Kto silniejszy? Człowiek czy sytuacja?

Ludzki mózg to maszyna niezwykła. Z jednej strony, do tej pory naukowcom nie udało się stworzyć jego mechanicznej kopii (co świadczy o niesamowitym zaawansowaniu tegoż mózgu). Z drugiej strony jednakowoż popełnia on tak kardynalne błędy w ocenie rzeczywistości, że cudem jeszcze ludzkość jako tako funkcjonuje (choć podobno już niewiele nam czasu zostało z powodu zmian klimatycznych).

Na przykład nasz mózg powiada nam, że to Słońce krąży dookoła Ziemi a nie odwrotnie. Bo to Słońce kroczy po nieboskłonie, a nie Słońce tkwi nieruchomo, a my się kręcimy. Żeby przekonać innych, że jest odwrotnie trzeba było kilkuset lat oraz paru trupów na stosach. Bo prawda okazała się wbrew naszym zmysłom i przekonaniom zakotwiczonym w mózgu.

W psychologii jest podobnie, z tym że na szczęście już nie ma stosów. Chyba kilkaset lat będzie musiało minąć zanim ogarniemy, że to nie cechy indywidualne człowieka wpływają na to jak on się zachowuje. To sytuacja jest główną przyczyną zachowania człowieka.

CO BYŚ ZROBIŁ, GDYBYŚ MUSIAŁ

Kiedy ktoś zrobi coś głupiego, to tłumaczymy to tym, że ta osoba jest głupia. Jak coś mądrego, to znaczy, że jest mądry. Jak ktoś zrobi coś ohydnego, to mówimy, że ten ktoś jest burakiem. A jak dokona czegoś wielkiego, to tłumaczymy to tym, że jest on wspaniałym człowiekiem. Tak nam mówi nasz mózg. Ludzie postępują tak a nie inaczej, bo tacy są. Złodzieje kradną a altruiści pomagają. Złodziej nie stanie się nagle hojnym darczyńcą a hojny darczyńca złodziejem. To nam podpowiada nasz mózg.

Większość z nas jest porządna, no nie? Raczej nie przeklinamy, raczej sprzątamy kupkę naszego pieska z trawnika, nie używamy przemocy. W takim razie, jeśli ktoś nam powie, że bylibyśmy w stanie zabić człowieka bez specjalnego powodu, wywołałoby to w nas odruch pukania się w głowę. To niemożliwe przecież. Nasze normy moralne odrzucają przemoc, a tu ktoś bredzi o morderstwie. Morderstwo czy tortury popełniają ludzie nienormalni, psychopatyczni, sadyści itp. Zwykli ludzie tak się nie zachowują – podpowiada nam nasz mózg.

Niestety nasz mózg się myli. I to grubo.

Ludobójstwa, rzezie i pogromy nie są dziełem zwyrodnialców, degeneratów i dewiantów. Robią to dobrzy tatusiowie i przykładni synowie. Robią to osoby, które nie różnią się pod względem cech osobowościowych od innych. Udowodniono to w ogromnej liczbie przypadków (np. badając nazistów albo prowadząc badania eksperymentalne w tym temacie na populacji „normalnych” osób). Literatura z zakresu psychologii społecznej jest pełna opisów eksperymentów, kiedy to zwykli ludzie bez mrugnięcia okiem czynią krzywdę swoim bliźnim.

Jak ktoś chce coś więcej się w tym temacie dowiedzieć, to wystarczy poczytać zwykłą Wikipedię (to nie blog dla fachowców, więc nie będę tu sypał anglojęzycznymi odniesieniami, bo i tak nikt ich nie przeczyta, a Wikipedię raczej tak). No więc wejdźcie i poczytajcie sobie o tym tutaj, tutaj albo tutaj.

TO SYTUACJA CIĘ DEPRAWUJE (LUB CZYNI CIĘ BOHATEREM)

Okazuje się, że to, w jakiej sytuacji się znajdziemy najsilniej wpływa na to, jak się zachowamy. Na przykład jesteś pewien, że pomagasz innym, kiedy znajdą się w trudnej sytuacji?

Otóż nie! To zależy od sytuacji, czy pomożesz człowiekowi na ulicy, który przechodzi zawał serca. Jeśli będziesz sam i nikogo nie będzie w pobliżu, jest ogromna szansa, że pomożesz. Jeśli ktoś będzie na zawał umierał na środku zatłoczonym chodniku, jest mała szansa, że ktokolwiek się zatrzyma. Paradoks? Tak, ale potwierdzony. Im więcej osób, tym mniejsza szansa otrzymania pomocy. Nieważne, czy ludzie są osobowościowo nastawieni na niesienie pomocy czy nie. To czynnik sytuacyjny wpływa na to, jak się zachowają (poczytajcie o tym tutaj albo tutaj).

Więc Twoja pomoc będzie zależała od tego, czy będziesz sam, czy nie, a nie od Twojego przekonania, że na pewno to zrobisz.

JAK TĘ SIŁĘ WYKORZYSTAĆ W ZARZĄDZANIU LUDŹMI

Siła sytuacji jest ogromna. To czy będziemy mordercami czy bohaterami zależy od drobnych różnic w strukturze sytuacji. Nie wiem czy to dobrze, czy źle… To pytanie bardziej do filozofów czy etyków. Zajmijmy się tą siłą pod kątem psychologii.

