Jak przewidywać przyszłość? Psychologia, futurologia i wróżbiarstwo

 

Dość często zdarza mi się brać udział w projektach, które polegają na wyborze odpowiednich kandydatów na dane stanowisko pracy. Klienci pytają wówczas: Czy ta osoba poradzi sobie w nowej roli? Czy będzie działać efektywnie? Czy sprawdzi się?

Innymi słowy praca psychologa w biznesie polega na przewidywaniu przyszłości. Oceniamy, jak w przyszłości konkretna osoba się zachowa. Warto ją zatrudnić/awansować, czy nie?

W pewnym sensie zatem wykonuję podobną pracę co wróżka.

Cel ten sam – choć narzędzia i metody pracy inne.

A jaka jest różnica w skuteczności przewidywania przyszłości przez wróżkę i psychologa organizacji?  Na pierwszy rzut oka, skuteczność obu podejść jest taka sama i wynosi 50%.

To znaczy kandydat albo się sprawdzi, albo się nie sprawdzi… 🙂

A tak na poważnie – to co można zrobić, aby klienci wybierali psychologa aniżeli wróżkę? Jak podwyższyć swoją sprawność w przewidywaniu przyszłości?

 

Z CZEGO KORZYSTAĆ?

Najpierw trochę o narzędziach. Wróżka wiadomo. Ma szklaną kulę, karty tarota, horoskopy, fazy księżyca, ewentualnie fusy w herbacie. Psychologia jako dyscyplina naukowa brzydzi się tymi akcesoriami. W naszej pracy wykorzystujemy testy zdolności, osobowości, wywiady ustrukturalizowane, sesje Assessment/Development Centre, oceny pracy, obserwacje itp. Dla przeciętnego zjadacza chleba niczym to się nie różni od szklanej kuli i w pewnym sensie jest to prawda. Tak jak wróżka w kuli stara się odgadnąć los człowieka, tak my, z naszych przyrządów „zgadujemy” jego los w pracy.

 

RÓŻNICA W SKUTECZNOŚCI PRZEWIDYWANIA PRZYSZŁOŚCI

Ostatnio brałem udział w działaniach polegających na wyborze odpowiednich kandydatów na stanowisko menedżerskie. Firma przechodziła restrukturyzację i spośród 52 kandydatów należało wybrać kilkunastu. Jako narzędzia, które umożliwią przewidywanie, czy dany kandydat poradzi sobie na nowym stanowisku wybraliśmy szklaną kulę i karty tarota dwa testy psychologiczne (Test Taktyk Wpływu TTW i Bochumski Inwentarz Osobowościowych Wyznaczników Pracy BIP) oraz sytuacyjny wywiad kompetencyjny. Zakładaliśmy, że jeśli kandydat posiada odpowiednie kompetencje (mierzone w wywiadzie), osobowość (mierzoną BIP) oraz sposób motywowania podwładnych (mierzone testem TTW), to na nowym stanowisku będzie działał efektywnie.

Ostatecznie po realizacji testów i wywiadów, wybraliśmy 15 osób. Jednocześnie, w tym samym czasie decyzję o tym, czy kandydat ma szansę się sprawdzić, podejmowali szefowie tych kandydatów (wszyscy kandydaci pochodzi z wewnątrz organizacji i z jednego zespołu). Wybrali, nie znając naszych wyborów, 18 osób.

Ile wyborów się zdublowało, czyli co do ilu osób się zgodziliśmy?

Do ośmiu.

Jak myślicie – dużo to czy mało?

 

JAK SKUTECZNA BYŁABY WRÓŻKA?

Na pierwszy rzut oka, osiem osób, które się pokryły w typowaniu to dość mało. Ale broni psychologów matematyka (a szczególnie jej najciekawsza część, czyli statystyka 🙂 ). Gdybyśmy podejmowali przypadkowe decyzje, zarówno szefowie, jak i konsultanci – na przykład losując kandydatów z kapelusza, to rachunek prawdopodobieństwa wskazuje, że powinniśmy się zgodzić co do 4 lub 5 osób. Najprawdopodobniej wróżka również wytypowałaby 4-5 kandydatów wspólnych z kierownictwem. Oczywiście pod warunkiem, że nie miałaby wcześniej kontaktu z tymże kierownictwem (to ważne, bo wróżki potrafią fajnie czytać sygnały płynące od swoich klientów i na tej podstawie potwierdzać bądź odrzucać stawiane przez siebie hipotezy).

W każdym razie zgodziliśmy się do ośmiu kandydatów, więc znacznie więcej niż gdybyśmy rzucali kostką. Daje to istotność statystyczną na poziomie p<0,05, więc można powiedzieć, że nasze działania nie były przypadkowe. Zrobiliśmy coś więcej niż gdybyśmy mieli rzucać kostką i na tej podstawie wybierać kandydatów.

I tak to zasadniczo wygląda. Dobrze zrobiona selekcja, wykorzystująca różne narzędzia daje lepsze wyniki niż przypadkowy wybór. Z drugiej strony, poruszamy się w granicach prawdopodobieństwa. Nigdy na 100% nie jesteśmy w stanie przewidzieć, czy na pewno dany kandydat będzie w pracy efektywny, czy nie. Możemy jedynie mówić, że prawdopodobnie będzie efektywny, lub nieefektywny. Musimy jednak robić wszystko, aby to prawdopodobieństwo zwiększać.

