O skutecznym wywieraniu wpływu

Znacie te amerykańskie filmy sportowe na których drużyna outsiderów dostaje straszny łomot. Już są na deskach, już są liczeni. Wszyscy stracili wiarę, że odniosą sukces. Przeciwnik jest za dobry, za szybki, za silny.

Ale dochodzi do przerwy, trener bierze czas, a może akurat się runda kończy, nieważne. Zawodnicy siadają z opuszczoną głową i zrezygnowani patrzą w podłogę. I wtedy przemowę zaczyna trener. Mówi o jakimś bohaterze. Jak to on był kiedyś w takiej sytuacji. Ale wierzył w sukces, nie poddał się i wygrał. Że nie wszystko stracone, że los się odmieni, że uwolnić należy swój potencjał, że jak nie teraz to nigdy, że damy radę, że zwyciężymy, że jesteśmy najlepsi… i tak dalej i tak dalej.

Oczywiście drugą połowę, ostatnią kwartę, rundę, czy co tam jeszcze, outsiderzy biją faworyta aż miło i wygrywają. Szczęście, łzy wzruszenia i patetyczna muzyka.

Trochę zabawne, prawda? Ech… ci Amerykanie… oni tak zawsze.

Stereotyp? Tak! Ale prawdziwy!

 

RODZAJE WYWIERANYCH TAKTYK WPŁYWU I ICH SKUTECZNOŚĆ

Ostatnio miałem okazję dużo pracować z testem mierzącym to, w jaki sposób wywieramy wpływ na innych. Jego wynik wskazuje, jakich taktyk dana osoba używa najczęściej. Jedną z tych taktyk jest inspiracja. Polega ona na odwoływaniu się do wartości, ideałów, przyszłości. Polega także na zagrzewaniu do walki, pobudzaniu, wywoływaniu entuzjazmu. Generalnie działania na emocjach. Przykład w mowie naszego trenera, ale też inspirację wykorzystują tzw. mówcy motywacyjni, czy politycy np. Barack Obama i jego hasło „Yes, we can!”.

Jak możecie się domyślać inspiracja jest taktyką, którą Amerykanie uważają za skuteczną. I w rzeczywistości badania amerykańskie dowodzą, że jest ona bardzo skuteczna. Oprócz niej, w USA skuteczna jest także konsultacja, czyli taktyka polegająca na włączaniu drugiej strony w proces poszukiwania rozwiązania. Polega ona na konsultowaniu, dopytywaniu, proszeniu o podzielenie się swoimi przemyśleniami na temat proponowanego rozwiązania itp. Osoby, które stosowały inspirację i konsultację wywierając wpływ na Amerykanów były najskuteczniejsze.

 

POLSKIE BADANIA

A jak to wygląda u nas?

Inaczej. Czyli świat się nie zhamburgeryzował zupełnie. Choć podobieństwa są duże.

W Polsce taktyką która jest najskuteczniejsza w długoterminowej perspektywie i buduje dobre relacje z innymi jest konsultacja. Czyli podobnie jak w USA – jeśli chcesz być skuteczny, pytaj. Wiedzą o tym często zawodowi negocjatorzy, którzy prowadzą rozmowy zadając pytania. Dzięki temu wiedzą co jest ważne dla drugiej strony. Ponadto samą treścią pytań można wpływać na uzyskiwane odpowiedzi. To świetne narzędzie przeramowania pewnych założeń w głowach osób, na które chcemy wywierać wpływ. O tym dobrze wiedzą coachowie…

Ale druga ze skutecznych taktyk już jest inna. W USA, tak jak pisałem, to inspiracja. A u nas? Inspirację można zaklasyfikować jako taktykę średnio skuteczną. My nie lubimy takiej emfazy. Zdecydowanie preferujemy racjonalną perswazję. Taktykę, która polega na odwoływaniu się do faktów, danych, liczb, logiki, czyli generalnie do rozumu.

Ciekawe, prawda?