Przedstawiałem jakiś czas temu model zachowania się człowieka w organizacji (tutaj). Chyba trochę źle go przedstawiłem, ponieważ poszczególne bloki tego modelu są równej wielkości. To uproszczenie, ponieważ przypuszczam, że blok MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA powinien być o wiele większy niż blok MOTYWACJA WEWNĘTRZNA czy KOMPETENCJE.

W szkoleniach mówi się, że efektywność pracownika zależy w 50% od niego samego, a w 50% od szefa. Na podstawie wiedzy z badań chyba można wyciągnąć wniosek, że od szefa może zależeć jeszcze więcej. Należy też przyjąć założenie, że szef jest nie tylko uosobieniem postaci przełożonego, ale także i kultury organizacyjnej, systemu pracy, wartości panujących w firmie.

Na podstawie licznych dowodów można wysunąć tezę, że „dobry” pracownik jest w stanie pracować fatalnie, a „zły” jest w stanie pracować dobrze. To od nas zależy – szefów, działów personalnych czy konsultantów, psychologów, która opcja będzie częstsza w naszej organizacji.

INSTRUKTAŻ WYKORZYSTANIA SIŁY SYTUACJI

No więc co warto robić, aby siłę sytuacji wykorzystać na naszą korzyść?

  1. Szukaj czynników, które decydują o tym, czy ktoś odniósł sukces. Nie mów „to dlatego, że jest pracowity” albo „ jest zdolny” albo jakiśtam. Kombinuj, eksperymentuj, sprawdzaj jakie sytuacje powodują, że pracownicy działają efektywnie, a jakie sytuacje powodują porażki. Przykład? Banalnie prosty. Pracownik najedzony lepiej pracuje od głodnego. Jak się spieszysz, to nie kosztem przerwy na lunch. Najlepsi pracownicy będą pracowali źle, jak się nie najedzą, albo nie wyśpią. Mało kto zwraca uwagę na takie błahostki, a mogą one decydować o sukcesie lub porażce całej firmy.
  2. Mów i myśl dobrze o swoich pracownikach. Twoje nastawienie, jako autorytetu, jest kluczowe. Nasze przekonania o innych, że są w stanie odnieść sukces powodują, że szanse sukcesu są wówczas istotnie większe (trochę o tym pisałem już tutaj).
  3. Z badań wynika (też już o tym pisałem tutaj), że zaangażowani pracownicy pracują w firmach które dają możliwości rozwoju, dają możliwość wykorzystania kompetencji na swoim stanowisku, dają im wpływ na podejmowane w organizacji decyzje, wspierają współpracę w zespołach i pomiędzy zespołami, dają wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników (a nie stałą pensję). Jeśli w Twojej firmie o to zadbasz, to nawet jak zrekrutujesz osoby z niskim albo średnim potencjałem, to przegonisz firmę, która zatrudniła lepszych (bo np. im więcej zapłaciła), ale nie zadbała o wykorzystanie sił sytuacyjnych.
  4. No właśnie. Nie ścigaj się na pensje. Żeby ludzie w Twojej firmie byli efektywni, nie musisz od razu zatrudniać najlepszych. Lepiej zatrudnić średnich (i płacić im średnio), ale dbać o siły sytuacyjne (co jest tańsze) niż płacić i zatrudniać najlepszych, ale olewać to czy mają możliwości rozwoju, albo czy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Firma, która zaprzęga siły sytuacyjne do pomocy wygra z taką, która tylko liczy na „jakość zasobów ludzkich”.

CO Z OSOBOWOŚCIĄ W TAKIM RAZIE?

Żeby nie było… Siły sytuacyjne są potężne, ale osobowość i czynniki dyspozycyjne też grają rolę. Zwykle jednak ta rola jest przeceniana. Dlatego skupiłem się na podkreśleniu tego, jak ważna jest sytuacja. Większe jest prawdopodobieństwo, że dobry pracownik będzie pracował źle, gdy natrafi na przeciwdziałające mu siły sytuacyjne niż prawdopodobieństwo, że pokona te siły i będzie pracował efektywnie w niesprzyjającym środowisku.

Ponadto większość ludzi, zgodnie z rozkładem normalnym ma cechy w środku skali. Większość ludzi jest przeciętnie pracowita, przeciętnie empatyczna, przeciętnie towarzyska i przeciętnie pewna siebie. Zakładaj, że Twój zespół jest złożony z przeciętnych, normalnych, nie odchylających się, ani w jedną, ani w drugą stronę osób.

To Ty, kształtując odpowiednio sytuację sprawisz, że będzie pracował ponadprzeciętnie.

A jeśli Twój zespół zawiedzie, możesz mieć pretensje do siebie o to, że nie wykorzystałeś sił sytuacyjnych. 

Nie czepiaj się wówczas pracowników. Zachowywali się tylko tak, jak dana sytuacja to na nich wymusiła.

Samospełniająca się przepowiednia w selekcji kandydatów

 

Co roku, niezmiennie, pojawiają się na różnych portalach internetowych poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi TRENDY HR w takim to a takim roku. Tym razem, zgodnie z nieubłaganą logiką kalendarza, na początku roku pojawiły się TRENDY 2018.