 

BŁĘDY POMIARU

Co wpływa na to, że nie zgadzamy się w 100% w typowaniu przyszłości kandydatów na danym stanowisku?

Są to czynniki związane z błędami pomiaru oraz czynniki związane z tym, że na zachowanie człowieka w pracy wpływa cała masa rzeczy, których zbadać nie sposób (tu trochę więcej o tym pisałem).

W jakichkolwiek badaniach psychologicznych są błędy pomiaru i uniknąć ich się nie da. Ewentualnie można je zmniejszać. Błędy pomiaru w naukach fizycznych są dość małe. Na przykład mierząc komuś wzrost jesteśmy w stanie podać go z dokładnością do dajmy na to jednego centymetra. Ale tu też zawsze występuje błąd pomiaru. Na przykład mierzona osoba była w skarpetkach, co zawyżyło jej pomiar o 5 milimetrów. Jedne osoby mierzyliśmy rano (i były wtedy nieco wyższe), a inne wieczorem (wtedy były niższe). Śrubka w naszym przyrządzie pomiarowym lekko się obluzowała, a Janek w momencie pomiaru zamiast się wyprostować, to się zgarbił.

Bardzo podobne zjawiska zachodzą przy pomiarze psychologicznym. Czasem ktoś przychodzi na wywiad niewyspany. Czasem ktoś odpowiada na pytania w teście zbyt szybko, a drugi się osiemdziesiąt razy zastanawia nad każdym pytaniem i sam już nie wie co zaznaczyć. Trzeci źle zrozumiał pytanie, czwarty na wywiadzie coś powiedział, ale chodziło mu o coś innego. Piąty kandydat był głodny, bo go przepytywaliśmy przed obiadem, a szósty najadł się za bardzo i nie czuł z tego powodu komfortowo.

I tak dalej i tak dalej, nie mówiąc o tym, że osoby wywiad przeprowadzające też są ludźmi i nie zawsze są skoncentrowane na 100%.

Same narzędzia pomiarowe też działają różnie – czasem zawyżają, czasem zaniżają wynik w zależności od sytuacji. Zasadniczo zawsze tam gdzie występuje materia ludzka – nic nigdy nie jest na 100% wiadome.

 

JAK ZMNIEJSZAĆ BŁĄD POMIARU, CZYLI LEPIEJ PRZEWIDZIEĆ PRZYSZŁOŚĆ?

Mamy jednak pewne rozwiązania, które błąd pomiaru zmniejszają. A im mniejszy błąd pomiaru, tym lepiej przewidujemy, jak kandydat sobie poradzi.

Te rozwiązania dzielą się na dwie kategorie.

Pierwsza kategoria to korzystanie z lepszych narzędzi, a nie korzystanie z narzędzi gorszych. Na przykład, jeśli wykorzystujemy rzetelne i trafne testy psychologiczne, to mamy lepsze wyniki niż korzystamy z testów, których rzetelność i trafność jest na poziomie kart tarota. Pisałem już o tym tutaj.

Drugi typ to korzystanie z jak największej liczby narzędzi.

O co w tym chodzi?

Narzędzia do pomiaru psychologicznego zwykle mierzą coś specyficznego. Nigdy nie mierzą człowieka w całości. Mierzą oddzielnie jego inteligencję, kompetencje, umiejętności, zdolności, wartości, upodobania i tym podobne. Nigdy nie mierzą wszystkiego na raz.

Waga waży, a nie mierzy wzrostu. Jak chcemy zważyć i zmierzyć wzrost to korzystamy z wagi i metrówki. Nigdy tylko z wagi, albo tylko z metrówki. Niestety, bardzo często zdarza się, że wybierając kandydatów stosujemy tylko jedno narzędzie. To tak jakby chcieć opisać człowieka, tylko mierząc jego wagę!

Na zachowanie w pracy wpływają te wszystkie rzeczy wymienionych powyżej (inteligencja, kompetencje, umiejętności, zdolności, przejawiane wartości, upodobania) plus jeszcze masa innych, których nie wypisałem. Im więcej tych aspektów zmierzymy, tym większa szansa, że trafnie przewidzimy zachowanie.

Na przykład ostatnio poproszono mnie o złożenie oferty na testowe badanie kompetencji menedżerów w danej firmie. I tylko to. No i przypuśćmy, że komuś w tym badaniu wyjdzie, że ma wysokie kompetencje. To super, co nie? Już wiemy, że gość będzie ekstra pracował.

Otóż… niekoniecznie. A czy ktoś sprawdził, czy tej osobie się będzie chciało te kompetencje ujawniać. Innymi słowy, a gdzie jest badanie jego motywacji? Na co komu pracownik, który umie, ale mu się nie chce?