Podobno jesteśmy narodem romantyków, dla których dusza i czucie znaczą więcej niźli mędrca szkiełko i oko. Może to tylko był mit powtarzany nam w procesie edukacji. A może kiedyś istotnie tak było, ale teraz już jest inaczej? Tak czy owak trzeźwa, rozsądna argumentacja przemawia do nas znacznie bardziej niż do Amerykanów, na których silniejszy wpływ wywiera odwoływanie się do emocji.

Nie chcę przez to powiedzieć, że to nas czyni lepszymi albo gorszymi. Zresztą występują spore różnice indywidualne pomiędzy osobami. Są Polacy, na których działają mówcy motywacyjni i są Amerykanie, na których działają argumenty odwołujące się do faktów. Ale te badania przeczą temu co sam do tej pory myślałem i co być może myśli sporo z nas.

Trudno mi w to uwierzyć, ale empiria wskazuje, że do Polaków przemawiają argumenty merytoryczne. To jest bardzo pozytywna konkluzja 🙂

Idealny pracownik a modne ostatnio pojęcie VUCA

W ostatnim czasie upowszechniło się pojęcie VUCA pochodzące od pierwszych liter angielskich słów Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Po polsku moglibyśmy powiedzieć, że jest to ZNCN, czyli Zmienność, Niepewność, Złożoność, Niejednoznaczność. Po angielsku lepiej jednak brzmi, więc zostanę przy VUCA i tym terminem się będę posługiwać.

VUCA jest słowem często wykorzystywanym, aby opisać nasze czasy i sytuację w jakiej znajdują się szeroko rozumiane organizacje, instytucje, przedsiębiorstwa. VUCA definiuje środowisko w jakim firmy muszą działać i wyzwania jakim muszą sprostać.

Jak wskazują nam zewsząd płynące przykłady, mamy do czynienia z sytuacją bezprecedensową w historii (BTW: Który to już raz?). Pomimo gigantycznych zasobów informacyjnych nie jesteśmy w stanie trafnie przewidywać przyszłości. Rozwój technologiczny wywraca do góry nogami wydawałoby się ustalone reguły gry. A reprezentanci nowych pokoleń zamiast, tak jak ich rodzice, całe życie pracować w jednej organizacji, zmieniają pracodawców jak rękawiczki.

Definiując VUCA można by sparafrazować Sokratesa i powiedzieć, że im więcej wiemy, tym bardziej nic nie wiemy. Kreatywny chaos rządzi światem biznesu.

Tyle wstępu o naszych czasach – koniecznego, aby przejść do pytania zawartego w tytule.

 

A JAK SIĘ TO MA DO SELEKCJI PRACOWNIKÓW?

Patrząc na ogłoszenia o pracę wyraźnie widać, że poszukiwani są pracownicy, którzy powinni być dobrze dopasowani do stanowiska pracy. Innymi słowy, mają dobrze wykonywać pracę tu i teraz. Głównie liczy się to, aby po rozpoczęciu pracy byli efektywni.  Czyli z grubsza rzecz ujmując mierzymy ich kompetencje. Kompetencje to konstrukt, który jest właśnie definiowany jako coś co pozwala skutecznie wykonywać pracę na danym stanowisku.

No tak – to logiczne. Kompetencje warunkują efektywność na stanowisku, więc w procesie selekcji należy je mierzyć.

Ale jeśli VUCA, czyli wszechobecna zmienność, nas coraz bardziej ogarnia, to nie wiemy, jakie kompetencje będą potrzebne w perspektywie tygodni, miesięcy, lat. Czy to co pracownik umie teraz będzie przydatne w perspektywie pół roku? Jak zmieni się rynek i jego wymagania? Kto będzie naszą konkurencją i z jakimi wyzwaniami będziemy się mierzyć? Czy kompetencje, tu i teraz warunkujące sukces na stanowisku, zapewnią ten sukces w przyszłości?

