Kto silniejszy? Człowiek czy sytuacja?

Ludzki mózg to maszyna niezwykła. Z jednej strony, do tej pory naukowcom nie udało się stworzyć jego mechanicznej kopii (co świadczy o niesamowitym zaawansowaniu tegoż mózgu). Z drugiej strony jednakowoż popełnia on tak kardynalne błędy w ocenie rzeczywistości, że cudem jeszcze ludzkość jako tako funkcjonuje (choć podobno już niewiele nam czasu zostało z powodu zmian klimatycznych).

Na przykład nasz mózg powiada nam, że to Słońce krąży dookoła Ziemi a nie odwrotnie. Bo to Słońce kroczy po nieboskłonie, a nie Słońce tkwi nieruchomo, a my się kręcimy. Żeby przekonać innych, że jest odwrotnie trzeba było kilkuset lat oraz paru trupów na stosach. Bo prawda okazała się wbrew naszym zmysłom i przekonaniom zakotwiczonym w mózgu.

W psychologii jest podobnie, z tym że na szczęście już nie ma stosów. Chyba kilkaset lat będzie musiało minąć zanim ogarniemy, że to nie cechy indywidualne człowieka wpływają na to jak on się zachowuje. To sytuacja jest główną przyczyną zachowania człowieka.

CO BYŚ ZROBIŁ, GDYBYŚ MUSIAŁ

Kiedy ktoś zrobi coś głupiego, to tłumaczymy to tym, że ta osoba jest głupia. Jak coś mądrego, to znaczy, że jest mądry. Jak ktoś zrobi coś ohydnego, to mówimy, że ten ktoś jest burakiem. A jak dokona czegoś wielkiego, to tłumaczymy to tym, że jest on wspaniałym człowiekiem. Tak nam mówi nasz mózg. Ludzie postępują tak a nie inaczej, bo tacy są. Złodzieje kradną a altruiści pomagają. Złodziej nie stanie się nagle hojnym darczyńcą a hojny darczyńca złodziejem. To nam podpowiada nasz mózg.

Większość z nas jest porządna, no nie? Raczej nie przeklinamy, raczej sprzątamy kupkę naszego pieska z trawnika, nie używamy przemocy. W takim razie, jeśli ktoś nam powie, że bylibyśmy w stanie zabić człowieka bez specjalnego powodu, wywołałoby to w nas odruch pukania się w głowę. To niemożliwe przecież. Nasze normy moralne odrzucają przemoc, a tu ktoś bredzi o morderstwie. Morderstwo czy tortury popełniają ludzie nienormalni, psychopatyczni, sadyści itp. Zwykli ludzie tak się nie zachowują – podpowiada nam nasz mózg.

Niestety nasz mózg się myli. I to grubo.

Ludobójstwa, rzezie i pogromy nie są dziełem zwyrodnialców, degeneratów i dewiantów. Robią to dobrzy tatusiowie i przykładni synowie. Robią to osoby, które nie różnią się pod względem cech osobowościowych od innych. Udowodniono to w ogromnej liczbie przypadków (np. badając nazistów albo prowadząc badania eksperymentalne w tym temacie na populacji „normalnych” osób). Literatura z zakresu psychologii społecznej jest pełna opisów eksperymentów, kiedy to zwykli ludzie bez mrugnięcia okiem czynią krzywdę swoim bliźnim.

Jak ktoś chce coś więcej się w tym temacie dowiedzieć, to wystarczy poczytać zwykłą Wikipedię (to nie blog dla fachowców, więc nie będę tu sypał anglojęzycznymi odniesieniami, bo i tak nikt ich nie przeczyta, a Wikipedię raczej tak). No więc wejdźcie i poczytajcie sobie o tym tutaj, tutaj albo tutaj.

TO SYTUACJA CIĘ DEPRAWUJE (LUB CZYNI CIĘ BOHATEREM)

Okazuje się, że to, w jakiej sytuacji się znajdziemy najsilniej wpływa na to, jak się zachowamy. Na przykład jesteś pewien, że pomagasz innym, kiedy znajdą się w trudnej sytuacji?