 

90 MINUT TO MAX        

Jest tu jednak pewien limit. Zasadniczo najlepiej badać jak najwięcej rzeczy korzystając z różnych metod. Zawsze ogranicza nas jednak budżet i czas. A dodatkowo, osoby badane po którymś narzędziu po prostu się wyłączają i nie chcą współpracować. Możemy im dać np. 10 testów do wypełnienia, ale po godzinie, półtorej, będą nam zaznaczać przypadkowe odpowiedzi. Będą tak wyczerpane, że będzie im już wszystko jedno.

Więc należy dawać jak najwięcej, jak najlepszych narzędzi, mierzących różne obszary funkcjonowania psychologicznego człowieka,  ale do pewnego stopnia. Ograniczając się tylko to testów psychologicznych, ze swojej strony polecam (ale tak generalnie polecam, bo czasem w specyficznych projektach warto to robić inaczej) zaczynać od badania motywacji i kompetencji. Potem można mierzyć potencjał (np. intelektualny) oraz np. wartości. Jak się da, to jeszcze można się wziąć za takie obszary jak temperament, sposób podejmowania decyzji, specyficzne zdolności (np. przestrzenne, matematyczne, językowe) albo coś co jest innego ważne dla danego stanowiska.

Dodatkowo warto zawsze uzupełniać badanie testowe albo wywiadem, albo sesjami AC/DC, które mierzą kompetencje. A to wszystko jeszcze należy skonfrontować z przeszłymi wynikami pracy kandydata, realną obserwacją jego pracy, ocenami przełożonych itp.

Ważne, żeby nie przekraczać w badaniu testowym godziny, półtorej. Wywiadu też nie warto robić więcej niż półtorej godziny. Im dłużej to trwa, paradoksalnie, tym większy błąd pomiaru związany z wyczerpaniem fizycznym i psychicznym osoby badanej.

A gdzie w tym wszystkim CV kandydata?

Jeśli mierzymy zgodność formalną człowieka ze stanowiskiem pracy, to oczywiście przegląd CV jest na pierwszym miejscu. Na przykład wtedy, jeśli szukamy kogoś, kto ma jakiś certyfikat, uprawnienia, czy jakiś papier konieczny do wykonywania pracy to należy to sprawdzać. Na poziomie CV tak najłatwiej zrobić. Natomiast analiza CV nic nam nie da pod kątem tego, czy osoba będzie działać efektywnie, czy nie. To co jest w CV, a to co jest realnie, to dwa różne światy. Nie polegałbym więc na CV za bardzo. I nie bardzo bym się tym sugerował, że kandydat napisał, że jest świetny i kompetentny.

 

Jak widać przewidywanie przyszłości to dość złożona kwestia. Niemniej jednak można to robić, kierując się dwiema zasadami zwiększającymi szanse na trafność przewidywania.

Te zasady to:

  1. Wykorzystuj sprawdzone narzędzia! (nie korzystaj z MBTI :))
  2. Wykorzystuj jak najwięcej tych narzędzi, ale nie trzymaj ludzi za jednym posiedzeniem więcej jak 90 minut!

W ten sposób strzelamy gola a wynik meczu ostatecznie wynosi PSYCHOLOGIA – WRÓŻBIARSTWO 1:0 🙂

 

Samospełniająca się przepowiednia w selekcji kandydatów

 

Co roku, niezmiennie, pojawiają się na różnych portalach internetowych poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi TRENDY HR w takim to a takim roku. Tym razem, zgodnie z nieubłaganą logiką kalendarza, na początku roku pojawiły się TRENDY 2018.

Zawsze czytam TRENDY z wypiekami na twarzy. Kto w końcu nie jest ciekawy przyszłości, prawda? 🙂

Jednym z trendów, który w 2018 się pojawiał w różnych miejscach dosyć często (choć w 2016 i 2017 również się często pojawiał) jest sztuczna inteligencja (AI – „artificial inteligence”) mająca wspomagać rekruterów w doborze odpowiednich kandydatów. Śledząc z kolei trendy demograficzne, można powiedzieć, że to niedługo będzie niepotrzebne, bo żadnych kandydatów na rynku już w ogóle nie będzie. Ale to mam nadzieję się nie ziści, bo cały trud wprowadzania sztucznej inteligencji do procesu rekrutacji pójdzie na marne… A szkoda by było…

Niemniej jednak rozważania o kandydatach i ich zmniejszającej się populacji odłożyłbym na przyszłość a zajął się samym procesem rekrutacji i jego różnymi postaciami. Sztuczna inteligencja, algorytmy, elektronizacja procesu rekrutacji, testy – to jest jeden kraniec kontinuum. Drugi kraniec kontinuum to z kolei stara, dobra rozmowa z rekruterem, w której poruszamy tematy, czy kandydat ma w domu pieska czy kotka i jakie są jego mocne i słabe strony. Obecnie w Polsce dominującym typem rekrutacji jest właśnie przeglądnięcie CV a następnie rozmowa lub zbiór rozmów z HRowcami czy przyszłym szefem. Jeśli stosowane są jakieś wystandaryzowane procedury, to raczej w większych organizacjach, najczęściej korporacjach.

 

JAKI MODEL REKRUTACJI JEST SKUTECZNY?