Przyznam, że mam coraz więcej wątpliwości, czy kompetencje to najwłaściwsze kryterium selekcyjne. Jeśli VUCA jest prawdą, to sens pomiaru kompetencji w selekcji wymaga dogłębnej dyskusji. Ponadto pytanie, które warto sobie postawić brzmi – jeśli nie kompetencje, to co?

 

SZYBKOŚĆ UCZENIA SIĘ WAŻNIEJSZA NIŻ TO CO UMIESZ

Z perspektywy paradygmatu VUCA odpowiedź wydaje się oczywista. Otóż należy skupić się na pomiarze zdolności pracownika do uczenia się i  nabywania nowych kompetencji, a nie na tym co umie teraz. Oczywiście są różne stanowiska i różny rodzaj wykonywanej pracy. Inne wymagania obowiązują wobec pracowników fizycznych, pracowników biurowych i kadry zarządzającej. Ale generalnie, im wyższe stanowisko i im bardziej zmienna branża (np. związana z IT, konsultingiem, badaniami, innowacjami, sprzedażą itp.) tym bardziej powinniśmy zwracać w rekrutacji uwagę na to, czy nasz kandydat szybko przyswoi nowe kompetencje – nie znane jeszcze w tym momencie. To, co umie teraz jest natomiast coraz mniej ważne.

Niektórzy szumnie mówią, że nadchodzi IV era w podejściu do kryterium selekcyjnych. Pierwsza era, trwająca od czasów historycznych do początku XX wieku to selekcja pracowników na podstawie ich fizycznych właściwości. Prace były głównie fizyczne, więc im ktoś był silniejszy, sprawniejszy, tym lepszym był pracownikiem. Potem nastała era pomiaru zdolności intelektualnych jako predyktora sukcesu w pracy. Coraz więcej było prac intelektualnych, następowała automatyzacja, potrzeba było bystrych ludzi, aby budowali i zarządzali maszynami usprawniającymi pracę. Trzecia era to era kompetencji. Trwa gdzieś tak mniej więcej od lat 80. Już nie tylko inteligencja się liczy, ale także wszystko to co wpływa na kompetencje, więc także zdolności społeczne, empatia, cechy osobowości itp.

Nadchodząca czwarta era to skupienie się na potencjale, elastyczności, szybkości uczenia się, otwartości. Nieistotne jakie kompetencje teraz posiadasz. Istotne, jak szybko nowe kompetencje posiądziesz.

 

Instrukcja obsługi pracownika

Jakkolwiek brzmi to niefajnie albo jakoś tak nie po ludzku, to bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Od mniej więcej lat trzydziestych XX wieku zaczęto co nieco wiązać zadowolenie pracownika z jego wydajnością, a całkiem niedawno firmy i organizacje zaczęły w ogóle zwracać uwagę na dobrostan pracowników. Ale tak czy owak, w pracy chodzi o efektywność. Po to jesteśmy zatrudniani, aby nasza firma, organizacja, instytucja realizowała określone cele. I pracownik jest rozliczany z tego, jak się do realizacji owych celów przyczynia.

I tu pojawia się kluczowe pytanie nauk o zarządzaniu, o to, co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie zachowywał się tak, aby cele nie były realizowane (trochę to skomplikowane, ale po kilkukrotnym przeczytaniu chyba dacie radę:).  Innymi słowy, wziętymi z pewnej audycji radiowej, jaka jest instrukcja obsługi pracownika?

W tym wpisie podzielę się z Wami tym, co uważam za najprostszy i najbardziej podstawowy model zachowania pracownika. Nakreślę instrukcję obsługi. To będzie model, którego zaletą jest to, że do tej pory nigdy mnie nie zawiódł i zawsze dobrze tłumaczył sytuację. Z kolei jego minusem jest to, że jest ogólny. Czyli nie daje konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Ale w zarządzaniu ludźmi nigdy nie ma teoretycznych odpowiedzi na konkretne sytuacje. Teorie/modele/instrukcje służą do tego, aby samemu poszukać najlepszych rozwiązań w oparciu o nie.