Zawsze czytam TRENDY z wypiekami na twarzy. Kto w końcu nie jest ciekawy przyszłości, prawda? 🙂

Jednym z trendów, który w 2018 się pojawiał w różnych miejscach dosyć często (choć w 2016 i 2017 również się często pojawiał) jest sztuczna inteligencja (AI – „artificial inteligence”) mająca wspomagać rekruterów w doborze odpowiednich kandydatów. Śledząc z kolei trendy demograficzne, można powiedzieć, że to niedługo będzie niepotrzebne, bo żadnych kandydatów na rynku już w ogóle nie będzie. Ale to mam nadzieję się nie ziści, bo cały trud wprowadzania sztucznej inteligencji do procesu rekrutacji pójdzie na marne… A szkoda by było…

Niemniej jednak rozważania o kandydatach i ich zmniejszającej się populacji odłożyłbym na przyszłość a zajął się samym procesem rekrutacji i jego różnymi postaciami. Sztuczna inteligencja, algorytmy, elektronizacja procesu rekrutacji, testy – to jest jeden kraniec kontinuum. Drugi kraniec kontinuum to z kolei stara, dobra rozmowa z rekruterem, w której poruszamy tematy, czy kandydat ma w domu pieska czy kotka i jakie są jego mocne i słabe strony. Obecnie w Polsce dominującym typem rekrutacji jest właśnie przeglądnięcie CV a następnie rozmowa lub zbiór rozmów z HRowcami czy przyszłym szefem. Jeśli stosowane są jakieś wystandaryzowane procedury, to raczej w większych organizacjach, najczęściej korporacjach.

 

JAKI MODEL REKRUTACJI JEST SKUTECZNY?

Od wielu lat, prowadząc rekrutacje i szkoląc HRowców z tego zakresu przekonuję, że wystandaryzowanie procesu, jego obiektywizacja, wykorzystanie testów, kwestionariuszy, określenie konkretnych kryteriów do badania przynosi procesowi rekrutacji korzyść. Tą korzyścią jest odcięcie się od subiektywnej oceny rekrutera. To zapewnia obiektywność procesu a tym samym zatrudnienie kandydatów, którzy posiadają najlepsze predyspozycje do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku.

Badania wspierały moją tezę. Otóż, jak się okazuje w wielu rożnych metaanalizach, najskuteczniejsze, najbardziej trafne metody selekcyjne to próbki pracy, Assessment Centre, testy zdolności, ustrukturyzowany wywiad (czyli wywiad, w którym są dla wszystkich kandydatów te same pytania i konkretne kryteria oceny ich odpowiedzi), testy osobowości. Jak pewnie widzicie brakuje wśród metod skutecznych, dwóch metod najpowszechniej na rynku występujących. Mianowicie analizy CV oraz wywiadu nieustrukturyzowanego. Posiłkując się badaniami, można stwierdzić, że zamiast analizować CV i rozmawiać sobie z kandydatami o ich zainteresowaniach, można po prostu wykonywać rzuty monetą i na tej podstawie rekrutować. Wówczas dopasowanie potencjału i zdolności kandydata do oferowanego stanowiska powinno być na tym samym, lub tylko nieco mniejszym niż po analizie CV i rozmowie nieustrukturyzowanej.

Zatem przez wiele lat forsowałem pogląd, że selekcja kandydatów to wybór osoby, która będzie najefektywniej działać na danym stanowisku. Dlatego że posiada cechy, kwalifikacje, kompetencje, umiejętności, wiedzę i tym podobne rzeczy, które sprzyjają owemu efektywnemu wykonywaniu pracy. A to możemy obiektywnie mierzyć pewnymi metodami, co do których luźna rozmowa się nie zalicza.

Nauka w służbie człowieka 🙂

 

A CO Z SZEFEM?

Pewnego dnia jednak doznałem dziwnego uczucia. Czegoś mi tu brakowało…

Różne teorie przywództwa określają, że mniej więcej 50% efektywności pracownika zależy od niego samego, a drugie 50% zależy od szefa.

Druga sprawa to efekt samospełniającej się przepowiedni. Wiecie na czym polega, co nie? Generalnie chodzi o to, że rzeczywistość nie wygląda tak jak wygląda. Wygląda ona i kształtuje się tak, jak tego oczekujemy. Pachnie to pop-psychologią, ale zwykłe doświadczenie oraz badania potwierdzają ten efekt bardzo silnie.

Na mnie najbardziej działa przykład samospełniającej się przepowiedni z uczniami. Otóż w pewnej grupie szkół zrobiono testy inteligencji dla uczniów. Następnie dano wyniki testów nauczycielom. Z tym że nauczyciele nie dostali rzetelnych wyników, tylko przypisano uczniom wyniki na chybił trafił. I co się po pewnym czasie (dokładnie kilku latach) okazało? Że grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano w teście wynik wysoki, po latach, miała faktycznie średni wynik o wiele wyższy niż grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano wynik średni i niski. Tak samo osoby, którym przypisano wynik niski. Po latach istotnie miały one niższy wynik w teście inteligencji niż koledzy i koleżanki, którym przypadkowo uprzednio przypisano wyniki średnie i wysokie. Czyli nauczyciele „ukształtowali” rzeczywistość pod swoje oczekiwanie, nie mające de facto z rzeczywistością pierwotną nic wspólnego.