Od wielu lat, prowadząc rekrutacje i szkoląc HRowców z tego zakresu przekonuję, że wystandaryzowanie procesu, jego obiektywizacja, wykorzystanie testów, kwestionariuszy, określenie konkretnych kryteriów do badania przynosi procesowi rekrutacji korzyść. Tą korzyścią jest odcięcie się od subiektywnej oceny rekrutera. To zapewnia obiektywność procesu a tym samym zatrudnienie kandydatów, którzy posiadają najlepsze predyspozycje do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku.

Badania wspierały moją tezę. Otóż, jak się okazuje w wielu rożnych metaanalizach, najskuteczniejsze, najbardziej trafne metody selekcyjne to próbki pracy, Assessment Centre, testy zdolności, ustrukturyzowany wywiad (czyli wywiad, w którym są dla wszystkich kandydatów te same pytania i konkretne kryteria oceny ich odpowiedzi), testy osobowości. Jak pewnie widzicie brakuje wśród metod skutecznych, dwóch metod najpowszechniej na rynku występujących. Mianowicie analizy CV oraz wywiadu nieustrukturyzowanego. Posiłkując się badaniami, można stwierdzić, że zamiast analizować CV i rozmawiać sobie z kandydatami o ich zainteresowaniach, można po prostu wykonywać rzuty monetą i na tej podstawie rekrutować. Wówczas dopasowanie potencjału i zdolności kandydata do oferowanego stanowiska powinno być na tym samym, lub tylko nieco mniejszym niż po analizie CV i rozmowie nieustrukturyzowanej.

Zatem przez wiele lat forsowałem pogląd, że selekcja kandydatów to wybór osoby, która będzie najefektywniej działać na danym stanowisku. Dlatego że posiada cechy, kwalifikacje, kompetencje, umiejętności, wiedzę i tym podobne rzeczy, które sprzyjają owemu efektywnemu wykonywaniu pracy. A to możemy obiektywnie mierzyć pewnymi metodami, co do których luźna rozmowa się nie zalicza.

Nauka w służbie człowieka 🙂

 

A CO Z SZEFEM?

Pewnego dnia jednak doznałem dziwnego uczucia. Czegoś mi tu brakowało…

Różne teorie przywództwa określają, że mniej więcej 50% efektywności pracownika zależy od niego samego, a drugie 50% zależy od szefa.

Druga sprawa to efekt samospełniającej się przepowiedni. Wiecie na czym polega, co nie? Generalnie chodzi o to, że rzeczywistość nie wygląda tak jak wygląda. Wygląda ona i kształtuje się tak, jak tego oczekujemy. Pachnie to pop-psychologią, ale zwykłe doświadczenie oraz badania potwierdzają ten efekt bardzo silnie.

Na mnie najbardziej działa przykład samospełniającej się przepowiedni z uczniami. Otóż w pewnej grupie szkół zrobiono testy inteligencji dla uczniów. Następnie dano wyniki testów nauczycielom. Z tym że nauczyciele nie dostali rzetelnych wyników, tylko przypisano uczniom wyniki na chybił trafił. I co się po pewnym czasie (dokładnie kilku latach) okazało? Że grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano w teście wynik wysoki, po latach, miała faktycznie średni wynik o wiele wyższy niż grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano wynik średni i niski. Tak samo osoby, którym przypisano wynik niski. Po latach istotnie miały one niższy wynik w teście inteligencji niż koledzy i koleżanki, którym przypadkowo uprzednio przypisano wyniki średnie i wysokie. Czyli nauczyciele „ukształtowali” rzeczywistość pod swoje oczekiwanie, nie mające de facto z rzeczywistością pierwotną nic wspólnego.

I jeszcze jedna rzecz. W swojej karierze zawodowej miałem okazję się spotkać się z opiniami różnych szefów, którzy podkreślali, że świetnie „czytają” ludzi i po rozmowie z kandydatem od razu wiedzą, czy jest dobry, czy nie. Przy czym takich rzeczy nie wygadywali HRowcy, tylko właśnie przełożeni kandydatów. Jeśli słyszałem taką opinię, to grzecznie jej słuchałem, najwyżej pozwalając sobie na lekko ironiczny uśmiech. No bo to w końcu gruba nieprawda. Ludzie najczęściej fatalnie oceniają innych ludzi. Na podstawie informacji, czy ktoś ma w domu pieska czy kotka nie da się określić jak efektywnie będzie wykonywał swoje zadania zawodowe. Nie ma na to szans.

 

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Aż w końcu pojąłem w czym rzecz!

Ci szefowie mieli rację! Ale nie tak jak o tym myśleli, tylko trochę na opak.

Już wyjaśniam 🙂

Otóż nie jest prawdą, że dobrze diagnozowali poziom kompetencji kandydatów. Najczęściej robili to, tak jak dawano nauczycielom wyniki testów na inteligencję – na chybił trafił. Ale mieli silne przekonanie o swojej słuszności. Czyli jeśli szef zdiagnozował kandydata jako kompetentnego (bo kandydat też lubi pieski… albo kotki… albo coś tam jeszcze), to szef go traktował jako kompetentnego. Czyli dawał mu ambitne, rozwojowe zadania, wyrażał wiarę w jego kompetencje, przekazywał odpowiedzialność. Efektem tego było to, że pracownik naprawdę stawał się kompetentny. Szef ukształtował pracownika według swoich oczekiwań. Samospełniająca się przepowiednia zadziałała!