Otóż nie! To zależy od sytuacji, czy pomożesz człowiekowi na ulicy, który przechodzi zawał serca. Jeśli będziesz sam i nikogo nie będzie w pobliżu, jest ogromna szansa, że pomożesz. Jeśli ktoś będzie na zawał umierał na środku zatłoczonym chodniku, jest mała szansa, że ktokolwiek się zatrzyma. Paradoks? Tak, ale potwierdzony. Im więcej osób, tym mniejsza szansa otrzymania pomocy. Nieważne, czy ludzie są osobowościowo nastawieni na niesienie pomocy czy nie. To czynnik sytuacyjny wpływa na to, jak się zachowają (poczytajcie o tym tutaj albo tutaj).

Więc Twoja pomoc będzie zależała od tego, czy będziesz sam, czy nie, a nie od Twojego przekonania, że na pewno to zrobisz.

JAK TĘ SIŁĘ WYKORZYSTAĆ W ZARZĄDZANIU LUDŹMI

Siła sytuacji jest ogromna. To czy będziemy mordercami czy bohaterami zależy od drobnych różnic w strukturze sytuacji. Nie wiem czy to dobrze, czy źle… To pytanie bardziej do filozofów czy etyków. Zajmijmy się tą siłą pod kątem psychologii.

Przedstawiałem jakiś czas temu model zachowania się człowieka w organizacji (tutaj). Chyba trochę źle go przedstawiłem, ponieważ poszczególne bloki tego modelu są równej wielkości. To uproszczenie, ponieważ przypuszczam, że blok MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA powinien być o wiele większy niż blok MOTYWACJA WEWNĘTRZNA czy KOMPETENCJE.

W szkoleniach mówi się, że efektywność pracownika zależy w 50% od niego samego, a w 50% od szefa. Na podstawie wiedzy z badań chyba można wyciągnąć wniosek, że od szefa może zależeć jeszcze więcej. Należy też przyjąć założenie, że szef jest nie tylko uosobieniem postaci przełożonego, ale także i kultury organizacyjnej, systemu pracy, wartości panujących w firmie.

Na podstawie licznych dowodów można wysunąć tezę, że „dobry” pracownik jest w stanie pracować fatalnie, a „zły” jest w stanie pracować dobrze. To od nas zależy – szefów, działów personalnych czy konsultantów, psychologów, która opcja będzie częstsza w naszej organizacji.

INSTRUKTAŻ WYKORZYSTANIA SIŁY SYTUACJI

No więc co warto robić, aby siłę sytuacji wykorzystać na naszą korzyść?

  1. Szukaj czynników, które decydują o tym, czy ktoś odniósł sukces. Nie mów „to dlatego, że jest pracowity” albo „ jest zdolny” albo jakiśtam. Kombinuj, eksperymentuj, sprawdzaj jakie sytuacje powodują, że pracownicy działają efektywnie, a jakie sytuacje powodują porażki. Przykład? Banalnie prosty. Pracownik najedzony lepiej pracuje od głodnego. Jak się spieszysz, to nie kosztem przerwy na lunch. Najlepsi pracownicy będą pracowali źle, jak się nie najedzą, albo nie wyśpią. Mało kto zwraca uwagę na takie błahostki, a mogą one decydować o sukcesie lub porażce całej firmy.
  2. Mów i myśl dobrze o swoich pracownikach. Twoje nastawienie, jako autorytetu, jest kluczowe. Nasze przekonania o innych, że są w stanie odnieść sukces powodują, że szanse sukcesu są wówczas istotnie większe (trochę o tym pisałem już tutaj).
  3. Z badań wynika (też już o tym pisałem tutaj), że zaangażowani pracownicy pracują w firmach które dają możliwości rozwoju, dają możliwość wykorzystania kompetencji na swoim stanowisku, dają im wpływ na podejmowane w organizacji decyzje, wspierają współpracę w zespołach i pomiędzy zespołami, dają wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników (a nie stałą pensję). Jeśli w Twojej firmie o to zadbasz, to nawet jak zrekrutujesz osoby z niskim albo średnim potencjałem, to przegonisz firmę, która zatrudniła lepszych (bo np. im więcej zapłaciła), ale nie zadbała o wykorzystanie sił sytuacyjnych.
  4. No właśnie. Nie ścigaj się na pensje. Żeby ludzie w Twojej firmie byli efektywni, nie musisz od razu zatrudniać najlepszych. Lepiej zatrudnić średnich (i płacić im średnio), ale dbać o siły sytuacyjne (co jest tańsze) niż płacić i zatrudniać najlepszych, ale olewać to czy mają możliwości rozwoju, albo czy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Firma, która zaprzęga siły sytuacyjne do pomocy wygra z taką, która tylko liczy na „jakość zasobów ludzkich”.

