Kto silniejszy? Człowiek czy sytuacja?

Ludzki mózg to maszyna niezwykła. Z jednej strony, do tej pory naukowcom nie udało się stworzyć jego mechanicznej kopii (co świadczy o niesamowitym zaawansowaniu tegoż mózgu). Z drugiej strony jednakowoż popełnia on tak kardynalne błędy w ocenie rzeczywistości, że cudem jeszcze ludzkość jako tako funkcjonuje (choć podobno już niewiele nam czasu zostało z powodu zmian klimatycznych).

Na przykład nasz mózg powiada nam, że to Słońce krąży dookoła Ziemi a nie odwrotnie. Bo to Słońce kroczy po nieboskłonie, a nie Słońce tkwi nieruchomo, a my się kręcimy. Żeby przekonać innych, że jest odwrotnie trzeba było kilkuset lat oraz paru trupów na stosach. Bo prawda okazała się wbrew naszym zmysłom i przekonaniom zakotwiczonym w mózgu.

W psychologii jest podobnie, z tym że na szczęście już nie ma stosów. Chyba kilkaset lat będzie musiało minąć zanim ogarniemy, że to nie cechy indywidualne człowieka wpływają na to jak on się zachowuje. To sytuacja jest główną przyczyną zachowania człowieka.

CO BYŚ ZROBIŁ, GDYBYŚ MUSIAŁ

Kiedy ktoś zrobi coś głupiego, to tłumaczymy to tym, że ta osoba jest głupia. Jak coś mądrego, to znaczy, że jest mądry. Jak ktoś zrobi coś ohydnego, to mówimy, że ten ktoś jest burakiem. A jak dokona czegoś wielkiego, to tłumaczymy to tym, że jest on wspaniałym człowiekiem. Tak nam mówi nasz mózg. Ludzie postępują tak a nie inaczej, bo tacy są. Złodzieje kradną a altruiści pomagają. Złodziej nie stanie się nagle hojnym darczyńcą a hojny darczyńca złodziejem. To nam podpowiada nasz mózg.

Większość z nas jest porządna, no nie? Raczej nie przeklinamy, raczej sprzątamy kupkę naszego pieska z trawnika, nie używamy przemocy. W takim razie, jeśli ktoś nam powie, że bylibyśmy w stanie zabić człowieka bez specjalnego powodu, wywołałoby to w nas odruch pukania się w głowę. To niemożliwe przecież. Nasze normy moralne odrzucają przemoc, a tu ktoś bredzi o morderstwie. Morderstwo czy tortury popełniają ludzie nienormalni, psychopatyczni, sadyści itp. Zwykli ludzie tak się nie zachowują – podpowiada nam nasz mózg.

Niestety nasz mózg się myli. I to grubo.

Ludobójstwa, rzezie i pogromy nie są dziełem zwyrodnialców, degeneratów i dewiantów. Robią to dobrzy tatusiowie i przykładni synowie. Robią to osoby, które nie różnią się pod względem cech osobowościowych od innych. Udowodniono to w ogromnej liczbie przypadków (np. badając nazistów albo prowadząc badania eksperymentalne w tym temacie na populacji „normalnych” osób). Literatura z zakresu psychologii społecznej jest pełna opisów eksperymentów, kiedy to zwykli ludzie bez mrugnięcia okiem czynią krzywdę swoim bliźnim.

Jak ktoś chce coś więcej się w tym temacie dowiedzieć, to wystarczy poczytać zwykłą Wikipedię (to nie blog dla fachowców, więc nie będę tu sypał anglojęzycznymi odniesieniami, bo i tak nikt ich nie przeczyta, a Wikipedię raczej tak). No więc wejdźcie i poczytajcie sobie o tym tutaj, tutaj albo tutaj.

TO SYTUACJA CIĘ DEPRAWUJE (LUB CZYNI CIĘ BOHATEREM)

Okazuje się, że to, w jakiej sytuacji się znajdziemy najsilniej wpływa na to, jak się zachowamy. Na przykład jesteś pewien, że pomagasz innym, kiedy znajdą się w trudnej sytuacji?