Czyli jeśli szef diagnozował kandydata jako niekompetentnego, to faktycznie taki kandydat stawał się niekompetentny.

Jeśli kandydata diagnozował jako kompetentnego, to stawał się on kompetentny!

Do rozwikłania pozostała jednakże jedna rzecz. Badania wyraźnie wskazują, że rozmowa nieustrukturyzowana nie działa. Czyli, że jak z kimś sobie utniemy pogawędkę, to nie wiemy w zasadzie nic o tej o sobie co pozwala prognozować jej efektywność na stanowisku pracy. A ja przed chwilą napisałem, że rozmowa kandydata z przyszłym szefem ma znaczenie. Czyli, że koreluje z efektywnością pracy kandydata zakładając, że kompetentny pracownik, to taki pracownik, który działa efektywnie.

Poczytałem więc ponownie trochę badań na ten temat. I co się okazało? Badania mają rację. Wywiad nieustrukturyzowany, czyli luźna pogawędka nie jest w stanie sprawdzić przyszłej efektywności kandydata. Tylko że działa to wtedy, kiedy osobami diagnozującymi kandydatów i z nimi rozmawiającymi nie są przyszli szefowie. Bo badania najczęściej mają charakter typowo naukowo-eksperymentalny a nie praktyczny. To jest osobami diagnozującymi i rozmawiającymi z kandydatami nie są ich przyszli szefowie tylko najczęściej HRowcy, albo studenci, albo jacyś przypadkowi ludzie. Czyli osoby, z którymi kandydat na stanowisku pracy będzie miał kontakt ograniczony lub w ogóle żadny. Gdyby w badaniach brali udział przyszli szefowie, myślę, że ich wyniki mogłyby być inne. Okazałoby się, że wywiad nieustrukturyzowany działa.

Jaki wniosek z tych rozważań płynie?

Otóż badanie cech, kompetencji, umiejętności, postaw, zdolności itp. kandydata to jedna strona medalu. Jest to zadanie profesjonalnych rekruterów, HRowców. Powinni oni korzystać z wystandaryzowanych metod i zapewniać pełną obiektywność procesu.

A druga strona medalu jest taka, że jak się trafi super kandydat, ale subiektywnie szefowi „nie podejdzie”, to tak czy owak, pracując dla tego szefa będzie szedł w kierunku nieefektywności. Zatem luźna pogawędka z przełożonym w procesie rekrutacji jest niezbędna! I należy ją traktować poważnie. Nie dlatego żeby szef się znał na rekrutacji i dobrze diagnozował. Jest potrzebna, gdyż na efektywne wykonywanie zadań przez pracownika wpływa silnie jego relacja z przełożonym. Jeśli szef „kupuje” kandydata i ma o nim wysokie zdanie (nawet obiektywnie rzecz biorąc niesłusznie), to pracownik pracując z tym szefem będzie działać efektywnie.

A Wy co o tym sądzicie? 🙂

Coś na kształt Biblii dla procesów AC/DC

 

Praca psychologa organizacji, albo osoby zajmującej się HR jest niezwykle łatwa. Już o tym trochę pisałem tutaj.  Jak wiecie, trudno ją poddać falsyfikacji. Czyli co byśmy nie zrobili, efekt naszej pracy jest bardzo trudny do zauważenia. Najczęściej też pojawia się w długoterminowej perspektywie. Właściwie, mogę sobie wyobrazić osobę pracującą w HR, która nie przyczyniła się w jakimkolwiek stopniu do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa. Jednocześnie może przy tym być uważana za całkiem dobrego pracownika.

W pracy HRowca, psychologa biznesu, trenera, czy konsultanta nie ma także zbyt wielu wytycznych, wedle których powinien on postępować. Może np. robić rekrutację pytając kandydatów o rzeczy kompletnie z pracą niezwiązane i wybierać ich np. na podstawie tego czy są blondynami czy brunetami. O ile jednak nie łamie prawa (np. nie pyta o orientację seksualną albo poglądy polityczne), nikt nie jest w stanie rekrutującemu nic zarzucić (oprócz oczywiście niekompetencji, którą na pierwszy rzut oka trudno wykryć, bo rozmowy rekrutacyjne są z zasady poufne).

Jako że nie ma standardów dla naszej pracy ustalanych odgórnie (np. jakimiś ustawami albo tego typu kwestiami), to od nas, jako środowiska zależy jej regulowanie. Przecież istotne jest abyśmy pracowali dostarczając jak najwyższą jakość przy zachowaniu etycznych aspektów działania.

