Najważniejsza cecha dobrego szefa

Od kilkunastu lat uczestniczę jako asesor w działaniach Assessment Centre lub Development Centre. To takie metody, które pozwalają, na podstawie różnych symulacji, testów, wywiadów, oszacować poziom kompetencji menedżera lub pracownika. Pisałem o tych metodach więcej np. tutaj

W wielu projektach AC/DC mam dostęp do surowych danych, z którymi mogę się „bawić” i poddawać je różnym analizom statystycznym. Te surowe dane to np. wyniki każdej osoby, w każdej kompetencji, z każdej metody, która składa się na AC/DC.

I co z tych danych ciekawego wynika, jeśli chodzi o kwestie bycia dobrym przełożonym?

Bardzo ciekawe rzeczy. Rzeczy wprost wskazujące, co robić, żeby naprawdę być dobrym szefem.

Firmy doradcze i szkoleniowe grubą kasę zgarniają za uczenie ludzi tego, jak być szanowanym i słuchanym przywódcą. Wychodzi pełno książek w temacie. W kółko powstają nowe teorie zarządzania ludźmi. Powstają po to, żeby można było o nich pisać książki i prowadzić na ten temat szkolenia czy wykłady.

Te teorie często są skomplikowane, wyrafinowane. Próbują „uchwycić” istotę bycia dobrym przywódcą. Często jednak są po prostu efektem zbyt dużej „rozkminy” autorów tychże koncepcji, a za mało opierają się na badaniach empirycznych. Za dużo teorii, a za mało rzeczywistości.

A co wychodzi z badań, z praktyki?

Że wszystko i tak sprowadza się do dwóch rzeczy.

  1. Czy ogarniasz realizację celów?
  2. Czy jesteś miły dla innych ludzi?

Te dwie cechy połączone w jedną nazywają się po prostu ASERTYWNOŚCIĄ. Czyli najważniejsze z punktu widzenia zarządzania innymi jest po prostu bycie asertywnym.

REALIZACJA CELÓW

Jak jesteś szefem to najczęściej sam tych celów zrealizować nie możesz. Musisz innych do tego zmusić. Szefowie robią to w różny sposób. Patrząc na to kryterium, to wszystko jedno, jak właściwie to się odbywa. Niektórzy stosują silną presję („jak tego nie zrobisz, to cię zwolnię”). Inni manipulują. Kolejni stosują atrakcyjny system motywacyjny (szczególnie w zespołach handlowych). Pewna grupa szefów wierzy także, że jeśli się pracowników zostawi w spokoju, to oni sami z siebie zaczną te cele realizować.

W różnych warunkach, różne strategie się sprawdzają. Czasami działa presja, czasami manipulacja, czasami nagroda, a czasami faktycznie tak się dzieje, że dając pracownikom autonomię, oni sami temat ogarniają. Choć raczej jest to sporadyczne – częściej temat olewają idąc za przykładem swojego szefa.

BYCIE MIŁYM

Druga cecha wpływająca na to, czy jesteś dobrym szefem, to stosunek do ludzi. Wychodzi, że nie da się jedynie realizować celów (nieważne jakimi metodami). Trzeba się gimnastykować, jak to robić tak, aby jednocześnie mieć dobre relacje z podwładnymi. Jak się możecie domyślać presja czy manipulacja słabo się sprawdzają w temacie budowania relacji. Lepiej stosować metody mniej siłowe, bardziej oparte na szacunku dla innych i dwustronnej komunikacji (więcej o tym pisałem np. tutaj i tutaj).

Ale to nie takie proste. Trudno opanować nerwy i być dla pracowników miłym, słuchać ich, chwalić, wspierać dobrym słowem, kiedy kejpiaje wiszą nad głową, co nie?

UJEMNA KORELACJA POMIĘDZY REALIZACJĄ CELÓW A BYCIEM MIŁYM

W AC/DC wychodzi, że ogarnianie zarówno realizacji celów, jak i bycia miłym to sprzeczne parametry. Występuje pomiędzy tymi dwiema właściwościami korelacja ujemna. Czyli im lepiej ogarniasz cele, tym najczęściej jesteś niemiły. Im jesteś bardziej miły, tym gorzej realizujesz cele.

Jako szefowie wpadamy w którąś z tych kategorii – albo jesteśmy nastawieni na ludzi, albo na wyniki (nic nowego co?).

Istnieje też trzecia kategoria, równie często występująca – bycie zarówno niemiłym, jak i nierealizowanie celów. Dla takich osób pierwszym krokiem jest pójście albo w stronę egzekwowania celów, albo przynajmniej zbudowania dobrych relacji z innymi.