I jeszcze jedna rzecz. W swojej karierze zawodowej miałem okazję się spotkać się z opiniami różnych szefów, którzy podkreślali, że świetnie „czytają” ludzi i po rozmowie z kandydatem od razu wiedzą, czy jest dobry, czy nie. Przy czym takich rzeczy nie wygadywali HRowcy, tylko właśnie przełożeni kandydatów. Jeśli słyszałem taką opinię, to grzecznie jej słuchałem, najwyżej pozwalając sobie na lekko ironiczny uśmiech. No bo to w końcu gruba nieprawda. Ludzie najczęściej fatalnie oceniają innych ludzi. Na podstawie informacji, czy ktoś ma w domu pieska czy kotka nie da się określić jak efektywnie będzie wykonywał swoje zadania zawodowe. Nie ma na to szans.

 

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Aż w końcu pojąłem w czym rzecz!

Ci szefowie mieli rację! Ale nie tak jak o tym myśleli, tylko trochę na opak.

Już wyjaśniam 🙂

Otóż nie jest prawdą, że dobrze diagnozowali poziom kompetencji kandydatów. Najczęściej robili to, tak jak dawano nauczycielom wyniki testów na inteligencję – na chybił trafił. Ale mieli silne przekonanie o swojej słuszności. Czyli jeśli szef zdiagnozował kandydata jako kompetentnego (bo kandydat też lubi pieski… albo kotki… albo coś tam jeszcze), to szef go traktował jako kompetentnego. Czyli dawał mu ambitne, rozwojowe zadania, wyrażał wiarę w jego kompetencje, przekazywał odpowiedzialność. Efektem tego było to, że pracownik naprawdę stawał się kompetentny. Szef ukształtował pracownika według swoich oczekiwań. Samospełniająca się przepowiednia zadziałała!

Czyli jeśli szef diagnozował kandydata jako niekompetentnego, to faktycznie taki kandydat stawał się niekompetentny.

Jeśli kandydata diagnozował jako kompetentnego, to stawał się on kompetentny!

Do rozwikłania pozostała jednakże jedna rzecz. Badania wyraźnie wskazują, że rozmowa nieustrukturyzowana nie działa. Czyli, że jak z kimś sobie utniemy pogawędkę, to nie wiemy w zasadzie nic o tej o sobie co pozwala prognozować jej efektywność na stanowisku pracy. A ja przed chwilą napisałem, że rozmowa kandydata z przyszłym szefem ma znaczenie. Czyli, że koreluje z efektywnością pracy kandydata zakładając, że kompetentny pracownik, to taki pracownik, który działa efektywnie.

Poczytałem więc ponownie trochę badań na ten temat. I co się okazało? Badania mają rację. Wywiad nieustrukturyzowany, czyli luźna pogawędka nie jest w stanie sprawdzić przyszłej efektywności kandydata. Tylko że działa to wtedy, kiedy osobami diagnozującymi kandydatów i z nimi rozmawiającymi nie są przyszli szefowie. Bo badania najczęściej mają charakter typowo naukowo-eksperymentalny a nie praktyczny. To jest osobami diagnozującymi i rozmawiającymi z kandydatami nie są ich przyszli szefowie tylko najczęściej HRowcy, albo studenci, albo jacyś przypadkowi ludzie. Czyli osoby, z którymi kandydat na stanowisku pracy będzie miał kontakt ograniczony lub w ogóle żadny. Gdyby w badaniach brali udział przyszli szefowie, myślę, że ich wyniki mogłyby być inne. Okazałoby się, że wywiad nieustrukturyzowany działa.

Jaki wniosek z tych rozważań płynie?

Otóż badanie cech, kompetencji, umiejętności, postaw, zdolności itp. kandydata to jedna strona medalu. Jest to zadanie profesjonalnych rekruterów, HRowców. Powinni oni korzystać z wystandaryzowanych metod i zapewniać pełną obiektywność procesu.

A druga strona medalu jest taka, że jak się trafi super kandydat, ale subiektywnie szefowi „nie podejdzie”, to tak czy owak, pracując dla tego szefa będzie szedł w kierunku nieefektywności. Zatem luźna pogawędka z przełożonym w procesie rekrutacji jest niezbędna! I należy ją traktować poważnie. Nie dlatego żeby szef się znał na rekrutacji i dobrze diagnozował. Jest potrzebna, gdyż na efektywne wykonywanie zadań przez pracownika wpływa silnie jego relacja z przełożonym. Jeśli szef „kupuje” kandydata i ma o nim wysokie zdanie (nawet obiektywnie rzecz biorąc niesłusznie), to pracownik pracując z tym szefem będzie działać efektywnie.

A Wy co o tym sądzicie? 🙂

Dlaczego nas krytykują i co z tym zrobić.

 

Spośród moich znajomych i przyjaciół, zdecydowanie większa część nie  zajmuje się zawodowo tematyką zarządzania zasobami ludzkimi, badaniami społecznymi i tym podobnymi kwestiami, którymi zajmuję się ja. Dzięki temu od czasu do czasu mogę usłyszeć mnóstwo ciekawych rzeczy na ten temat okiem laików, osób niezainteresowanych. I jakie opinie głównie słyszę? No cóż… nie da się ukryć, że sporo z nich to opinie negatywne. Tematyka psychologii w organizacji lub HR jest dla wielu tożsama niemalże z szarlatanerią.