Otóż nie! To zależy od sytuacji, czy pomożesz człowiekowi na ulicy, który przechodzi zawał serca. Jeśli będziesz sam i nikogo nie będzie w pobliżu, jest ogromna szansa, że pomożesz. Jeśli ktoś będzie na zawał umierał na środku zatłoczonym chodniku, jest mała szansa, że ktokolwiek się zatrzyma. Paradoks? Tak, ale potwierdzony. Im więcej osób, tym mniejsza szansa otrzymania pomocy. Nieważne, czy ludzie są osobowościowo nastawieni na niesienie pomocy czy nie. To czynnik sytuacyjny wpływa na to, jak się zachowają (poczytajcie o tym tutaj albo tutaj).

Więc Twoja pomoc będzie zależała od tego, czy będziesz sam, czy nie, a nie od Twojego przekonania, że na pewno to zrobisz.

JAK TĘ SIŁĘ WYKORZYSTAĆ W ZARZĄDZANIU LUDŹMI

Siła sytuacji jest ogromna. To czy będziemy mordercami czy bohaterami zależy od drobnych różnic w strukturze sytuacji. Nie wiem czy to dobrze, czy źle… To pytanie bardziej do filozofów czy etyków. Zajmijmy się tą siłą pod kątem psychologii.

Przedstawiałem jakiś czas temu model zachowania się człowieka w organizacji (tutaj). Chyba trochę źle go przedstawiłem, ponieważ poszczególne bloki tego modelu są równej wielkości. To uproszczenie, ponieważ przypuszczam, że blok MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA powinien być o wiele większy niż blok MOTYWACJA WEWNĘTRZNA czy KOMPETENCJE.

W szkoleniach mówi się, że efektywność pracownika zależy w 50% od niego samego, a w 50% od szefa. Na podstawie wiedzy z badań chyba można wyciągnąć wniosek, że od szefa może zależeć jeszcze więcej. Należy też przyjąć założenie, że szef jest nie tylko uosobieniem postaci przełożonego, ale także i kultury organizacyjnej, systemu pracy, wartości panujących w firmie.

Na podstawie licznych dowodów można wysunąć tezę, że „dobry” pracownik jest w stanie pracować fatalnie, a „zły” jest w stanie pracować dobrze. To od nas zależy – szefów, działów personalnych czy konsultantów, psychologów, która opcja będzie częstsza w naszej organizacji.

INSTRUKTAŻ WYKORZYSTANIA SIŁY SYTUACJI

No więc co warto robić, aby siłę sytuacji wykorzystać na naszą korzyść?

  1. Szukaj czynników, które decydują o tym, czy ktoś odniósł sukces. Nie mów „to dlatego, że jest pracowity” albo „ jest zdolny” albo jakiśtam. Kombinuj, eksperymentuj, sprawdzaj jakie sytuacje powodują, że pracownicy działają efektywnie, a jakie sytuacje powodują porażki. Przykład? Banalnie prosty. Pracownik najedzony lepiej pracuje od głodnego. Jak się spieszysz, to nie kosztem przerwy na lunch. Najlepsi pracownicy będą pracowali źle, jak się nie najedzą, albo nie wyśpią. Mało kto zwraca uwagę na takie błahostki, a mogą one decydować o sukcesie lub porażce całej firmy.
  2. Mów i myśl dobrze o swoich pracownikach. Twoje nastawienie, jako autorytetu, jest kluczowe. Nasze przekonania o innych, że są w stanie odnieść sukces powodują, że szanse sukcesu są wówczas istotnie większe (trochę o tym pisałem już tutaj).
  3. Z badań wynika (też już o tym pisałem tutaj), że zaangażowani pracownicy pracują w firmach które dają możliwości rozwoju, dają możliwość wykorzystania kompetencji na swoim stanowisku, dają im wpływ na podejmowane w organizacji decyzje, wspierają współpracę w zespołach i pomiędzy zespołami, dają wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników (a nie stałą pensję). Jeśli w Twojej firmie o to zadbasz, to nawet jak zrekrutujesz osoby z niskim albo średnim potencjałem, to przegonisz firmę, która zatrudniła lepszych (bo np. im więcej zapłaciła), ale nie zadbała o wykorzystanie sił sytuacyjnych.
  4. No właśnie. Nie ścigaj się na pensje. Żeby ludzie w Twojej firmie byli efektywni, nie musisz od razu zatrudniać najlepszych. Lepiej zatrudnić średnich (i płacić im średnio), ale dbać o siły sytuacyjne (co jest tańsze) niż płacić i zatrudniać najlepszych, ale olewać to czy mają możliwości rozwoju, albo czy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Firma, która zaprzęga siły sytuacyjne do pomocy wygra z taką, która tylko liczy na „jakość zasobów ludzkich”.