 

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Tak jak wspomniałem model jest prosty. Opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest uwarunkowana przez MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ.

Graficznie kwestia prezentuje się następująco:

Jak widzicie jest to kwestia wręcz banalna. A z drugiej strony niezwykle ułatwia wszelkie działania zmierzające do tego, aby sensownie ludźmi zarządzać.

Ale jeszcze stop. Warto wyjaśnić, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

 

SKŁADOWE MODELU

ZACHOWANIE to jak sama nazwa wskazuje zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi nam o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to jego preferencje i cechy osobowości. To jest to, co popycha człowieka do robienia tego, a nie czegoś innego.

MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to środowisko w jakim pracownik się obraca. To kultura firmy, to osobowość jego szefa, to obowiązujący w organizacji system wynagradzania itp.
W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy efektywni czy nie.

 

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY SKŁADOWYMI

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że każdy z tych trzech czynników prawdopodobnie jest na plus. Jeśli natomiast ZACHOWANIE pracownika jest na minus, to nie wiemy dokładnie, co jest tego przyczyną. Na przykład pracownik bardzo chce, ale nie wie jak coś powinien zrobić i wtedy minus dotyczy czynnika KOMPETENCJE. A może nie lubi tego robić, choć to umie i wtedy minus jest w MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. A może lubi to robić i umie, ale szef go właśnie zrugał, więc minus jest w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

To wszystko jest oczywiście uproszczeniem. Może być tak, że pracownik coś robi na średnim poziomie, ale tak czy owak ten średni poziom wynika z mapy tych 3 kluczowych czynników – KOMPETENCJI, MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i ZEWNĘTRZNEJ.

Może być też tak, że poziom KOMPETENCJI wpływa na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (lubimy coś robić co umiemy robić), ale to też nie zmienia zasadniczo postaci tego modelu. Ponadto jak pokazują pewne badania, które miałem okazję zrobić, jest to dyskusyjna sprawa.

Może też być tak, że silny plus w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ lub WEWNĘTRZNEJ przeważa i zachowanie jest determinowane tym plusem. Jednakże dotyczy to ekstremalnych sytuacji (np. alpinistów którzy mają bardzo silną pozytywną MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i bardzo silną ujemną MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ w postaci chłodu, głodu, ryzyka śmierci itp.). Model dotyczy standardowych sytuacji w standardowych okolicznościach a nie ekstremum.

 

STOSOWANIE MODELU W PRAKTYCE

Instrukcję obsługi pracownika można stosować niemal w każdych działaniach związanych z zarządzaniem. Czy jest to motywowanie pracowników przez menedżera, czy też rekrutacja, systemy ocen, czy badanie zaangażowania, podejście oparte na 3 czynnikach warunkujących zachowanie pracownika sprawdza się.

Na przykład wyobraźmy sobie dział obsługi klienta. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą na jakość obsługi. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego czy jest na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy działu.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę na ich elokwencję, a nie na nastawienie? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Szef działu to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub wyrzucamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym.

Model jest także niezmiernie ważny z punktu widzenia selekcji pracowników. Jakże często na etapie selekcji sprawdzane są jedynie KOMPETENCJE z pominięciem czynników odpowiedzialnych za MOTYWACJĘ pracownika. Często zatrudniamy ludzi bardzo kompetentnych, natomiast w realnym świecie pracy ich wyniki są słabe. Co więcej, powinniśmy brać pod uwagę wpływ motywacyjnych czynników zewnętrznych na rekrutowanego pracownika. Na przykład czy będzie on się komponował z osobowością szefa pod którego skrzydłami będzie pracował? Często przyczyny porażek rekrutacyjnych tkwią w niedokładnej analizie wewnętrznych i zewnętrznych czynników motywacyjnych.