I tak np. mój dobry kolega jeszcze z czasów podstawówki, obecnie dyrektor zarządzający firmą kilusetosobową wprost się wypowiada, że język który jest w HR używany jest dla niego zupełnie niezrozumiały. Inny kolega, który zarządza działem komunikacji wewnętrznej w jednej z największych polskich spółek cieszy się, że ja nie jestem coachem, tak jakby bycie coachem było czymś nie w porządku.
Przykładów mógłbym mnożyć. Te powyższe są tylko jednymi w z wielu.

 

JAK ZAREAGOWAĆ NA TEGO TYPU KRYTYKĘ?

I teraz mamy dwie strategie w interpretacji tego typu, nazwijmy je, zarzutów. Pierwsza strategia, najprostsza, nakazuje stwierdzić, że osoby, które takie sądy jak niektórzy moi koledzy i koleżanki wygłaszają, się nie znają. I ponarzekać na ich niezrozumienie tematu, czy wąskie horyzonty myślowe. I to jest strategia najlepsza z punktu widzenia naszego samopoczucia. Naszego, czyli wszystkich osób zajmujących się badaniami, szkoleniami, coachingiem, rozwojem, HRem itp. Ta strategia powoduje, że winę za ten stan rzeczy ponosi ignorancja wszystkich, którzy nas krytykują.  Dopóki krytykujący nie zrozumieją jak ważne są aspekty miękkie w zarządzaniu, to my nic z tym nie zrobimy.

Jakże to wygodne!

Druga strategia zakłada, że mamy wpływ na to, jak nasza praca jest postrzegana przez innych. I możemy aktywnie kształtować jej pozytywny obraz. I na tej strategii się skupię. Nie jest ona najprostsza i najwygodniejsza. Ale być może dzięki niej opinie o pracy trenerów/ konsultantów/ coachów/ specjalistów HR się zmienią na lepsze.

 

DŁUGOTERMINOWY EFEKT PRACY DZIAŁÓW HR

Być może krytyczne opinie o pracy działów HR się faktycznie biorą z tego, że osoby zarządzające organizacjami patrzą w perspektywie krótkoterminowej. Nie rozumieją, że efekty pracy na polu HR dają wyniki w długoterminowej perspektywie. Tego typu wyjaśnienia często słyszę i czytam szczególnie na portalach poświęconych HR.

I cóż… uważam, że jest to wyjątkowo nietrafione tłumaczenie. Dlaczego? Ano dlatego, że implikuje, że praca działów HR daje jakiekolwiek wyniki w długoterminowej perspektywie. Tylko że… prawie nikt tego nie sprawdza! W znakomitej większości organizacji nie ma żadnych danych, które by potwierdziły tezę, że praca działów HR daje jakiekolwiek wyniki (zarówno w perspektywie długo i krótkoterminowej)! Szczególnie chodzi o tzw. HR miękki, czyli wszystko to, co wiąże się z rekrutacją, selekcją, rozwojem, utrzymywaniem satysfakcji pracowników itp. Twierdzenie, że praca HR daje efekty długoterminowe jest niefalsyfikowalne. Może daje te efekty, a może nie daje. Ja mówię, że daje, a ty mówisz, że nie. Racji żadnej ze stron nie dowiedziemy, bo nie ma jak.

 

CELOWOŚĆ DZIAŁANIA I JEGO WYMIERNY EFEKT

I dlatego sporo moich znajomych uważa, że zarządzanie zasobami ludzkimi to strata czasu i pieniędzy. Jeśli czegoś nie widzimy, jeśli czegoś nie możemy udowodnić, to znaczy, że ocena tego czegoś jest czysto subiektywna, oparta na widzimisię. Jedni są fanami, inni krytykują, i każdy ma prawo mieć odrębne zdanie w tym temacie. I nic nie przekona sceptyków, dopóki działania związane z zasobami ludzkimi nie zaczną być monitorowane i ewaluowane na twardych wskaźnikach!

I to jest mój apel do nas wszystkich. Tych którzy zajmują się zasobami ludzkimi. Mierzmy to co robimy i udowadniajmy, że praca którą wykonujemy ma sens i przynosi wyniki. Inaczej będziemy dalej zbierać krytyczne opinie. I myślę, że niestety, ta krytyka nie jest w wielu przypadkach bezpodstawna.

 

JAK TO WYGLĄDA W RZECZYWISTOŚCI

W trakcie realizacji 90% projektów, w których miałem okazję uczestniczyć jako konsultant (najczęściej z dziedziny HR, stąd głównie o niej piszę), efekty tych projektów nie były w żaden sposób monitorowane.

Ot, jest jakiś budżet, to można go wydać na dajmy na to na szkolenia. Dawno nie było szkoleń z np. zarządzania czasem. Więc robimy szkolenie z zarządzania czasem i nawet ubieramy je w jakąś fajną grę. Wszyscy są zadowoleni, uczestnicy dają wysokie wyniki w ankietach poszkoleniowych, trener fajnie zajęcia prowadził, HR zbiera pochwały bo było ciekawie i interaktywnie. Tylko że jakikolwiek efekt szkolenia jest nieznany. Więc może w ogóle tego efektu nie było. Osoby szkolone brały udział w czymś interesującym, nikt temu nie zaprzeczy, ale realnie nie zmieniły swojego zachowania.  Efektywność firmy w żaden sposób się nie zwiększyła. Wręcz przeciwnie. Wydano pieniądze, które można było spożytkować w inny sposób, a dodatkowo osoby szkolone zamiast pracować, brały udział w szkoleniu. Z sensownym gospodarowaniem zasobami ludzkimi i nomen omen zarządzaniem czasem niewiele to miało wspólnego.