CO Z OSOBOWOŚCIĄ W TAKIM RAZIE?

Żeby nie było… Siły sytuacyjne są potężne, ale osobowość i czynniki dyspozycyjne też grają rolę. Zwykle jednak ta rola jest przeceniana. Dlatego skupiłem się na podkreśleniu tego, jak ważna jest sytuacja. Większe jest prawdopodobieństwo, że dobry pracownik będzie pracował źle, gdy natrafi na przeciwdziałające mu siły sytuacyjne niż prawdopodobieństwo, że pokona te siły i będzie pracował efektywnie w niesprzyjającym środowisku.

Ponadto większość ludzi, zgodnie z rozkładem normalnym ma cechy w środku skali. Większość ludzi jest przeciętnie pracowita, przeciętnie empatyczna, przeciętnie towarzyska i przeciętnie pewna siebie. Zakładaj, że Twój zespół jest złożony z przeciętnych, normalnych, nie odchylających się, ani w jedną, ani w drugą stronę osób.

To Ty, kształtując odpowiednio sytuację sprawisz, że będzie pracował ponadprzeciętnie.

A jeśli Twój zespół zawiedzie, możesz mieć pretensje do siebie o to, że nie wykorzystałeś sił sytuacyjnych. 

Nie czepiaj się wówczas pracowników. Zachowywali się tylko tak, jak dana sytuacja to na nich wymusiła.

Czy im więcej zarabiasz, to tym lepiej pracujesz?

Jeśli zapytamy ludzi w ankietach pracowniczych o to, czy chcieliby więcej zarabiać, albo czy są zadowoleni ze swojego obecnego wynagrodzenia – prawie wszyscy odpowiedzą, że poziom wynagrodzenia ich nie satysfakcjonuje. Nieważne, czy pytamy osoby relatywnie dużo zarabiające (np. menedżerów), czy osoby zarabiające relatywnie mało (np. nauczyciele).

Wszyscy jak Polska długa i szeroka chcą zarabiać więcej!

To ma oczywiście sens z punktu widzenia psychologii. Generalnie szybko się przyzwyczajamy do dotychczasowej sytuacji i chcemy czegoś więcej. Zatem prawo oczekiwania wyższej pensji nie jest uwarunkowane realną sytuacją, ale ma silne zakorzenienie w psychice człowieka.

A jak coś jest mocno zakorzenione w psychice i zależy od tego, jak człowiek świat spostrzega, a nie jaki faktycznie świat jest, to znaczy, że trudno dojść do obiektywnych miar w tym zakresie. Każdy to postrzega ze swojego punktu widzenia – bardzo subiektywnie. I każdy subiektywnie ma prawo twierdzić, że wyższa pensja mu się należy.

KIEDY PODWYŻSZAĆ PENSJE?

Oto jest kluczowe pytanie dla osób zarządzających przedsiębiorstwami, albo np. rządu, który teraz pewnie myśli (albo i nie myśli, ale powinien 😊), czy jeśli ludzie oczekują wyższego wynagrodzenia, to powinno im się je dać?

Odpowiedź jest psychologicznie prosta. To zależy…😊

W niektórych przypadkach tak, a w niektórych przypadkach nie.

NA CO WPŁYWA PODWYŻSZENIE ZASADNICZEGO WYNAGRODZENIA?

