzięcia udziału w programie. Zdarza się, że tą motywacją jest szef, który w programie każe wziąć udział. Wtedy kandydata trzeba, dla jego dobra, odrzucić. Rozwój kogoś na siłę, to tak jakby uczyć rybę chodzenia po drzewach.

Zdolności poznawcze natomiast warto mierzyć na dość ogólnym poziomie. Może to być test Ravena albo testy zdolności poznawczych oferowane przez SHL lub Talent Q. Im wyższe zdolności poznawcze, tym wyższy potencjał do tego, że osoba „połapie” co trzeba w programie, a także  będzie szybko i sprawnie analizować materiał, z którym pracuje.

A co z AC/DC? Nie zapomniałem o tym.

To jest super metoda, ale dla tych, co już do programu weszli. Wówczas może służyć jako ewaluacja programu – czyli robimy AC/DC na początku i na końcu programu sprawdzając, czy przyrost kompetencji nastąpił. Jest to też świetna metoda rozwoju kompetencji np. w formie DLC (o DLC było pisane tutaj).

Podsumowując:

  1. Najpierw badamy potencjał kandydatów testami oraz wywiadem.
  2. Potem, jak już kandydatów wybierzemy, robimy im AC/DC albo DLC. Na tej podstawie sprawdzamy silne strony i obszary do rozwoju, nad którymi pracujemy w trakcie programu talentowego.
  3. Na sam koniec robimy znowu AC/DC. Porównujemy wyniki do poprzedniego AC/DC i sprawdzamy czy nasz program był skuteczny (na drugim poziomie w modelu Kilkpatricka), czyli czy ludzie są bardziej kompetentni niż byli uprzednio.

Ludzie! Nie korzystajcie z AC/DC jako narzędzia do selekcji kandydatów do programu talentowego!

Konkursy recytatorskie, śmiecenie i wyścig szczurów

SCENKA 1

W przedszkolu, do którego uczęszcza dwójka moich starszych dzieci postanowiono przeprowadzić konkurs recytatorski. Konkurs jak konkurs – odbył się bez jakichś turbulencji.

W dniu konkursowym, odbierając dzieci z przedszkola byłem świadkiem, kiedy inny rodzic, odbierając dziecko, zapytał się go: „Jak konkurs?”. Na to dziecko ze złością odpowiedziało, że fatalnie i że już nigdy w żadnym konkursie uczestniczyć nie zamierza.

SCENKA 2

W szkole, w której mam przyjemność pracować, również zrobiono konkurs recytatorski. Wygrała go uczennica i dostała za to nawet jakąś nagrodę. Inny uczeń natomiast, bardzo sfrustrowany tym, że nie on wygrał, wygarnął tej uczennicy, że nagroda, którą dostała „jest nic nie warta”, czy coś w tym stylu. Uczennica się popłakała i tyle było z jej radości ze zwycięstwa. Uczeń zaś otrzymał reprymendę i zdaje się uwagę do dziennika za tę złośliwość.

KONKURSY W SZKOLE – CZEGO UCZĄ?

Widząc te dwie scenki pomyślałem o pożytkach, które płyną z przeprowadzania różnej maści konkursów, olimpiad, rankingów, egzaminów i innych takich wydarzeń w rzeczywistości szkolnej. Postanowiłem temat zgłębić zadając sobie pytanie – O co w tym chodzi? Po co to w ogóle jest? Czemu ten relikt ma służyć?

Dlaczego jest tak silny nacisk na rywalizację w szkole? I to nie tylko w konkursach, ale też poprzez system ocen. Czemu nie uczyć dzieciaki współpracy?

No właśnie… Oto czego konkursy uczą i po co są:

  • Ponoć przygotowują do życia dorosłego

Rozmawiając z pedagogami i rodzicami często słyszę, że nauka rywalizacji jest konieczna, gdyż dzięki niej dzieci poradzą sobie w dorosłym życiu. Dorosłe życie, przekonują te osoby, jest pełne rywalizacji. Osoba nie wprawiona w rywalizacji, nie ma w nim szans.

I cóż na taki argument odpowiedzieć?

Pewnie jest w nim trochę racji. Jak wszystkich uczymy rywalizować, to też i wszyscy rywalizować będą. A jak rywalizują, to trzeba innych do tej rywalizacji przygotować, bo innej drogi nie ma. Koło się zamyka.

Proponuję uczyć w szkole także śmiecenia. Jak widać po naszym pięknym kraju, często śmieci się w różnych miejscach walają. Zatem warto uczyć dzieci, od najmłodszych lat przebywać w środowisku zaśmieconym, tak aby jako dorośli byli do niego przyzwyczajeni. Należy wytępić u dzieci nawyk dbania o czystość, gdyż takie osoby będą miały trudność w życiu dorosłym, źle się czując widząc na ulicy śmiecia.

  • Ponoć zwiększają zapał do nauki i chęć podnoszenia swoich umiejętności

Zapał do nauki, czy zapał do wygrywania? Jakoś jedno z drugim mi się kłóci. Jak już nie jeden raz udowodniono w badaniach, motywacja zewnętrzna jest siłą działającą na krótką metę. Ustaje, gdy obecność kar i nagród wzmacniających zachowanie znika. Motywacja wewnętrzna natomiast istnieje bez względu na to, czy ktoś dostaje dobre oceny, czy nie. Czy wygrywa fajną nagrodę w konkursie tańca ludowego, czy nie.