Czy mamy czwartą kategorię – szefów asertywnych, którzy zarówno egzekwują jak i są OK dla personelu? Czy są osoby twarde dla problemów, a miękkie dla ludzi?

Na szczęście zdarzają się, choć jest ich najmniej 😊

Mniej więcej wychodzi to tak:

Szefowie niemili i na dodatek nie ogarniający celów30%
Szefowie ogarniający cele, ale niemili30%
Szefowie mili, ale nieogarniający celów30%
Szefowie ogarniający cele, jednocześnie budujący dobre relacje z podwładnymi10%

HERSHEY BLANCHARD WIECZNIE ŻYWY

Fajnie jest wymyślać różne koncepcje przywództwa i takie tam. Wychodzi jednak, że stara szkoła dzieląca szefów na tych zorientowanych na zadania oraz na tych zorientowanych na ludzi trzyma się nieźle.

Trudno powiedzieć, czy to dobrze, czy to źle. Na pewno warto mieć to w głowie i sceptycznie podchodzić do wszelkich „nowinek”, które co chwila się pojawiają. Najczęściej nie są one poparte jakimikolwiek badaniami. Dobrze brzmią, ale zwykle na kartkach książki albo na szkoleniach.

Wyjdę na konserwatystę, ale pomimo gwałtownego rozwoju technologii, globalizacji, zmian, idee sprzed 50 lat wciąż są aktualne.

A Ty? Bardziej ogarniasz cele, czy raczej jesteś miły dla innych? 😊

Development & Learning Centre czyli Ośrodek Rozwoju i Nauki

Nie jestem kulturoznawcą, ale wydaje mi się, że od co najmniej kilkunastu lat (a może i kilkudziesięciu) najwartościowsze dzieła, to dzieła łączące różne gatunki czy tradycje. Na ten przykład w muzyce wypaliły się już chyba wszystkie mody jakie były. Teraz – wartościowe dzieło muzyczne to dzieło pozlepiane. Pomieszaj folk z metalem, rap z rockiem, jazz z elektroniką, disco-polo z muzyką poważną (no dobra, tu może przesadziłem nieco…) a wychodzą z tego interesujące rzeczy.

Różne kanały kultury również się łączą. Modne są tak zwane performance, gdzie artysta, i puszcza film, i skrobie coś na ścianie, i się wygłupia, i muzyczkę zapodaje, i się śmiesznie przebrał etc. To też fajne, ciekawe, kreatywne, nowoczesne.

Trend łączenia wszystkiego ze wszystkim dociera, a jakże, i do świata HR. Napiszę tu o bardzo dla mnie wartościowej i w mojej opinii efektywnej formie szkoleniowej jaką jest Development & Learning Centre.

KRYZYS SZKOLEŃ?

Klasyczne szkolenia, tak jak spódnice bombki czy flanelowe koszule, już nie są modne. Polska, jak długa i szeroka, wyszkoliła się po pachy w ramach różnych projektów dofinansowywanych z Unii Europejskiej. Szczególnie Polska biznesowa i korporacyjna cierpi na przesyt szkoleń. Ile można? – pytają menedżerowie i proszą dział HR, aby znalazł dla nich coś nowego i ciekawego.

To w znacznej mierze jest prawda. Ludzie oczekują nowych form. Atrakcyjność klasycznych szkoleń wobec innych podniet oferowanych przez nowoczesność jest coraz niższa. Firmy szkoleniowe głowią się, co zrobić, żeby szkolenia były z efektem ŁAŁ 😊 . Najczęściej robią to tak, że nie nazywają szkoleniem czegoś, co szkoleniem tak naprawdę jest, żeby klient miał poczucie, że nie bierze udziału w szkoleniu, tylko w jakiejś innej metodzie rozwojowej.

Można jednak faktycznie proponować coś nowego.

Na przykład można połączyć Assessment Centre ze szkoleniem. Następnie gotować to na wolnym intelektualnym ogniu i powstaje nowe danie o wdzięcznej nazwie Development & Learning Centre (DLC).

O CO W TYM BIEGA?

To dość proste. Uczestnik DLC przez cały dzień bierze udział w różnych symulacjach. A to musi rozmawiać z niepokornym podwładnym, a to musi przeprowadzić prezentację na jakiś temat, a to w grupie współpracowników musi wypracować jakieś rozwiązanie itp. W trakcie tych symulacji, wyszkoleni obserwatorzy, zwani asesorami, oceniają jego zachowania. Następnie uczestnik pomiędzy kolejnymi zadaniami, albo blokami zadań, otrzymuje od jednego z asesorów informację zwrotną o prezentowanych przez siebie zachowaniach w tych zadaniach. Może na tej podstawie, w kolejnych ćwiczeniach, modyfikować, zmieniać swoje zachowanie, w kierunku większej efektywności. Może też eksperymentować, robić coś czego zwykle nie robi i patrzeć co z tego wyjdzie.