Inny przykład to tzw. szkolenia motywacyjne. Zgodnie z modelem wpływają one na MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ pracownika. Nie mają możliwości wpływać na jego MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i nie sprawią, że pracownicy nagle zaczną lubić swoją pracę. Tak naprawdę mają bardzo ograniczony wpływ. Po takim szkoleniu w czynniku zewnętrznym pojawia się silny plus, który z każdą chwilą maleje. Być może na początku przeważa nad minusem w czynniku MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, ale po czasie szybko gaśnie, a równowaga powraca do stanu sprzed szkolenia.

 

Przechodząc do podsumowania, zachęcam Was do patrzenia na efektywność danego pracownika w kontekście trzech czynników ją warunkujących. Takie okulary pozwolą być może dostrzec Wam coś, czego do tej pory nie widzieliście i podjąć działania zwiększające stopień realizacji celów organizacji.

Prosta rzecz a użyteczna.

 

Rozwój osobisty czy show business?

 

COACH CZY NIE COACH?

Mówcy motywacyjni. Lubią się oni określać mianem coachów, co coachów faktycznie coachingiem się parających irytuje. Prawdziwi coachowie utrzymują, że coaching z występami przed szeroką publicznością nie ma nic wspólnego. Niemniej jednak w społeczeństwie chyba się przyjęło traktować mianem „coacha” osoby, które tak czy owak zajmują się rozwojem innych. Np. znanego powszechnie Mateusza Grzesiaka i jemu pokrewnych.

Z innej beczki. Nawet ja jestem czasem określany mianem coacha przez niektórych znajomych, którzy wiedzą tylko tyle, że zajmuję się jakimś rozwojem, badaniami, szkoleniami, HRem itp. Co ciekawe kurs coachingowi przeszedłem i nawet mam certyfikat, ale nie prowadzę sesji coachingowych sensu stricto.

Ale nie o definicjach rzecz będzie. Podział między prawdziwymi coachami i pseudocoachami rysuje się wyraźny i przejrzysty. Nie jest to temat który wymaga dodatkowych analiz.

 

SZKODLIWOŚĆ MÓWCÓW MOTYWACYJNYCH

Chciałbym natomiast poruszyć kwestię tego, na ile owi pseudocoachowie, czy też mówcy motywacyjni szkodzą. Polaryzacja związana z nazewnictwem uzewnętrznia się wyraźnie w ocenie ich pracy. Oni sami, oraz rzesze ich zwolenników twierdzą, że czytanie książek o tematyce motywacyjnej, słuchanie wykładów, uczęszczanie na eventy itp. znacząco podnoszą efektywność zawodową, pozwalają na odnoszenie sukcesów, sprawiają, że zarabiamy więcej pieniędzy itepe itede.

Osoby wgłębiające się nieco bardziej w tematykę, twierdzą, że to bujdy na resorach, czary-mary, hochsztapleria i po prostu oszukiwanie. Co więcej, te praktyki mają wysoką szkodliwość społeczną. Celem tego całego biznesu jest ciągnięcie pieniędzy od nieświadomych uczestników.

No dobrze… ale gdzie leży prawda? Mamy jakieś badania na ten temat? Co jest oszustwem a co nim nie jest? Czy ludziom udział w wykładach Pana Mateusza Grzesiaka szkodzi czy pomaga?

Odpowiedź: Badań sensownych nie mamy. W Polsce do tej pory nikt się tego nie podjął. Posiłkować się tu musimy tylko naszym rozumem.

Odwołam się w takim razie do rzeczy logicznych lub też drzewiej udowodnionych.

 

POTRZEBA POSIADANIA NADZIEI

Dwa prawidła psychologiczne możemy zaprząc do analizy zjawiska.