Dzieci uwielbiają rozwiązywać zagadki, nie dlatego, że mogą za nie dostać dobrą ocenę, ale dlatego, że to jest czynność fajna sama w sobie. Większość z nich ma zapał do nauki bez potrzeby organizowania konkursów. Większość dzieci uwielbia po prostu biegać – nie są im do szczęścia potrzebne żadne biegi organizowane przez dorosłych.

Skutek ingerencji pedagogicznej pod postacią konkursów, w naturalne predyspozycje dzieci do sportu, śpiewania, czytania, eksplorowania świata jest taki, że dzieci przestają to lubić. Tak jak ten przedszkolak, który pewnie do momentu konkursu recytatorskiego, recytować czy też występować publicznie lubił, ale przestał, kiedy okazało się, że w konkursie zajął siódme czy siedemnaste miejsce.

  • Bo dzieci je lubią

No pewnie, że lubią. Lubią też słodycze i gry komputerowe. Zresztą tak samo jak dorośli. Dorośli lubią też alkohol, papierosy i inne używki. Czy to znaczy, że szkoła ma być miejscem, gdzie będziemy mogli dać upust swoim popędom i pragnieniom?

Lubienie to jedno (dzieci spontanicznie podejmują rywalizację – to fakt), a efekt płynący z podejmowania czynności, którą się lubi, to drugie.

Rywalizacja kiedyś (jakieś 50 000 lat temu) na sawannie była ważna. Żeby przetrwać należało się nauczyć wygrywać walkę o pożywienie, schronienie czy wodę. Teraz mamy XXI wiek i naprawdę nie musimy walczyć. Na szczęście cywilizacja na tyle poszła do przodu, że mamy dóbr koniecznych do przeżycia pod dostatkiem.

Rywalizacja, jak wiele innych popędów i nawyków została nam z tych dawnych lat. Mamy silne pragnienie wygrywania. Ale racjonalnie rzecz biorąc jest to kompletnie bez sensu.

  • Bo dzięki temu „wyławiamy” najlepszych

Dyskusyjna bardzo teza. Nie to, że się z nią zupełnie nie zgadzam. Może coś w tym jest. Jeśli organizujemy konkurs matematyczny i jakieś dziecko go wygrywa, to zakładamy, że to talent matematyczny. Można z tą osobą pracować inaczej, dawać jej ambitniejsze zadania do zrobienia, inwestować w jej rozwój w tej dziedzinie. I to jest OK, gdyby nie fakt, że wygrana tej jednej osoby oznacza przegraną pozostałych dziewięciuset dziewięćdziesięciu dziewięciu. Czy to oznacza, że nie warto w nich inwestować? Że nie są zdolni? Przecież często o zwycięstwie decyduje jeden punkt, lepsza dyspozycja dnia, przypadek…

Mam problem z tymi różnymi konkursami, gdyż po prostu nie są one od strony pomiaru rzetelne. Wybór najlepszych na podstawie jednego konkursu budzi wiele wątpliwości metodologicznych. Raz wygra jeden, raz drugi uczeń.

A już nie mówię o konkursach, w których ocenia się dzieci, które ładniej  śpiewa, tańczy, recytuje czy rysuje. Mi się to kompletnie w głowie nie mieści. Jeszcze w sporcie to rozumiem – ten przebiegł szybciej, a tamten rzucił dalej. Ale w sztuce??? Dziedzinie kompletnie niemierzalnej???

  • Bo tak było zawsze

Niestety wszyscy się do takiego stanu rzeczy przyzwyczailiśmy. Dopiero niedawno odkryłem, że wszystkie te porównania, konkursy i oceny to zło, z którym należy walczyć. Wcześniej po prostu żyłem w tym systemie i nie przeszkadzało mi to. Sam lubię rywalizację i często udawało mi się odnosić zwycięstwa, więc w ogóle nie zwracałem uwagi na to, jakie to ma skutki.

ZDROWA RYWALIZACJA

Czy rywalizacja może jednak przynieść jakieś pozytywne skutki?

Owszem może. Ale jej specyficzny rodzaj. Mianowicie rywalizacja ze sobą samym.

Polega to na tym, że porównujemy uzyskany wynik, czy ocenę osoby z jej uprzednimi wynikami. Zasadniczo chodzi nam o rozwój, więc szukamy tych momentów, kiedy ktoś daje radę i polepsza się w jakiejś dziedzinie.

Może to też być rywalizacja grupowa. W tym sensie, że cała grupa jest oceniana i porównywana do jakiegoś wyniku uprzedniego. Najłatwiej to zrobić na wuefie. Na przykład dajemy dzieciakom zadanie biegania przez 10 minut i liczymy sumaryczny dystans wszystkich osób, które przebiegły. Ten wynik porównujemy na przykład z wynikiem osiągniętym pół roku temu.

Dzieciaki i tak się same ze sobą będą ścigać, więc po co to wzmacniać porównaniami pomiędzy nimi? W sytuacji rywalizacji ze sobą samym nawet ci, co najsłabiej biegają będą mieli pozytywny wpływ na wynik grupy, bo przebiegnięty przez nich dystans też się będzie dodawał do ogólnej puli.

A może nawet w tej sytuacji, dzieci będą sobie wzajemnie pomagać, dopingować, wspierać? Uczymy tym sposobem współpracy – kompetencji ogromnie pożądanej na rynku pracy (pisałem o tym wiele razy, na przykład tutaj), a nie wzmacniamy rywalizacji, której jest pod dostatkiem i której pracodawcy zupełnie nie potrzebują w jeszcze większych ilościach.