CO Z OSOBOWOŚCIĄ W TAKIM RAZIE?

Żeby nie było… Siły sytuacyjne są potężne, ale osobowość i czynniki dyspozycyjne też grają rolę. Zwykle jednak ta rola jest przeceniana. Dlatego skupiłem się na podkreśleniu tego, jak ważna jest sytuacja. Większe jest prawdopodobieństwo, że dobry pracownik będzie pracował źle, gdy natrafi na przeciwdziałające mu siły sytuacyjne niż prawdopodobieństwo, że pokona te siły i będzie pracował efektywnie w niesprzyjającym środowisku.

Ponadto większość ludzi, zgodnie z rozkładem normalnym ma cechy w środku skali. Większość ludzi jest przeciętnie pracowita, przeciętnie empatyczna, przeciętnie towarzyska i przeciętnie pewna siebie. Zakładaj, że Twój zespół jest złożony z przeciętnych, normalnych, nie odchylających się, ani w jedną, ani w drugą stronę osób.

To Ty, kształtując odpowiednio sytuację sprawisz, że będzie pracował ponadprzeciętnie.

A jeśli Twój zespół zawiedzie, możesz mieć pretensje do siebie o to, że nie wykorzystałeś sił sytuacyjnych. 

Nie czepiaj się wówczas pracowników. Zachowywali się tylko tak, jak dana sytuacja to na nich wymusiła.

Związki między osobowością i zachowaniem

 

Mam ostatnio spory zgryz z pewnym tematem. Teoria wskazuje, że dane powinny ujawnić pewien schemat.

Niestety dane ignorują moje oczekiwanie i pokazują, że żadnych schematów nie ma.

To jeden z najgorszych możliwych scenariuszy dla osoby, która się bawi w badania… Hipoteza, która, jestem pewien, że jest prawdziwa, nie wytrzymuje próby empirycznej. Więc albo coś jest nie tak z badaniem, albo coś nie tak z hipotezą.

 

POMIAR W AC/DC A POMIAR TESTAMI PSYCHOLOGICZNYMI

Szczegółowo chodzi o pomiar korelacji pomiędzy wynikami kompetencji uczestników sesji Assessment/ Development Centre (AC/DC) a wynikami testów psychologicznych.

W Assessment/ Development Centre dajemy ludziom pewne zadania symulacyjne, w których wcielają się oni w konkretne role. Na podstawie ich zachowania w tychże rolach oceniamy, jaki poziom kompetencji osiągnęli. Np. zadaniem jest zagrać szefa w rozmowie z podwładnym, który nie osiągnął założonych celów. Badany rozmawia z podstawionym aktorem, który gra podwładnego. Zachowania osoby badanej są spisywane i kategoryzowane do odpowiednich kompetencji. W scenie z podwładnym np. możemy mierzyć w jaki sposób osoba badana motywuje podwładnego. Czy np. krzyczy na niego i stosuje presję, czy też zachęca, a może ignoruje temat niesatysfakcjonujących wyników. Zatem przedmiotem zainteresowania badaczy jest zachowanie. To, co osoba robi, lub czego nie robi.

Inaczej jest w testach psychologicznych. Tu nie możemy wprost zobaczyć zachowania. Osoba badana testem jedynie poprzez zbiór odpowiedzi testowych ujawnia swoje preferencje, przekonania, wartości, cechy osobowości, inteligencję, temperament i milion innych rzeczy, które testy mogą mierzyć. Zatem w testach zachowania nie mierzymy – jedynie pewne cechy psychologiczne, na owe zachowania wpływające. Np. osoby, które w teście uzyskały wysokie wyniki w testach inteligencji rozumianej jako zdolność do wyciągania wniosków, powinny w AC/DC wypaść lepiej w kompetencji MYŚLENIE ANALITYCZNE niż osoby, które uzyskały w teście niskie wyniki. Logiczne, no nie?

 

Tylko jest pewien problem… Rzadko tak wychodzi.

 

Przede wszystkim jest bardzo mało badań na ten temat. A na dodatek są one dość tendencyjne. Najczęściej związki wychodzą producentom testów. Twierdzą oni, że ich testy korelują z wynikami z AC/DC. Ale są to ekstremalnie nieobiektywne opinie. Rzetelnych, miarodajnych badań jak na lekarstwo.