Pierwsza zasada, która mi na myśl przychodzi brzmi, że ludzie potrzebują mieć nadzieję. I jest to coś, co zapewniają wszelkiej maści mówcy motywacyjni. Często nam mówią o tym, jaki to w nas tkwi niezrealizowany potencjał. Jak to już niedługo dzięki ich radom, ten potencjał się uaktywni. Jak to zaraz będziemy bogaci, szczęśliwi, zdrowi. Czyli krótko mówiąc dają nam nadzieję, że to co jest teraz, to nic, bo świetlana przyszłość przed nami.

Ale zaraz, zaraz… Czy nie to samo mówią nam religie? Czy nasze życie nie jest preludium rajskiej szczęśliwości? Albo czy nie o tym mówią wielcy przywódcy? Czy nie myślimy często że nasze ukochane kluby sportowe, choć teraz przegrywają, ale już, już niedługo to się zmieni i na pewno zdobędą mistrzostwo? Albo że teraz w Polsce jest źle bo rządzi partia X, ale po wyborach partia Y dojdzie do władzy i na pewno będzie lepiej?

W takim razie, czy coś złego jest w tym, że jako ludzie chcemy mieć nadzieję na lepsze jutro? Chyba nie. Albo inaczej. Jest to tak głęboko w nas, że właściwie my jako ludzie nie umiemy inaczej. I cały ten biznes związany z rozwojem osobistym do tak pierwotnej, powszechnej potrzeby się odnosi i ją zaspokaja, że można śmiało twierdzić, iż póki ludzkość istnieje, będzie on prosperował. Ewentualnie zostanie zastąpiony czymś innym, co podobną funkcję spełniać będzie.

Drugi aspekt dotyczy tego, że jak mamy nadzieję, to nie wnikając w definicje, jesteśmy szczęśliwsi. I nieważne, że nadzieja jest oparta na wątpliwych przesłankach albo na złudzeniach, czy wręcz oszustwie. Ta wiara w wątpliwe przesłanki, w iluzje, pozwala nam, o dziwo, na satysfakcjonujące życie. Różni nas od ludzi, którzy są w klinicznej depresji. Oni postrzegają świat realnie (to także jest naukowo udowodnione). Pytanie tylko, czy wolimy być nieszczęśliwymi realistami czy szczęśliwymi naiwniakami?

I jeszcze coś. Wyobraźmy sobie grupę zagubionych na pustyni wędrowców. Powoli kończą im się zapasy wody, sił zaczyna brakować. Nie wiedzą gdzie są i w którą stronę mają iść. Co chwila ktoś upada i inni muszą go na swoich barkach nieść. Powoli oswajają się z myślą o tym, że przepadną i koniec jest bliski.

Wtem… ich oczom ukazuje się oaza.

Nabierają nagle sił i idą w jej kierunku. Dochodzą i nic… To była iluzja, optyczne złudzenie. Fatamorgana.

Ale na horyzoncie tli się jakiś niepewny zarys. Chyba znów oaza. Znów więc do niej zmierzają. I znów nic, ale majaczą w oddali jakieś drzewa. Więc znów idą a cykl się powtarza.

Jak ocenilibyśmy ich szanse na przeżycie? Wygląda na to, że jednak są minimalnie wyższe niż tych, którzy się poddadzą i się zatrzymają.

Może w końcu trafią na prawdziwe wybawienie?

A może tą fatamorganą jest pan Grzesiak i jemu pokrewni?

 

SHOW BUSINESS

A co jeśli skategoryzujemy całą branżę mówców motywacyjnych jako element show businessu? Wówczas puzzle by się nam idealnie układały. Na spędzie motywacyjnym główny przekaz jaki otrzymujemy uderza w nasze emocje. Mówcy motywacyjni wyzwalają w audytorium całą ich gamę – euforię, płacz, śmiech, dumę itp. Zupełnie jak na spektaklu teatralnym lub na koncercie!

Czy jest coś złego w tym, że chcemy być bawieni i chcemy, aby ktoś emocje w nas wywoływał. Zupełnie nie! Po obejrzeniu filmu czy spektaklu o w miarę pozytywnym przesłaniu mamy lepszy nastrój, czujemy się zwyczajnie szczęśliwsi. A przecież dobrze wiemy, że to nie było naprawdę! Że aktorzy to nie bohaterowie i że tę całą mistyfikację robią dla nas.