Albo inny przykład.

W rekrutacji pewna firma używa od 5 lat testu psychologicznego. Wszyscy kandydaci do pracy przez ten test przechodzą. Przy czym w ogóle nie sprawdzono, czy jeśli się ma w tym teście dany wynik, w jakikolwiek sposób to wpływa na efektywność wykonywanej pracy. Zatem być może jest to działanie bezcelowe. To, że producent testu zapewnia, że test dobrze różnicuje osoby kompetentne od niekompetentnych to tylko producenta zdanie (skądinąd bardzo mało obiektywne w tym przypadku). A nawet gdyby tak było, to czy osoby bardziej kompetentne według producenta testu faktycznie w danej firmie sobie radzą lepiej od tych, które według testu są niekompetentne? To są jedynie przypuszczenia.

 

Znów mi przychodzą do głowy porównania ze sportem. Już o tym pisałem,  że głównym powodem istnienia jakiejkolwiek organizacji biznesowej, charytatywnej lub państwowej jest uzyskanie pewnego wyniku. Oczywiście, dla każdej organizacji ten wynik będzie czymś innym. Nie można porównywać sieci handlowej ze szkołą, albo z urzędem. Ale tak czy owak, każda z tych instytucji spełnia określoną, wymierną rolę. Każda osoba pracująca w tychże instytucjach przyczynia się do wypełnienia tej roli. Jeśli tego nie robi, to jej praca jest bezużyteczna. Uważam też, że efektywność nie jest świętością i absolutem – trzeba ją realizować z poszanowaniem pewnych zasad, takich jak np. dobra atmosfera w pracy czy przyjazne warunki w których jest wykonywana. Ale ostatecznie liczy się wynik – co zrobiliśmy i jaki jest tego działania efekt. A więc organizacje ze sobą konkurują w zdrowym sensie tego słowa – każda stara się jak najlepiej wykonywać swoje zadania, posiadając określone zasoby.

Jeśli organizacja nie wie właściwie jak te zadania wykonuje, nie monitoruje ich (czy np. wykonuje je lepiej czy gorzej w danym przedziale czasowym) wątpliwe jest, czy w ogóle te zadania wypełnia. Dlaczego porównania ze sportem? Ano dlatego, że organizacja nie mierząca swojej efektywności jest jak sportowiec, który bierze udział w zawodach i nie wie, jaki ma rezultat. Wyobraźmy sobie drużynę koszykarską grającą ligowy mecz, w którym nikt nie liczy punktów. Tak można grać dla frajdy na podwórku, ale nie wtedy kiedy grasz profesjonalnie, jest to twój zawód i bierzesz za swoją pracę konkretne wynagrodzenie. To się tyczy także działów HR. Są one po to, aby realizować określone, wymierne cele, a nie „bawić się” w szkolenia czy inne coachingi! To są fajne rzeczy. Ale czy popychają firmę do przodu? Bardzo trudno to udowodnić.

 

WEŹMY TO I MIERZMY

Zatem rekomenduję, jeśli chcemy jakikolwiek projekt związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi wykonywać – najpierw zobaczmy, czy to ma sens pod kątem efektywności. Inne dziedziny mają łatwiej. W sprzedaży, czy właśnie w sporcie wyniki monitoruje się na bieżąco. Dział finansów też np. łatwiej monitorować (np. sprawdzać ilość popełnianych błędów). A w HR nie da się tego zrobić często z dnia na dzień. Wymaga to przemyślenia, dobrego zaplanowania sytuacji badawczej, w której sprawdzimy, czy to coś, co robimy działa. Często będziemy trafiać w ślepe zaułki. Np. okaże się, że szkolenia na ten przykład naprawdę nic nie wnoszą do zmiany zachowań pracowników. Więc wymagana jest też elastyczność, gotowość do przyznania się do błędu i chęć ciągłego eksperymentowania. Jeśli my jako badacze, pracownicy HR, trenerzy, konsultanci nie wykształcimy w sobie takiej postawy i nie zaczniemy w ten sposób działać – nigdy nasza praca nie zostanie właściwie doceniona. Bo i dlaczego by miała być?

Idealny pracownik a modne ostatnio pojęcie VUCA

W ostatnim czasie upowszechniło się pojęcie VUCA pochodzące od pierwszych liter angielskich słów Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Po polsku moglibyśmy powiedzieć, że jest to ZNCN, czyli Zmienność, Niepewność, Złożoność, Niejednoznaczność. Po angielsku lepiej jednak brzmi, więc zostanę przy VUCA i tym terminem się będę posługiwać.

VUCA jest słowem często wykorzystywanym, aby opisać nasze czasy i sytuację w jakiej znajdują się szeroko rozumiane organizacje, instytucje, przedsiębiorstwa. VUCA definiuje środowisko w jakim firmy muszą działać i wyzwania jakim muszą sprostać.