 

Postanowiłem więc samodzielnie się tematem zająć. Mam dostęp do dużej liczby danych – z procesów AC/DC w których były wykorzystywane testy psychologiczne. Najczęściej były to testy osobowości (takie jak np. TIC czy HOGAN) albo testy stylów działania (np. Test Taktyk Wpływu). Zakładałem, że wyniki kompetencji muszą korelować z wynikami testów. No bo jeśli ktoś jest, dajmy na to, nastawiony osobowościowo na współpracę, to musi, siłą rzeczy, uzyskiwać lepsze wyniki w kompetencji WSPÓŁPRACA w Assessment/ Development Centre. Analogii można by mnożyć. Nasze zachowanie (czyli to co mierzymy w AC/DC) jest wynikiem wielu rzeczy (o tym pisałem tutaj). Niemniej jednak osobowość, intelekt, temperament na nie wpływa. Nie ma innej opcji.

 

WYNIKI

Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że takie korelacje są szczątkowe! Nie będę tu w całości przytaczał materiału z wynikami, bo jest tego bardzo dużo. Ale generalnie, to co wyszło, w ogóle nie wspiera hipotezy o tym, że wyniki testów psychologicznych (szczególnie testów osobowości) korelują z wynikami AC/DC. Związki jedynie pokazywały się pomiędzy kompetencjami społecznymi takimi jak współpraca czy komunikacja a sposobami wywierania wpływu mierzonymi Testem Taktyk Wywierania Wpływu (więcej o tych taktykach znajdziecie tu i tu). Jest to test, który mierzy coś na kształt kompetencji. Pyta o to, z jaką częstotliwością dane zachowanie prezentujemy. I okazuje się, że sporo tych taktyk wpływu ma powiązania z kompetencjami. Taktyki wpływu korelują także z osobowością, ale już osobowość z kompetencjami, wedle uzyskanych przeze mnie wyników, nie koreluje.

 

Długo się zastanawiałem nad wyjaśnieniem tego zjawiska. Dwie możliwe interpretacje przychodzą mi do głowy.

 

WYJAŚNIENIE NR 1

Błąd pomiaru w testach oraz błąd pomiaru w AC/DC nakładają się na siebie i fałszują wyniki.

Musimy niestety brać pod uwagę, że nasza procedura badawcza nie jest wysokiej jakości. Standardowy błąd pomiaru w testach jest mniej więcej znany i wiadomo, że wpływa na osiągane w testach wyniki. Sam ten błąd niekiedy jest dość spory, dlatego zawsze na wyniki testowe należy patrzeć z pewną dozą krytycyzmu i nie traktować ich jako wyroczni. Jeśli dodamy do tego błędu, błąd pomiaru w AC/DC, który jest nie znany, to nałożenie ich na siebie rozmywa wynik ostateczny. Dlaczego w AC/DC nie znamy błędu pomiaru? Ano dlatego, że każda sesja AC/DC jest niejako osobnym bytem, osobnym badaniem. Nie da się wobec tego przeprowadzić szerokich badań walidacyjnych, czyli takich w których sprawdzamy jakość zastosowanego narzędzia (w tym przypadku jakość AC/DC). W mojej opinii, jest to także badanie bardziej jakościowe niż ilościowe. Pomimo prób standaryzacji i obiektywizacji tego procesu, wiele zależy od interpretacji badaczy. Czyli generalnie, korelowanie metody ilościowej z jakościową nie ma sensu i nigdy nie wyjdą żadne korelacje w tym zakresie.

 

WYJAŚNIENIE NR 2

Assessment/ Development Centre mierzy kompetencje, ale nie mierzy zachowania.

Pamiętacie model zachowania, o którym pisałem tutaj? Przypomnę główny schemat tego modelu:

Jeśli przyjmiemy, że osobowość to nasza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, to zakładanie że będzie ona korelowała z KOMPETENCJAMI jest nieuzasadnione. Obie te rzeczy wpływają na ZACHOWANIE, ale są od siebie niezależne.

Posłużę się przykładem. Przyjmijmy, że jest osoba, która osobowościowo jest silnie nastawiona na współpracę i zmierzyliśmy to testem psychologicznym. W Assessment/ Development Centre wypada jednakże w kompetencji WSPÓŁPRACA słabo. Czyli jej kompetencja w tym zakresie jest niewykształcona. Ta osoba chce, ale nie umie.