Przecież tak samo można interpretować zachowania mówców motywacyjnych. Najważniejsze co ma się rzucać w oczy podczas ich wystąpień to forma, a nie treść. Ma być fajnie, wesoło i zaskakująco. Jak w dobrym kinie.

Czy jakiś film odmieni nasze życie? Nie. Ale radości możemy mieć z niego wiele.

 

OCENA OGÓLNA

Zatem oceniając zjawisko trudno mi o jednoznaczne potępienie i negację, tak jak czyni to wiele moich kolegów czy koleżanek. My jako ludzie, jakkolwiek głupio to brzmi, chcemy być oszukiwani. Albo dlatego, że potrzebujemy mieć nadzieję, albo po to aby się zwyczajnie dobrze bawić.

Kiedy zjawisko można oceniać natomiast jako zdecydowanie negatywne?

Wówczas gdy będzie uzależniało i to być może się dzieje, choć twardych danych w Polsce na to nie ma. Czyli jeśli są osoby uzależnione od oglądania seriali, tak samo mogą być osoby uzależnione od oglądania i słuchania mówców motywacyjnych. Im bardziej taki mówca uzależnia (np. mówi o sposobach na sukces, ale dopiero w następnym wystąpieniu które kosztuje 5 razy drożej), tym bardziej na niego uważaj i bądź podejrzliwy.

A jeśli chcesz się dobrze bawić – baw się dobrze na wystąpieniu i czerp przyjemność z tego, choć wiedz, że zmiany w życiu dzięki temu nie uzyskasz.

 

 

 

Czy ujawniać badanym co mierzymy cd.

Ostatnio pisałem na temat tego, czy badanym warto ujawniać, jakie wymiary będą mierzone w trakcie sesji Assessment/ Development Centre. Jeśli mieliście okazje przeczytać tamten post, to wiecie, że jestem na tak. Uważam, że warto ujawniać co mierzymy. Takie podejście daje pewne plusy, a wątpliwości rozwiewają badania realizowane w tym temacie.

Aby wzmocnić tę tezę opowiem wam o moich doświadczeniach z realizacji sesji Development & Learning Centre (DLC).

Najpierw wyjaśnienie, co to takiego. Generalnie do tej pory panuje dość spore zamieszanie dotyczące nazewnictwa Assessment Centre/ Development Centre. Co osoba zajmująca się tym tematem, to inne zdanie czym Assessment Centre (AC), a czym Development Centre (DC) jest. Ja przyjmuję rozróżnienie po celu działania. AC ma cel selekcyjny. DC ma cel rozwojowy. Ich struktura jest natomiast bardzo podobna. Badany zarówno w AC jak i DC wykonuje określone ćwiczenia symulacyjne, w trakcie których jest przez wykwalifikowanych asesorów oceniany pod kątem kompetencji. Do tego najczęściej jest dołączony wywiad oraz bateria testów.

DLC posiada także cel rozwojowy, ale strukturalnie różni się od DC tym, że pomiędzy ćwiczeniami symulacyjnymi, osoba badana otrzymuje od asesorów informację zwrotną na temat tego jak „wypadła” do tej pory i co może zmienić w kolejnych symulacjach. Daje to uczestnikom DLC możliwość eksperymentowania w kolejnych zadaniach i, teoretycznie, możliwość uzyskiwania coraz lepszych wyników w kolejnych symulacjach.

Osobiście jestem fanem DLC. Uczestnicy takich sesji również bardzo często wskazują na ich wysoką przydatność i nowy sposób rozwoju kompetencji.

Ale jeden fakt nieco mnie zastanawia.