Często uczestników DLC prosi się jeszcze, aby pomiędzy różnymi symulacjami sami zastanawiali się co im dobrze wyszło, a co nie bardzo. Czasami prosi się ich o zrobienie jakichś testów lub symulacji komputerowych. Ich wyniki również są podawane na bieżąco, tak aby badany mógł zastosować otrzymaną informację zwrotną podczas kolejnych symulacji czy zadań.

Dodatkowo, po sesji, uczestnicy otrzymują indywidualne raporty podsumowujące ich sukcesy i zaobserwowane obszary do rozwoju w trakcie DLC. Zwykle taki raport jest przekazywany kilka dni po sesji. Na jego podstawie często budowane są plany rozwojowe i działania na przyszłość.

RÓŻNICE I PODOBIEŃSTWA

Może się wydawać, czytając szczególnie pierwsze paragrafy wpisu, że nie do końca poważnie traktuję ten trend za nowym. I tak trochę jest. Na pewno stoję na gruncie staroświecczyzny w poglądzie, że klasyczne szkolenia też są pomocne. Z drugiej strony nie wyczerpują one wszystkich możliwości rozwojowych i warto łączyć stare z nowym. Klasyczne szkolenia są dla pewnych grup wartościowe, a dla innych wartościowe będzie właśnie takie Development & Learning Centre.

A czym się jedno od drugiego różni?

Chyba wszystkim oprócz celu. Cel szkolenia i cel Development & Learning Centre jest ten sam. Chodzi o rozwój kompetencji. Reszta jest odmienna.

DLC Tradycyjne szkolenie
+ angażująca i dynamiczna
forma
– momenty angażujące jedynie
w trakcie ćwiczeń
+ aktywność leży po
stronie uczestnika
– aktywność leży po stronie trenera
+ koncentracja na
doskonaleniu umiejętności
– koncentracja na nabywaniu wiedzy
+ szczegółowa
indywidualna
informacja zwrotna dla
uczestnika
– ogólna informacja zwrotna dla
uczestnika
+ indywidualny raport dla
uczestnika po sesji
– brak raportu dla uczestnika po sesji
+ wysoka akceptacja
obszarów do rozwoju
przez uczestników
– możliwość ukrycia swoich
obszarów do rozwoju (np. poprzez
nie branie udziału w ćwiczeniach)
+ pomiar kompetencji
w każdym zadaniu
– brak pomiaru
+ możliwość łatwej
ewaluacji (np. poprzez
kolejną sesję DLC)
– skomplikowany pomiar efektów
+ metoda postrzegana
jako innowacyjna
i efektywna
– metoda postrzegana jako
nienowoczesna i nieefektywna

DLA KOGO?

  1. Wspominałem nieco wyżej, że w niektórych sytuacjach bardziej wartościowe są klasyczne szkolenia. Jednak Development & Learning Centre niewątpliwie jest bardzo atrakcyjne dla tych, co szkoleń już mają dość. Są to najczęściej menedżerowie czy pracownicy przeszkoleni na wylot. Tacy „co niejedno już widzieli”.
  2. DLC super się także sprawdza dla grup pracowników, którzy sądzą, że posiedli wszelką niezbędną wiedzę i umiejętności. Jest to metoda mocno „obnażająca” niedostatki kompetencyjne. Może być „zimnym prysznicem” motywującym do dalszych działań rozwojowych osoby przeświadczone o swojej omnipotencji.
  3. Sensownie także wykorzystywać DLC do pomiarów efektów programów rozwojowych. W klasycznym szkoleniu nie ma elementu pomiaru. W DLC jest, choć nie jest on tak dokładny jak w normalnym Assessment/Development Centre, ponieważ otrzymywana w trakcie sesji informacja zwrotna zaburza jego rzetelność. No ale to zawsze coś za coś.
  4. DLC natomiast nie sprawdzi się dla grup początkujących, niepewnych siebie. Osoby poddane DLC dość mocno się stresują. Raczej wypadają gorzej niźli lepiej, wedle ustalonych kryteriów ocen. Zatem jak chcemy kogoś podnosić na duchu, to nie warto stosować DLC. Zróbmy mu klasyczne szkolenie – nie wymyślajmy nie wiadomo czego.

Bardzo tę metodę polecam. Jest dla uczestników angażująca, wymagająca, ciekawa, efektywna i efektowna. Jest też modna – co warto wykorzystać póki modne nie stanie się coś innego (np. kursy neuroceptyczne, panoelektrosynaptyczne lub fotowoltaniczne).