Model kompetencji – pomiar na tu i teraz czy na przyszłość?

 

Coraz więcej organizacji opiera swoje działania HRowe na bazie modelu kompetencji. Najczęściej model kompetencji to po prostu zestaw kompetencji oraz profile, czyli dopasowanie kompetencji do stanowisk. Nie ma w tym nic złego. Taki model kompetencji to rzecz przydatna – upraszcza mnóstwo spraw.

Dodatkowo pozwala na to, że działania HRowe są spójne. Te same kompetencje szkolimy, te same kompetencje oceniamy, czy kandydatów z tymi samymi kompetencjami rekrutujemy. I tak jest jak najbardziej OK.

 

CO TO SĄ KOMPETENCJE?

Ciekawi mnie jednak pewien aspekt definicyjny. W zasadzie prawie wszyscy praktycy i teoretycy zajmujący się kompetencjami zgadzają się, że kompetencje to jest coś, co pozwala na efektywne wykonywanie pracy. Albo jeszcze innymi słowami – osoby z pewnymi kompetencjami wykonują pracę na danym stanowisku lepiej niż osoby, które kompetencji nie posiadają. Czyli podstawą definicyjną kompetencji jest efektywność wykonywanej pracy. Mamy kompetencje – wykonujemy zadania zawodowe dobrze, nie mamy – wykonujemy źle.

 

Wszystko w teorii wygląda naprawdę sensownie. Tylko… parę pytań mnie nurtuje.

  • Skąd wiemy, że te kompetencje, które mamy w modelu kompetencji faktycznie przyczyniają się do tego, że pracownicy pracują efektywniej?
  • Jak zbadano ten związek?
  • W jaki sposób kompetencje do danego modelu zostały wybrane?
  • Jak zostały stworzone?

 

Odpowiedzi na te pytania w zdecydowanej większości rozmywają nam ten idealny obraz.

 

KOMPETENCJE A JAKOŚĆ WYKONYWANEJ PRACY

W większości organizacji bowiem nie mierzy się związku pomiędzy kompetencjami i jakością wykonywanej przez pracowników pracy. Ze swojej praktyki powiem, że jest to bardzo rzadka procedura. A jak już ma miejsce, bardzo często się okazuje, że kompetencje, których od pracowników wymagamy nijak się mają do ich wyników pracy. Czyli definicyjne założenie, że kompetencje to coś, co jest kluczowe dla sprawnego wykonywania zadań, do osiągania wyników na danym stanowisku, jest założeniem tylko teoretycznym.

Oznacza to, że pewnie jakieś bliżej nieznane kompetencje wpływają na wyniki. I w tym sensie jest to prawda. Ale w praktyce mało kto jest w stanie powiedzieć co to za kompetencje.

 

JAK MODELE KOMPETENCJI POWSTAJĄ?

Za ten stan rzeczy winię procedurę wybierania i tworzenia kompetencji do modeli kompetencyjnych występujących w organizacjach. Często model kompetencji występujący w organizacji jest kalką modelu wymyślonego w centrali firmy i przetłumaczonego na język polski. Szanse żeby odzwierciedlał specyfikę danego środowiska (choćby krajowego) są niskie. Ale nie widzę tu aż tak dużego zagrożenia. Osoby pracujące w międzynarodowych korporacjach bardzo dobrze sobie radzą z tym, co często przychodzi z centrali i wiedzą, że przydatność, użyteczność takich rozwiązań jest wątpliwa. Często słyszę, że model właściwie w organizacji jest, ale nikt z niego nie korzysta, bo jest do nas (np. do specyfiki lokalnej) niedopasowany.

Zdarza się także, że model budowany jest od początku. Po to właśnie, aby był ściśle dopasowany lokalnie. I zdarza się to nie tylko w polskich firmach, ale też i w międzynarodowych korporacjach można spotkać takie praktyki.

A model można budować dwiema drogami – empiryczną i teoretyczną.

 

SZKIEŁKIEM I OKIEM, CZYLI EMPIRYCZNIE

Droga empiryczna jest kosztochłonna, czasochłonna, upierdliwa i nie wiadomo, czy da rezultat. Polega generalnie na tym, że zgodnie z definicją kompetencji, opieramy się na efektywności pracowników jako kluczowym aspekcie niezbędnym do jego zbudowania. Aby nią podążyć najpierw musimy:

  1. Wybrać pracowników efektywnych, średnioefektywnych i niskoefektywnych.
  2. Sprawdzić jakimi zachowaniami się od siebie te 3 grupy różnią.
  3. Zachowania owe skategoryzować i opisać w ramach kompetencji.

Taki proces może trwać niemiłosiernie długo. Wymaga posiadania w organizacji sprawnego systemu pomiaru efektywności pracowników. Ponadto może się okazać na końcu, że te trzy grupy pracowników w żaden sposób się od siebie nie różnią! Albo różnią się nie tym, o co nam chodziło. Może przyczyna zróżnicowania wyników tych grup tkwi w wieku pracowników (np. młodsi są mniej efektywni, a starsi bardziej – albo odwrotnie), może tkwi w szefie dla którego każdy pracuje, może tkwi w pokoju w którym pracują lub od wielu, wielu innych czynników warunkujących efektywność zawodową.

Zatem jak organizacje najczęściej budują modele kompetencji?