Jak wskazują nam zewsząd płynące przykłady, mamy do czynienia z sytuacją bezprecedensową w historii (BTW: Który to już raz?). Pomimo gigantycznych zasobów informacyjnych nie jesteśmy w stanie trafnie przewidywać przyszłości. Rozwój technologiczny wywraca do góry nogami wydawałoby się ustalone reguły gry. A reprezentanci nowych pokoleń zamiast, tak jak ich rodzice, całe życie pracować w jednej organizacji, zmieniają pracodawców jak rękawiczki.

Definiując VUCA można by sparafrazować Sokratesa i powiedzieć, że im więcej wiemy, tym bardziej nic nie wiemy. Kreatywny chaos rządzi światem biznesu.

Tyle wstępu o naszych czasach – koniecznego, aby przejść do pytania zawartego w tytule.

 

A JAK SIĘ TO MA DO SELEKCJI PRACOWNIKÓW?

Patrząc na ogłoszenia o pracę wyraźnie widać, że poszukiwani są pracownicy, którzy powinni być dobrze dopasowani do stanowiska pracy. Innymi słowy, mają dobrze wykonywać pracę tu i teraz. Głównie liczy się to, aby po rozpoczęciu pracy byli efektywni.  Czyli z grubsza rzecz ujmując mierzymy ich kompetencje. Kompetencje to konstrukt, który jest właśnie definiowany jako coś co pozwala skutecznie wykonywać pracę na danym stanowisku.

No tak – to logiczne. Kompetencje warunkują efektywność na stanowisku, więc w procesie selekcji należy je mierzyć.

Ale jeśli VUCA, czyli wszechobecna zmienność, nas coraz bardziej ogarnia, to nie wiemy, jakie kompetencje będą potrzebne w perspektywie tygodni, miesięcy, lat. Czy to co pracownik umie teraz będzie przydatne w perspektywie pół roku? Jak zmieni się rynek i jego wymagania? Kto będzie naszą konkurencją i z jakimi wyzwaniami będziemy się mierzyć? Czy kompetencje, tu i teraz warunkujące sukces na stanowisku, zapewnią ten sukces w przyszłości?

Przyznam, że mam coraz więcej wątpliwości, czy kompetencje to najwłaściwsze kryterium selekcyjne. Jeśli VUCA jest prawdą, to sens pomiaru kompetencji w selekcji wymaga dogłębnej dyskusji. Ponadto pytanie, które warto sobie postawić brzmi – jeśli nie kompetencje, to co?

 

SZYBKOŚĆ UCZENIA SIĘ WAŻNIEJSZA NIŻ TO CO UMIESZ

Z perspektywy paradygmatu VUCA odpowiedź wydaje się oczywista. Otóż należy skupić się na pomiarze zdolności pracownika do uczenia się i  nabywania nowych kompetencji, a nie na tym co umie teraz. Oczywiście są różne stanowiska i różny rodzaj wykonywanej pracy. Inne wymagania obowiązują wobec pracowników fizycznych, pracowników biurowych i kadry zarządzającej. Ale generalnie, im wyższe stanowisko i im bardziej zmienna branża (np. związana z IT, konsultingiem, badaniami, innowacjami, sprzedażą itp.) tym bardziej powinniśmy zwracać w rekrutacji uwagę na to, czy nasz kandydat szybko przyswoi nowe kompetencje – nie znane jeszcze w tym momencie. To, co umie teraz jest natomiast coraz mniej ważne.

Niektórzy szumnie mówią, że nadchodzi IV era w podejściu do kryterium selekcyjnych. Pierwsza era, trwająca od czasów historycznych do początku XX wieku to selekcja pracowników na podstawie ich fizycznych właściwości. Prace były głównie fizyczne, więc im ktoś był silniejszy, sprawniejszy, tym lepszym był pracownikiem. Potem nastała era pomiaru zdolności intelektualnych jako predyktora sukcesu w pracy. Coraz więcej było prac intelektualnych, następowała automatyzacja, potrzeba było bystrych ludzi, aby budowali i zarządzali maszynami usprawniającymi pracę. Trzecia era to era kompetencji. Trwa gdzieś tak mniej więcej od lat 80. Już nie tylko inteligencja się liczy, ale także wszystko to co wpływa na kompetencje, więc także zdolności społeczne, empatia, cechy osobowości itp.

Nadchodząca czwarta era to skupienie się na potencjale, elastyczności, szybkości uczenia się, otwartości. Nieistotne jakie kompetencje teraz posiadasz. Istotne, jak szybko nowe kompetencje posiądziesz.

 

Instrukcja obsługi pracownika

Jakkolwiek brzmi to niefajnie albo jakoś tak nie po ludzku, to bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Od mniej więcej lat trzydziestych XX wieku zaczęto co nieco wiązać zadowolenie pracownika z jego wydajnością, a całkiem niedawno firmy i organizacje zaczęły w ogóle zwracać uwagę na dobrostan pracowników. Ale tak czy owak, w pracy chodzi o efektywność. Po to jesteśmy zatrudniani, aby nasza firma, organizacja, instytucja realizowała określone cele. I pracownik jest rozliczany z tego, jak się do realizacji owych celów przyczynia.

I tu pojawia się kluczowe pytanie nauk o zarządzaniu, o to, co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie zachowywał się tak, aby cele nie były realizowane (trochę to skomplikowane, ale po kilkukrotnym przeczytaniu chyba dacie radę:).  Innymi słowy, wziętymi z pewnej audycji radiowej, jaka jest instrukcja obsługi pracownika?