 

ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTRE (AC/DC)

O takich standardach chcę dziś napisać. Dotyczą one pewnej dziedziny z roku na rok nabierającej popularności. Chodzi o procesy Assessment/ Development Centre (AC/DC). AC/DC to zbiór symulacji, w których uczestniczy osoba badana. Zachowanie osoby badanej w trakcie symulacji jest oceniane przez tzw. asesorów i na podstawie tych ocen formułowane są wnioski. Wnioski najczęściej dotyczą selekcji (np. który kandydat najlepiej wypadł) albo rozwoju (np. co u osoby badanej jest silną a co słabą stroną). Jak ktoś chce więcej poczytać na temat to Wikipedia służy: //pl.wikipedia.org/wiki/Assessment_center

AC/DC jest przeprowadzane coraz częściej w polskich organizacjach. I często niestety jest przeprowadzane bez dbałości o to, aby przynosiło sensowne, czyli wymierne efekty. Czasem natomiast zdarzają się przypadki działania nieetycznego. Takie praktyki są nieskuteczne i niosą ryzyko  wyrządzenia sporej krzywdy osobom badanym. Dlatego niezwykle istotne jest, aby każdy projekt AC/DC prowadzić starannie z poszanowaniem pewnych zasad. A zasady zostały wydyskutowane i spisane.

 

MIĘDZYNARODOWE WYTYCZNE PROWADZENIA SESJI AC/DC

Dokument, w którym zostały spisane to “Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations”. Jest to papier, który sygnują praktycy i teoretycy AC/DC z całego świata. Ostatnia jego wersja jest z 2014 roku. I cóż – uważam, że bezwzględnie powinniśmy się do tych wytycznych stosować. Zapewniają one jakość procesu (tj. dobry pomiar kompetencji) jak i uwzględniają aspekty etyczne pracy z osobami badanymi.

Dociekliwych zachęcam, aby zapoznali się z pełną treścią wytycznych. Mniej cierpliwym natomiast przytoczę 4 przykłady konkretnych rekomendacji jakie są w dokumencie, a które często nie są przestrzegane w praktyce. Oto one:

1. Wykorzystanie różnorodnych metod w trackie AC/DC.

Jest to bardzo ważny postulat. Wytyczne mówią o tym, aby zawsze AC/DC zawierało kilka symulacji plus jakiś element niesymulacyjny (np. testy lub wywiad). Na własne oczy widziałem natomiast AC/DC składające się z 1 ćwiczenia symulacyjnego. Na podstawie tego ćwiczenia wybierano kandydatów do pracy. Równie dobrze rekrutujący mogliby rzucać kostką i na tej podstawie wybierać kandydatów. Trafność i rzetelność, nawet najlepszego ćwiczenia, jest bardzo niska. To tak jakby wywiad rekrutacyjny zawierał tylko 1 pytanie. Jedynie zastosowanie kilku metod zapewnia dobrą diagnozę kandydata.

2. Grupa asesorów powinna być różnorodna

Im więcej par oczu obserwuje badanych, tym większy obiektywizm procesu. Dodatkowo, świetnie, jeśli asesorzy mają różne doświadczenia, płeć, stanowiska. Daje to lepszą perspektywę i pozwala widzieć więcej. Niestety widziałem AC/DC gdzie 1 osobę oceniał tylko 1 asesor. Jeśli asesor nie był zaburzony, i nie posiadał rozszczepienia osobowości (a chyba nie miał…), to o różnorodności asesorów nie może być w tym przypadku mowy.

3. Cel AC/DC powinien być badanym określony i ściśle przestrzegany

Jeśli robimy AC/DC w celach rozwojowych, to róbmy je w celach rozwojowych, a nie w celach selekcyjnych i rozwojowych. Byłem kiedyś świadkiem niefajnej sytuacji, kiedy badanym zakomunikowano, że AC/DC służy jedynie do celów rozwojowych. To, jak wypadną w ćwiczeniach ma służyć do dopasowania programów rozwojowych do grupy. Po czym okazało się, że na podstawie ocen asesorów, po fakcie,  dokonywano selekcji do programu talentowego. To bardzo nie w porządku. Badanych w ogóle o tym nie poinformowano – do tej pory nie wiedzą, że zostali oszukani.

4. AC/DC powinno zostać poddane ewaluacji

Czyli musimy wiedzieć, czy spełniło swoją rolę czy nie. I nie wystarczy tu jedynie ustna opinia np. szefa, który mówi, że spełniło. Potrzeba do tego dowodów, w postaci obiektywnych wskaźników. Tak jak pisałem już tutaj, taka praktyka to z jednej strony rzadkość, a z drugiej konieczność.

 

Marzy mi się sytuacja, że wytyczne będą brane poważnie pod uwagę przy tworzeniu i realizacji sesji AC/DC zawsze i wszędzie. Ale nie dlatego, że kocham regulaminy i chcę, żeby jak najwięcej rzeczy było spisanych jako standardy. Jedynie wtedy ma to sens, jeśli te standardy przyczyniają się do zapewnienia jakości działania i zapobiegają nieetycznym praktykom. Tak jest w tym przypadku.

 

Dlaczego nas krytykują i co z tym zrobić.