 

INTUICYJNIE, CZYLI TEORETYCZNIE

I nie chodzi mi o to, że ich nie budują (w rozumieniu klasyka i „teoretycznego państwa”), ale że w budowaniu ich opierają się na teoriach. Teoriach czasem naukowych. Ale zdecydowanie częściej na teoriach nienaukowych, a wywodzących się z obserwacji menedżerów lub pracowników HR na temat tego, czym jest a czym nie jest efektywny pracownik i co mu tą efektywność zapewnia.

Jak to wygląda w praktyce?

Kompetencje do modelu są wybierane i opisywane metodą dyskusji, warsztatów, sporów, debat, ćwiczeń umysłowych itp. narzędzi, które doprowadzają grupę do konsensusu. Często przyprawione jest to sosem z misji, wizji i strategii firmy. Taki model buduje się znacznie szybciej, efektywniej i na dodatek pozostaje on w zgodzie z powszechnymi przekonaniami jakie panują w organizacji dotyczącymi efektywności pracy i czynników, które do niej prowadzą. Zwykle większość się z nim zgadza i podpisuje pod nim uważając, że jest skuteczny, efektywny, dobry, przydatny.

Tylko że… ma on niewiele albo wręcz nic wspólnego z definicją kompetencji. Przypominam – kompetencja to coś co wyróżnia pracowników o wysokich wynikach pracy od pracowników o niskich wynikach pracy. Tu nie ma o czym dyskutować! To trzeba sprawdzać empirycznie, ponieważ założenia, które mamy w głowie, często nie mają nic wspólnego z rzeczywistością. Np. czy pracownicy którzy używają komunikacji dwustronnej mają lepsze wyniki od tych którzy komunikują się jednostronnie? Może tak, a może nie. Może na jednym stanowisku tak, a na innym nie. A może lepsi są tylko ci, którzy używają parafrazy, a gorsi ci którzy stosują pytania otwarte? W gdańskim oddziale, w zespole Kowalskiego wyniki wyższe uzyskują sprzedawcy którzy klientów przekonują, ponieważ ich chwalą. W Katowicach w zespole Nowaka, lepsi są sprzedawcy, którzy klientów słuchają. A może odwrotnie?

Jeśli tego nie sprawdziliśmy – to tego po prostu nie wiemy!

Podsumowując niniejszy wywód, uważam, że jest wysoce prawdopodobne, że kompetencje budowane w sposób teoretyczny nie mają nic wspólnego z efektywnością pracy. A na pewno jest to coś co podlega poważnym wątpliwościom.

Jedynie sposób empiryczny – wysoce niepraktyczny to zapewnia.

 

TU I TERAZ CZY PRZYSZŁOŚĆ

Czytając ten wpis pewnie pomyśleliście, że jestem przeciwnikiem budowania kompetencji w sposób teoretyczny. Że popieram empirię, ponieważ tylko ona nam da obraz, co faktycznie wpływa na efektywność pracowników, a co nie.

Otóż nie! Nie jestem przeciwnikiem teoretycznego podejścia! Sądzę, że sposób teoretyczny jest wartościowy i często bardzo przydatny. Na pewno jest też szybszy i mniej pracochłonny niż podejście empiryczne. Jedynie chciałbym zwrócić uwagę na to, że takie podejście nie sprawi, że wybierzemy i opiszemy kompetencje rozumiane jako coś co wyróżnia efektywnych i nieefektywnych pracowników w organizacji.

To podejście ma natomiast inne zalety. Główną jest to, że zarząd, menedżerowie i HR, czyli osoby które najczęściej pracują nad budową modelu kompetencji, komunikują poprzez to narzędzie oczekiwania wobec pracowników na przyszłość. To, co jest teraz ważne w efektywnym wykonywaniu pracy może nam wyjść stosując podejście empiryczne. Ale to, co będzie ważne w przyszłości jest niewiadome. Nie przewidzimy tego skupiając się na tu i teraz. Aby przewidzieć przyszłość potrzebujemy nakreślenia wizji, przewidywania, hmm… nawet bym powiedział opartego na intuicji, burzy mózgów, ścierania idei itp. Empiria nas tu słabo wspomaga – mówi o tym co było. A szczególnie teraz, w turbulentnych i zmiennych czasach wydaje się być nieadekwatna dla kreślenia przyszłości.

Drugą zaletą jest przyczynianie się do zmian organizacyjnych. Jeśli organizacja działa sprawnie, ale potrzebne są zmiany, aby zabezpieczyć się na przyszłość, to empiryczne podejście do budowy modelu utrwali nam status quo. Organizacja zacznie jeszcze lepiej robić to, co dotychczas robiła. Nie zmieni się. Model zbudowany teoretycznie natomiast może być przyczynkiem do takiej zmiany. Będą w nim opisane zachowania, które są pożądane, ale które na tu i teraz niekoniecznie muszą być skuteczne.

Jaka konkluzja zatem się wyłania? Oba podejścia do budowy modelu kompetencyjnego mają swoje plusy i minusy.

 Plusy i minusy podejścia teoretycznego i empirycznego w budowie modelu kompetencji

Model empiryczny Model teoretyczny
 

+ pozwala na wybór i opis kompetencji faktycznie wpływających na jakość wykonywanej pracy w perspektywie krótkoterminowej

 

– ale jest koszto- i czasochłonny oraz istnieje ryzyko, że zebrane dane okażą się niejednoznaczne

 

+ pozwala na nadanie pożądanego kierunku organizacji

 

 

– ale nie ma nic wspólnego z jej efektywnością krótkoterminową

 

Myślę zatem, że w zależności od sytuacji i naszej perspektywy czasowej (teraźniejszość vs przyszłość) należy dokonywać wyboru podejścia do budowy modelu kompetencji.