Druga osoba odwrotnie. W teście wyszło, że jest megaindywidualistycznie nastawiona, uwielbia rywalizować. A w AC/DC wyszedł jej wysoki wynik we WSPÓŁPRACY. Absurd? Tylko pozornie.

Jak to wyjaśnić? Muszę przyjąć w tym miejscu pewne założenie, które znacznie uprości rozumowanie. Otóż zakładam, a popieram to wieloletnimi obserwacjami procesów AC/DC, że w tych procesach sporadycznie spotyka się ludzi, którzy są niezmotywowani, do pokazywania swoich kompetencji. Znaczna większość uczestników natomiast jest przemotywowana, zestresowana i chcąca wypaść jak najlepiej. Zatem ich MOTYWACJA jest w przypadku sesji AC/DC zawsze wysoka. To co mierzymy testami natomiast to motywacja długoterminowa, taka na co dzień. Czyli osoba, która w normalnych warunkach ma gdzieś współpracę, bo osobowościowo preferuje co innego, w trakcie AC/DC się „zepnie” i jeśli potrafi ujawniać zachowania wskazujące na jej kompetencję współpraca, to je ujawni.

Ale zakładanie, że na co dzień, ta osoba będzie je ujawniać jest nieuzasadnione.

Inna kwestia to interpretacja wyników osoby pierwszej. Tej co chce, ale nie umie. Otóż, okazuje się,  że sama chęć mało znaczy, aby nauczyć się kompetencji. Być może znacznie ważniejszą rolę odgrywa środowisko, w którym osoba przebywa, zdolność do uczenia się niż to, że się chce. Nabywanie umiejętności społecznych na pewno jest uwarunkowane talentem do ich nabywania. Jeśli ktoś ma ten talent bardziej rozwinięty, to nawet jak nie chce, to się np. poprzez obserwację nauczy, na czym polega współpraca i w warunkach nienaturalnych, takich jak AC/DC tę umiejętność (kompetencję) okaże.

 

NAUKA NA PRZYSZŁOŚĆ

Jaka nauka płynie na przyszłość z tego quasi-badania, które wykonałem?

Dla mnie prosta – musimy (bez żadnych wyjątków!), projektując sesje AC/DC obowiązkowo mierzyć oprócz kompetencji także inne czynniki psychologiczne testami.

Dlaczego?

Bo po pierwsze, AC/DC ma pewien, prawdopodobnie dość duży błąd pomiaru. Testy też mają błąd pomiaru. Zatem im więcej metod wykorzystamy, tym ten błąd pomiaru będziemy mogli niwelować. To odwrotna sytuacja jak w badaniu, które powyżej opisywałem, kiedy błąd się nakładał. Ja metody sprzęgłem, więc błąd się nasilił. Jeśli natomiast każdy wynik traktujemy osobno (osobno wynik testu, osobno wynik kompetencji, osobno wynik z wywiadu itp.) to ogólnie błąd z całego procesu będzie mniejszy.

I po drugie – AC/DC mierzy coś innego (czyli KOMPETENCJE) i testy osobowości mierzą coś innego (czyli MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ). Obie te rzeczy wpływają na to jak się osoba zachowuje w pracy. Skorzystanie tylko z jednej metody, daje nam niepełny obraz osoby badanej.

Zatem jakość z zastosowania tych dwóch metod razem znacznie przewyższa jakość stosowania tylko jednej z nich.

Czy ludzie inteligentni są leniwi?

 

Bill Gates powiedział, że woli do najtrudniejszych zadań zatrudniać ludzi leniwych, ponieważ oni wymyślą najprostsze rozwiązanie dla skomplikowanego problemu. W szkole natomiast często występuje zbitka słowna – „zdolny, ale leniwy”.

Jak widać, istnieje w społeczeństwie pewien stereotyp mówiący o tym, że osoby inteligentne są leniwe, czy też od drugiej strony patrząc, lenie są inteligentne. A jak to wygląda faktycznie?

Postanowiłem empirycznie sprawdzić, czy stereotyp ma coś wspólnego z rzeczywistością.

 

MOŻLIWE ODPOWIEDZI

Mamy możliwe w tym przypadku 3 różne odpowiedzi na to pytanie.

ODPOWIEDŹ NR 1 – Bill Gates ma rację. Osoby inteligentne są jednocześnie leniwe.

Dlaczego?