 

Spośród moich znajomych i przyjaciół, zdecydowanie większa część nie  zajmuje się zawodowo tematyką zarządzania zasobami ludzkimi, badaniami społecznymi i tym podobnymi kwestiami, którymi zajmuję się ja. Dzięki temu od czasu do czasu mogę usłyszeć mnóstwo ciekawych rzeczy na ten temat okiem laików, osób niezainteresowanych. I jakie opinie głównie słyszę? No cóż… nie da się ukryć, że sporo z nich to opinie negatywne. Tematyka psychologii w organizacji lub HR jest dla wielu tożsama niemalże z szarlatanerią.

I tak np. mój dobry kolega jeszcze z czasów podstawówki, obecnie dyrektor zarządzający firmą kilusetosobową wprost się wypowiada, że język który jest w HR używany jest dla niego zupełnie niezrozumiały. Inny kolega, który zarządza działem komunikacji wewnętrznej w jednej z największych polskich spółek cieszy się, że ja nie jestem coachem, tak jakby bycie coachem było czymś nie w porządku.
Przykładów mógłbym mnożyć. Te powyższe są tylko jednymi w z wielu.

 

JAK ZAREAGOWAĆ NA TEGO TYPU KRYTYKĘ?

I teraz mamy dwie strategie w interpretacji tego typu, nazwijmy je, zarzutów. Pierwsza strategia, najprostsza, nakazuje stwierdzić, że osoby, które takie sądy jak niektórzy moi koledzy i koleżanki wygłaszają, się nie znają. I ponarzekać na ich niezrozumienie tematu, czy wąskie horyzonty myślowe. I to jest strategia najlepsza z punktu widzenia naszego samopoczucia. Naszego, czyli wszystkich osób zajmujących się badaniami, szkoleniami, coachingiem, rozwojem, HRem itp. Ta strategia powoduje, że winę za ten stan rzeczy ponosi ignorancja wszystkich, którzy nas krytykują.  Dopóki krytykujący nie zrozumieją jak ważne są aspekty miękkie w zarządzaniu, to my nic z tym nie zrobimy.

Jakże to wygodne!

Druga strategia zakłada, że mamy wpływ na to, jak nasza praca jest postrzegana przez innych. I możemy aktywnie kształtować jej pozytywny obraz. I na tej strategii się skupię. Nie jest ona najprostsza i najwygodniejsza. Ale być może dzięki niej opinie o pracy trenerów/ konsultantów/ coachów/ specjalistów HR się zmienią na lepsze.

 

DŁUGOTERMINOWY EFEKT PRACY DZIAŁÓW HR

Być może krytyczne opinie o pracy działów HR się faktycznie biorą z tego, że osoby zarządzające organizacjami patrzą w perspektywie krótkoterminowej. Nie rozumieją, że efekty pracy na polu HR dają wyniki w długoterminowej perspektywie. Tego typu wyjaśnienia często słyszę i czytam szczególnie na portalach poświęconych HR.

I cóż… uważam, że jest to wyjątkowo nietrafione tłumaczenie. Dlaczego? Ano dlatego, że implikuje, że praca działów HR daje jakiekolwiek wyniki w długoterminowej perspektywie. Tylko że… prawie nikt tego nie sprawdza! W znakomitej większości organizacji nie ma żadnych danych, które by potwierdziły tezę, że praca działów HR daje jakiekolwiek wyniki (zarówno w perspektywie długo i krótkoterminowej)! Szczególnie chodzi o tzw. HR miękki, czyli wszystko to, co wiąże się z rekrutacją, selekcją, rozwojem, utrzymywaniem satysfakcji pracowników itp. Twierdzenie, że praca HR daje efekty długoterminowe jest niefalsyfikowalne. Może daje te efekty, a może nie daje. Ja mówię, że daje, a ty mówisz, że nie. Racji żadnej ze stron nie dowiedziemy, bo nie ma jak.

 

CELOWOŚĆ DZIAŁANIA I JEGO WYMIERNY EFEKT

I dlatego sporo moich znajomych uważa, że zarządzanie zasobami ludzkimi to strata czasu i pieniędzy. Jeśli czegoś nie widzimy, jeśli czegoś nie możemy udowodnić, to znaczy, że ocena tego czegoś jest czysto subiektywna, oparta na widzimisię. Jedni są fanami, inni krytykują, i każdy ma prawo mieć odrębne zdanie w tym temacie. I nic nie przekona sceptyków, dopóki działania związane z zasobami ludzkimi nie zaczną być monitorowane i ewaluowane na twardych wskaźnikach!

I to jest mój apel do nas wszystkich. Tych którzy zajmują się zasobami ludzkimi. Mierzmy to co robimy i udowadniajmy, że praca którą wykonujemy ma sens i przynosi wyniki. Inaczej będziemy dalej zbierać krytyczne opinie. I myślę, że niestety, ta krytyka nie jest w wielu przypadkach bezpodstawna.

 

JAK TO WYGLĄDA W RZECZYWISTOŚCI

W trakcie realizacji 90% projektów, w których miałem okazję uczestniczyć jako konsultant (najczęściej z dziedziny HR, stąd głównie o niej piszę), efekty tych projektów nie były w żaden sposób monitorowane.