W tym wpisie podzielę się z Wami tym, co uważam za najprostszy i najbardziej podstawowy model zachowania pracownika. Nakreślę instrukcję obsługi. To będzie model, którego zaletą jest to, że do tej pory nigdy mnie nie zawiódł i zawsze dobrze tłumaczył sytuację. Z kolei jego minusem jest to, że jest ogólny. Czyli nie daje konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Ale w zarządzaniu ludźmi nigdy nie ma teoretycznych odpowiedzi na konkretne sytuacje. Teorie/modele/instrukcje służą do tego, aby samemu poszukać najlepszych rozwiązań w oparciu o nie.

 

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Tak jak wspomniałem model jest prosty. Opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest uwarunkowana przez MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ.

Graficznie kwestia prezentuje się następująco:

Jak widzicie jest to kwestia wręcz banalna. A z drugiej strony niezwykle ułatwia wszelkie działania zmierzające do tego, aby sensownie ludźmi zarządzać.

Ale jeszcze stop. Warto wyjaśnić, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

 

SKŁADOWE MODELU

ZACHOWANIE to jak sama nazwa wskazuje zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi nam o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to jego preferencje i cechy osobowości. To jest to, co popycha człowieka do robienia tego, a nie czegoś innego.

MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to środowisko w jakim pracownik się obraca. To kultura firmy, to osobowość jego szefa, to obowiązujący w organizacji system wynagradzania itp.
W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy efektywni czy nie.

 

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY SKŁADOWYMI

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że każdy z tych trzech czynników prawdopodobnie jest na plus. Jeśli natomiast ZACHOWANIE pracownika jest na minus, to nie wiemy dokładnie, co jest tego przyczyną. Na przykład pracownik bardzo chce, ale nie wie jak coś powinien zrobić i wtedy minus dotyczy czynnika KOMPETENCJE. A może nie lubi tego robić, choć to umie i wtedy minus jest w MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. A może lubi to robić i umie, ale szef go właśnie zrugał, więc minus jest w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

To wszystko jest oczywiście uproszczeniem. Może być tak, że pracownik coś robi na średnim poziomie, ale tak czy owak ten średni poziom wynika z mapy tych 3 kluczowych czynników – KOMPETENCJI, MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i ZEWNĘTRZNEJ.

Może być też tak, że poziom KOMPETENCJI wpływa na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (lubimy coś robić co umiemy robić), ale to też nie zmienia zasadniczo postaci tego modelu. Ponadto jak pokazują pewne badania, które miałem okazję zrobić, jest to dyskusyjna sprawa.

Może też być tak, że silny plus w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ lub WEWNĘTRZNEJ przeważa i zachowanie jest determinowane tym plusem. Jednakże dotyczy to ekstremalnych sytuacji (np. alpinistów którzy mają bardzo silną pozytywną MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i bardzo silną ujemną MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ w postaci chłodu, głodu, ryzyka śmierci itp.). Model dotyczy standardowych sytuacji w standardowych okolicznościach a nie ekstremum.

 

STOSOWANIE MODELU W PRAKTYCE

Instrukcję obsługi pracownika można stosować niemal w każdych działaniach związanych z zarządzaniem. Czy jest to motywowanie pracowników przez menedżera, czy też rekrutacja, systemy ocen, czy badanie zaangażowania, podejście oparte na 3 czynnikach warunkujących zachowanie pracownika sprawdza się.

Na przykład wyobraźmy sobie dział obsługi klienta. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą na jakość obsługi. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego czy jest na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy działu.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę na ich elokwencję, a nie na nastawienie? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Szef działu to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub wyrzucamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym.

Model jest także niezmiernie ważny z punktu widzenia selekcji pracowników. Jakże często na etapie selekcji sprawdzane są jedynie KOMPETENCJE z pominięciem czynników odpowiedzialnych za MOTYWACJĘ pracownika. Często zatrudniamy ludzi bardzo kompetentnych, natomiast w realnym świecie pracy ich wyniki są słabe. Co więcej, powinniśmy brać pod uwagę wpływ motywacyjnych czynników zewnętrznych na rekrutowanego pracownika. Na przykład czy będzie on się komponował z osobowością szefa pod którego skrzydłami będzie pracował? Często przyczyny porażek rekrutacyjnych tkwią w niedokładnej analizie wewnętrznych i zewnętrznych czynników motywacyjnych.

Inny przykład to tzw. szkolenia motywacyjne. Zgodnie z modelem wpływają one na MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ pracownika. Nie mają możliwości wpływać na jego MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i nie sprawią, że pracownicy nagle zaczną lubić swoją pracę. Tak naprawdę mają bardzo ograniczony wpływ. Po takim szkoleniu w czynniku zewnętrznym pojawia się silny plus, który z każdą chwilą maleje. Być może na początku przeważa nad minusem w czynniku MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, ale po czasie szybko gaśnie, a równowaga powraca do stanu sprzed szkolenia.

 

Przechodząc do podsumowania, zachęcam Was do patrzenia na efektywność danego pracownika w kontekście trzech czynników ją warunkujących. Takie okulary pozwolą być może dostrzec Wam coś, czego do tej pory nie widzieliście i podjąć działania zwiększające stopień realizacji celów organizacji.

Prosta rzecz a użyteczna.