Pewnie dlatego, że potrafią mniejszym nakładem sił uzyskać satysfakcjonujący wynik swojej pracy. Jeśli tak jest, to np. w szkole mniej muszą się wysilać, aby otrzymywać dobre stopnie. Im częściej dany skrypt działania wykonujemy, tym silniej w osobowości odciska się piętno takich doświadczeń. Jeśli osobowość traktujemy jako system wiedzy (zgodnie z podejściem poznawczym), to osoby inteligentne nauczone są tego, że nie trzeba wkładać w pracę dużego wysiłku. Po prostu jest to z ich punktu widzenia niekonieczne.

 

ODPOWIEDŹ NR 2 – Bill Gates się myli. Osoby inteligentne są takim samym stopniu leniwe lub pracowite jak reszta społeczeństwa.

Dlaczego?

Dlatego, że zdolności poznawcze (czyli potocznie mówiąc inteligencja) są niezależne od naszej osobowości (czyli tego, czy jesteśmy pracowici lub nie, ekstrawertyczni lub nie, neurotyczni lub nie itp.). Jedno z drugim nie ma nic wspólnego, ponieważ są to tzw. cechy ortogonalne. Można być jednocześnie leniwym i inteligentnym w takim samym stopniu jak leniwym i nieinteligentnym, pracowitym i inteligentnym oraz pracowitym i nieinteligentnym. Nasze zdolności poznawcze w większej mierze zawdzięczamy naszym genom. Naszą osobowość zawdzięczamy głównie wychowaniu i doświadczeniom.

 

ODPOWIEDŹ NR 3 – Bill Gates się myli jeszcze bardziej. Osoby inteligentne są bardziej pracowite.

Dlaczego?

Dlatego, że osoby inteligentne wiedzą, że nie sama inteligencja jest podstawą sukcesu w pracy. A wiedzą to ponieważ są inteligentne. Inteligencja pozwala im na trafną interpretację rzeczywistości i budowanie adekwatnych, nie zniekształconych jej modeli. Ponadto od osób inteligentnych się więcej wymaga (np. w szkole) zatem muszą one więcej się wysilać, ponieważ oczekiwania w stosunku do nich są znaczącą większe.

 

JAK TO SPRAWDZIĆ?

Najpierw proponuję zabawę. Odpowiedzcie sobie sami na pytanie zadanie w tytule posta kierując się swoim doświadczeniem oraz przemyśleniami. Odpowiedź trzymajcie „w głowie” i zobaczcie, czy zgodzi się ona z obrazem, który wychodzi w analizach.

 

A teraz do rzeczy!

Mam to szczęście że dysponuję danymi, które mogą mi udzielić właściwej odpowiedzi na pytanie czy osoby inteligentne są bardziej leniwe od osób nieinteligentnych. Dane pochodzą z procesu rekrutacji do jednej z większych firm szkoleniowo-konsultingowych w Polsce. W grupie, która brała udział w rekrutacji znajdują się przedstawiciele wielu różnych zawodów – sprzedawcy, księgowi, menedżerowie, finansiści, trenerzy, konsultanci, osoby do pracy biurowej itp. Generalnie nie jest to grupa reprezentatywna w ścisłym rozumieniu tego słowa. Są to osoby, które w większości wykonują pracę umysłową oraz posiadają w znacznej większości wyksztalcenie wyższe. Więc wnioski możemy ekstrapolować na grupę osób z wyższym wykształceniem, wykonujących prace umysłowe.

Liczebność badanej grupy to 763 osoby.

W trakcie rekrutacji do rzeczonej firmy każdy kandydat wykonywał kilka testów psychologicznych wśród których znajdowały się:

  • Test Matryc Ravena (wersja Standard) oraz
  • Test Intentio Consensio

 

Test Matryc Ravena to jeden z kilku kanonicznych testów mierzących tzw. inteligencję. Aby nie wprowadzać zamieszania i aby wpis był dla niepsychologów zrozumiały posługuję się terminem inteligencja w najbardziej potocznym znaczeniu tego słowa. Definiuje ona mniej więcej, jak ktoś silny ma w mózgu procesor. Jak szybko przetwarza informacje i wyciąga z nich odpowiednie wnioski.

Test Intentio Consensio (TIC) to z kolei test osobowości mierzący cechę pracowitości rozumianej jako przedsiębiorczość, inicjatywa, branie odpowiedzialności, ambicja zawodowa i gotowość do podejmowania wyzwań.

 

Aby sprawdzić czy ludzie leniwi są bardziej inteligentni wystarczy skorelować wyniki obu testów i sprawdzić, czy występuje pomiędzy tymi dwiema cechami związek. Czy inteligencja idzie w parze z lenistwem?