Od razu zastrzegę, że moje wnioskowanie oparte jest na obserwacji, a nie twardych danych liczbowych. Zatem można je traktować jako hipotezę, która powinna być zweryfikowana w rzetelnych badaniach. Do rzeczy jednak.

Teoretycznie, osoby badane po sesji informacji zwrotnej powinny w kolejnych symulacjach prezentować zachowania z wyższych poziomów kompetencji. Mówiąc po ludzku, coraz lepiej sobie z zadaniami radzić. Szkopuł w tym, że… wcale tak nie jest. Niektórzy, owszem, poprawiają się po uzyskaniu informacji zwrotnej. Istnieje też spora grupa, która się nie poprawia. A co najdziwniejsze, niemała liczba uczestników DLC, uzyskuje gorsze wyniki w zadaniach realizowanych po sesji informacji zwrotnej niż przed.

Poszukajmy wyjaśnienia tego stanu rzeczy.

Pierwsze jakie się nasuwa, jest takie, że coś nie tak musi być z informacjami zwrotnymi udzielanymi przez asesorów. Może słaby asesor po prostu? Ale z moich obserwacji wynika, że dzieje się tak w przypadku wszystkich asesorów. Czynnik, nazwijmy go asesorskim, wygląda na to, że nie gra istotnej roli.

A może w takim razie zmęczenie? Ludzie w kolejnych zadaniach generalnie wypadają gorzej, bo sesje DLC są wymagające i wyczerpujące. Efekt pogorszenia wyników jest niwelowany przez informację zwrotną, tak że ostatecznie zadania przed i po informacji zwrotnej są na podobnym poziomie. Tą hipotezę łatwo sprawdzić. Dowodem na jej prawdziwość byłby spadek wyników wraz z kolejnymi zadaniami realizowanymi w formule AC lub DC, bez sesji informacji zwrotnych pomiędzy zadaniami. Niestety taki spadek nie jest dowiedziony.

Zatem co może być przyczyną?

Trzecia hipoteza przemawia do mnie najbardziej i jest spójna z przekonaniem, że wiedza o tym co jest mierzone, nie wpływa istotnie na to, czy ktoś lepiej, czy gorzej sobie radzi z zadaniami symulacyjnymi w trakcie AC, DC czy DLC. Otóż, co tak naprawdę dowiaduje się uczestnik DLC w trakcie sesji informacji zwrotnej pomiędzy zadaniami? Dowiaduje się właśnie jakie kompetencje są mierzone i jakie zachowania z tychże kompetencji w poprzednich zadaniach ujawnił. W trakcie sesji informacji zwrotnej nie nabywa nagle nowych umiejętności, czy tychże kompetencji. Nabywa jedynie wiedzę o tym, co jest OK., a co nie jest OK. w tym co zrobił. Zadania po sesji informacji zwrotnej nam pokazują, że wiedza generalnie nie jest wystarczającym czynnikiem, aby doskonalić swoje kompetencje.

Występuje natomiast zmienność wśród uczestników DLC w zakresie poprawy wyników w kolejnych zadaniach. Tak jak pisałem, niektórzy radzą sobie lepiej w kolejnych zadaniach, niektórzy tak samo a niektórzy gorzej. To wspiera twierdzenie, że wiedza o mierzonych wymiarach zwiększa trafność teoretyczną pomiaru w AC, DC lub DLC. Trafność teoretyczna dotyczy tego, czy mierzymy właśnie to, co mierzyć powinniśmy, a nie coś innego. Jeśli badani wiedzą, co mierzymy, wówczas dopasowują swoje zachowania tak, aby ujawniać zachowania właśnie z tych kompetencji. Jak się okazuje, wcale to nie poprawia ogólnie ich wyników, ale za to zwiększa naszą trafność pomiaru.

Powtórzę zatem jeszcze raz. Warto ujawniać co mierzymy. Badani nie osiągną dzięki tej wiedzy lepszych rezultatów, ale za to ujawnią nam zachowania, właśnie z tych kompetencji, które mierzymy.