Ot, jest jakiś budżet, to można go wydać na dajmy na to na szkolenia. Dawno nie było szkoleń z np. zarządzania czasem. Więc robimy szkolenie z zarządzania czasem i nawet ubieramy je w jakąś fajną grę. Wszyscy są zadowoleni, uczestnicy dają wysokie wyniki w ankietach poszkoleniowych, trener fajnie zajęcia prowadził, HR zbiera pochwały bo było ciekawie i interaktywnie. Tylko że jakikolwiek efekt szkolenia jest nieznany. Więc może w ogóle tego efektu nie było. Osoby szkolone brały udział w czymś interesującym, nikt temu nie zaprzeczy, ale realnie nie zmieniły swojego zachowania.  Efektywność firmy w żaden sposób się nie zwiększyła. Wręcz przeciwnie. Wydano pieniądze, które można było spożytkować w inny sposób, a dodatkowo osoby szkolone zamiast pracować, brały udział w szkoleniu. Z sensownym gospodarowaniem zasobami ludzkimi i nomen omen zarządzaniem czasem niewiele to miało wspólnego.

Albo inny przykład.

W rekrutacji pewna firma używa od 5 lat testu psychologicznego. Wszyscy kandydaci do pracy przez ten test przechodzą. Przy czym w ogóle nie sprawdzono, czy jeśli się ma w tym teście dany wynik, w jakikolwiek sposób to wpływa na efektywność wykonywanej pracy. Zatem być może jest to działanie bezcelowe. To, że producent testu zapewnia, że test dobrze różnicuje osoby kompetentne od niekompetentnych to tylko producenta zdanie (skądinąd bardzo mało obiektywne w tym przypadku). A nawet gdyby tak było, to czy osoby bardziej kompetentne według producenta testu faktycznie w danej firmie sobie radzą lepiej od tych, które według testu są niekompetentne? To są jedynie przypuszczenia.

 

Znów mi przychodzą do głowy porównania ze sportem. Już o tym pisałem,  że głównym powodem istnienia jakiejkolwiek organizacji biznesowej, charytatywnej lub państwowej jest uzyskanie pewnego wyniku. Oczywiście, dla każdej organizacji ten wynik będzie czymś innym. Nie można porównywać sieci handlowej ze szkołą, albo z urzędem. Ale tak czy owak, każda z tych instytucji spełnia określoną, wymierną rolę. Każda osoba pracująca w tychże instytucjach przyczynia się do wypełnienia tej roli. Jeśli tego nie robi, to jej praca jest bezużyteczna. Uważam też, że efektywność nie jest świętością i absolutem – trzeba ją realizować z poszanowaniem pewnych zasad, takich jak np. dobra atmosfera w pracy czy przyjazne warunki w których jest wykonywana. Ale ostatecznie liczy się wynik – co zrobiliśmy i jaki jest tego działania efekt. A więc organizacje ze sobą konkurują w zdrowym sensie tego słowa – każda stara się jak najlepiej wykonywać swoje zadania, posiadając określone zasoby.

Jeśli organizacja nie wie właściwie jak te zadania wykonuje, nie monitoruje ich (czy np. wykonuje je lepiej czy gorzej w danym przedziale czasowym) wątpliwe jest, czy w ogóle te zadania wypełnia. Dlaczego porównania ze sportem? Ano dlatego, że organizacja nie mierząca swojej efektywności jest jak sportowiec, który bierze udział w zawodach i nie wie, jaki ma rezultat. Wyobraźmy sobie drużynę koszykarską grającą ligowy mecz, w którym nikt nie liczy punktów. Tak można grać dla frajdy na podwórku, ale nie wtedy kiedy grasz profesjonalnie, jest to twój zawód i bierzesz za swoją pracę konkretne wynagrodzenie. To się tyczy także działów HR. Są one po to, aby realizować określone, wymierne cele, a nie „bawić się” w szkolenia czy inne coachingi! To są fajne rzeczy. Ale czy popychają firmę do przodu? Bardzo trudno to udowodnić.

 

WEŹMY TO I MIERZMY

Zatem rekomenduję, jeśli chcemy jakikolwiek projekt związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi wykonywać – najpierw zobaczmy, czy to ma sens pod kątem efektywności. Inne dziedziny mają łatwiej. W sprzedaży, czy właśnie w sporcie wyniki monitoruje się na bieżąco. Dział finansów też np. łatwiej monitorować (np. sprawdzać ilość popełnianych błędów). A w HR nie da się tego zrobić często z dnia na dzień. Wymaga to przemyślenia, dobrego zaplanowania sytuacji badawczej, w której sprawdzimy, czy to coś, co robimy działa. Często będziemy trafiać w ślepe zaułki. Np. okaże się, że szkolenia na ten przykład naprawdę nic nie wnoszą do zmiany zachowań pracowników. Więc wymagana jest też elastyczność, gotowość do przyznania się do błędu i chęć ciągłego eksperymentowania. Jeśli my jako badacze, pracownicy HR, trenerzy, konsultanci nie wykształcimy w sobie takiej postawy i nie zaczniemy w ten sposób działać – nigdy nasza praca nie zostanie właściwie doceniona. Bo i dlaczego by miała być?