 

KTÓRA Z ODPOWIEDZI JEST PRAWDZIWA?

Otóż…

Współczynnik korelacji pomiędzy wynikami Testu Ravena i testu TIC liczony standardowym testem r-Pearsona to 0,08. Co ciekawe jest to korelacja istotna statystycznie na poziomie p=0,032. Ale dla dużych prób dość łatwo jest uzyskać istotność statystyczną. Znacznie ważniejszy jest współczynnik korelacji.

 

Jakie wnioski daje nam korelacja pomiędzy inteligencją i pracowitością na poziomie 0,08?

 

Wniosek jest taki, że Bill Gates się myli! I to nawet myli się nieco bardziej niż wynikałoby to z przypadku. Ludzie inteligentni są także nieco bardziej pracowici, choć jest to bardzo mały związek, sięgający raptem mniej niż 1% wyjaśnianej wariancji wyników. Czyli tyle co nic.

Może ten minimalny związek wynika jednak z tego, że ludzie inteligentni mogą nieco lepiej wypadać w testach osobowości ze względu na swoją inteligencję? To by dobrze tłumaczyło, dlaczego wypadli minimalnie lepiej w cesze pracowitość niż nieinteligentni.

 

CO Z TEGO WYNIKA?

Stereotyp osoby inteligentnej, ale leniwej jest nieprawdziwy. Możemy przyjąć, że w większości przypadków szanse na trafienie osoby inteligentnej i leniwej są takie same jak trafienie osoby inteligentnej i pracowitej. Z badania wynika, że liczebności w każdej z ćwiartek tej macierzy są niemal identyczne.

Przy czym warto zauważyć, że zgodnie z rozkładem normalnym większość osób plasuje się gdzieś w środku, na styku tych czterech ćwiartek i jest po prostu średnio inteligentna i średnio pracowita.

 

A jaka jest główna rekomendacja dotycząca zatrudniania osób do realizacji najtrudniejszych zadań? Musimy szukać tych, którzy są zarówno inteligentni, jak i pracowici. Zatem w sytuacji rekrutacji warto mierzyć zarówno jedną jak i drugą cechę. Nie warto mierzyć tylko jednej, zakładając, że ma ona wpływ lub związek z drugą cechą. Warto np. wykorzystywać zarówno testy zdolności czy inteligencji jak i testy osobowości. Dzięki temu mamy szansę na wyłapanie osób, które poradzą sobie z najtrudniejszymi problemami.

 

Instrukcja obsługi pracownika

Jakkolwiek brzmi to niefajnie albo jakoś tak nie po ludzku, to bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Od mniej więcej lat trzydziestych XX wieku zaczęto co nieco wiązać zadowolenie pracownika z jego wydajnością, a całkiem niedawno firmy i organizacje zaczęły w ogóle zwracać uwagę na dobrostan pracowników. Ale tak czy owak, w pracy chodzi o efektywność. Po to jesteśmy zatrudniani, aby nasza firma, organizacja, instytucja realizowała określone cele. I pracownik jest rozliczany z tego, jak się do realizacji owych celów przyczynia.

I tu pojawia się kluczowe pytanie nauk o zarządzaniu, o to, co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie zachowywał się tak, aby cele nie były realizowane (trochę to skomplikowane, ale po kilkukrotnym przeczytaniu chyba dacie radę:).  Innymi słowy, wziętymi z pewnej audycji radiowej, jaka jest instrukcja obsługi pracownika?

W tym wpisie podzielę się z Wami tym, co uważam za najprostszy i najbardziej podstawowy model zachowania pracownika. Nakreślę instrukcję obsługi. To będzie model, którego zaletą jest to, że do tej pory nigdy mnie nie zawiódł i zawsze dobrze tłumaczył sytuację. Z kolei jego minusem jest to, że jest ogólny. Czyli nie daje konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Ale w zarządzaniu ludźmi nigdy nie ma teoretycznych odpowiedzi na konkretne sytuacje. Teorie/modele/instrukcje służą do tego, aby samemu poszukać najlepszych rozwiązań w oparciu o nie.

 

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Tak jak wspomniałem model jest prosty. Opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest uwarunkowana przez MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ.

Graficznie kwestia prezentuje się następująco:

Jak widzicie jest to kwestia wręcz banalna. A z drugiej strony niezwykle ułatwia wszelkie działania zmierzające do tego, aby sensownie ludźmi zarządzać.

Ale jeszcze stop. Warto wyjaśnić, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

 

SKŁADOWE MODELU

ZACHOWANIE to jak sama nazwa wskazuje zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi nam o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to jego preferencje i cechy osobowości. To jest to, co popycha człowieka do robienia tego, a nie czegoś innego.

MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to środowisko w jakim pracownik się obraca. To kultura firmy, to osobowość jego szefa, to obowiązujący w organizacji system wynagradzania itp.
W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy efektywni czy nie.

 

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY SKŁADOWYMI

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że każdy z tych trzech czynników prawdopodobnie jest na plus. Jeśli natomiast ZACHOWANIE pracownika jest na minus, to nie wiemy dokładnie, co jest tego przyczyną. Na przykład pracownik bardzo chce, ale nie wie jak coś powinien zrobić i wtedy minus dotyczy czynnika KOMPETENCJE. A może nie lubi tego robić, choć to umie i wtedy minus jest w MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. A może lubi to robić i umie, ale szef go właśnie zrugał, więc minus jest w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

To wszystko jest oczywiście uproszczeniem. Może być tak, że pracownik coś robi na średnim poziomie, ale tak czy owak ten średni poziom wynika z mapy tych 3 kluczowych czynników – KOMPETENCJI, MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i ZEWNĘTRZNEJ.

Może być też tak, że poziom KOMPETENCJI wpływa na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (lubimy coś robić co umiemy robić), ale to też nie zmienia zasadniczo postaci tego modelu. Ponadto jak pokazują pewne badania, które miałem okazję zrobić, jest to dyskusyjna sprawa.

Może też być tak, że silny plus w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ lub WEWNĘTRZNEJ przeważa i zachowanie jest determinowane tym plusem. Jednakże dotyczy to ekstremalnych sytuacji (np. alpinistów którzy mają bardzo silną pozytywną MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i bardzo silną ujemną MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ w postaci chłodu, głodu, ryzyka śmierci itp.). Model dotyczy standardowych sytuacji w standardowych okolicznościach a nie ekstremum.

 

STOSOWANIE MODELU W PRAKTYCE

Instrukcję obsługi pracownika można stosować niemal w każdych działaniach związanych z zarządzaniem. Czy jest to motywowanie pracowników przez menedżera, czy też rekrutacja, systemy ocen, czy badanie zaangażowania, podejście oparte na 3 czynnikach warunkujących zachowanie pracownika sprawdza się.

Na przykład wyobraźmy sobie dział obsługi klienta. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą na jakość obsługi. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego czy jest na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy działu.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę na ich elokwencję, a nie na nastawienie? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Szef działu to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub wyrzucamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym.

Model jest także niezmiernie ważny z punktu widzenia selekcji pracowników. Jakże często na etapie selekcji sprawdzane są jedynie KOMPETENCJE z pominięciem czynników odpowiedzialnych za MOTYWACJĘ pracownika. Często zatrudniamy ludzi bardzo kompetentnych, natomiast w realnym świecie pracy ich wyniki są słabe. Co więcej, powinniśmy brać pod uwagę wpływ motywacyjnych czynników zewnętrznych na rekrutowanego pracownika. Na przykład czy będzie on się komponował z osobowością szefa pod którego skrzydłami będzie pracował? Często przyczyny porażek rekrutacyjnych tkwią w niedokładnej analizie wewnętrznych i zewnętrznych czynników motywacyjnych.

Inny przykład to tzw. szkolenia motywacyjne. Zgodnie z modelem wpływają one na MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ pracownika. Nie mają możliwości wpływać na jego MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i nie sprawią, że pracownicy nagle zaczną lubić swoją pracę. Tak naprawdę mają bardzo ograniczony wpływ. Po takim szkoleniu w czynniku zewnętrznym pojawia się silny plus, który z każdą chwilą maleje. Być może na początku przeważa nad minusem w czynniku MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, ale po czasie szybko gaśnie, a równowaga powraca do stanu sprzed szkolenia.

 

Przechodząc do podsumowania, zachęcam Was do patrzenia na efektywność danego pracownika w kontekście trzech czynników ją warunkujących. Takie okulary pozwolą być może dostrzec Wam coś, czego do tej pory nie widzieliście i podjąć działania zwiększające stopień realizacji celów organizacji.

Prosta rzecz a użyteczna.