Co się dzieje wtedy, gdy podwyższamy pensje? Przede wszystkim ludzie są bardziej zadowoleni. Cieszą się i na chwilę nie domagają się więcej. Potem, kiedy dochodzi do przyzwyczajenia się do dobrego, znów oczekują wyższych pensji.

Niestety jedna rzecz, kluczowa dla pracodawców, się nie zmienia. Mianowicie ludzie nie są bardziej zaangażowani czy zmotywowani do pracy. Są jedynie bardziej zadowoleni, ale nie pracują lepiej.

Zatem krótkoterminowo nie warto podwyższać pracownikom pensji! Z tego punktu widzenia obecny rząd dobrze robi, nie dając nauczycielom podwyżek. Prawdopodobnie nie zmienią one nastawienia nauczycieli do pracy. Jeśli ktoś był zmotywowany, to dalej będzie. A jeśli ktoś nie był, to dodatkowe 1000 zł mu nie pomoże, w tym żeby być bardziej zaangażowanym.

DŁUGOTERMINOWY EFEKT PODWYŻSZANIA PENSJI

Natomiast podwyższanie zasadniczych pensji wpływa długoterminowo, strategicznie. Mają tu znaczenie mechanizmy rynkowe. Otóż, jeśli podniesiemy pensje pracownikom, to będą oni mieli mniejszą chęć odejścia z firmy. Dodatkowo, większą chęć przyjścia do danej pracy będą miały osoby, które chcemy przyciągnąć.

Czyli podwyższanie pensji ma sens w przypadku, jeśli ludzie zaczynają nam odchodzić z firmy, a tego nie chcemy. Lub też chcemy przyciągnąć ludzi do firmy. Ale nie wpływa to na sposób wykonywania pracy. Ludzie tak czy siak pracować będą tak samo.

CZY PODWYŻSZAĆ PENSJE NAUCZYCIELOM? (Z PUNKTU WIDZENIA RZĄDU)

Czy nam się to podoba, czy nie, to odpowiedź na to pytanie powinna podlegać chłodnej kalkulacji (o  chłodnych kalkulacjach z przymrużeniem oka pisałem tutaj). Mianowicie trzeba dokonać przeliczenia, ile nauczycieli odchodzi z zawodu po roku, dwóch, trzech itd.?

Ile jest wakatów? Ile kosztuje wakat nauczycielski? Ile kosztuje spełnienie postulatów nauczycieli teraz i w przyszłości? Jak się kształtuje demografia? Ilu nauczycieli potrzeba teraz a ilu będzie potrzebnych za 5, czy za 10 lat?

Jeśli liczby i prognozy wskazują, że zacznie nauczycieli brakować i że masowo odchodzą oni z zawodu, to wtedy warto podwyżki dawać. Jeśli prognozy wskazują, że nie ma takiego zagrożenia – niestety, rząd biorąc pod uwagę te wskaźniki, ugiąć się nie powinien.

Takie kalkulacje dają nam pewną równowagę ekonomiczną, związaną z popytem (czyli liczbą nauczycieli) a podażą (czyli ilu ich potrzeba). Jeśli jest stan równowagi to pensji nie trzeba podwyższać. Można tylko zadać pytanie, czy nie lepiej jest, aby stan nie był w równowadze, lecz, aby potencjalnych nauczycieli było więcej niż wakatów. Wówczas dyrektor szkoły ma możliwość zatrudnienia lepszego nauczyciela, bo ma wybór. Jeśli zgłasza się średnio 1 nauczyciel na stanowisko, wyboru dyrektor nie ma. Bierze nauczyciela w ciemno. Nieważne czy jest on kompetentny czy nie. A jest to niedobre z długoterminowego punktu widzenia, ponieważ gorsi nauczyciele równają się gorszym kompetencjom przyszłych absolwentów szkoły. A to ekonomicznie gorszy zasób ludzki, mniejsza efektywność gospodarki i mniej pieniędzy na oświatę z podatków. Błędne koło się kręci.

Ale to rozważania strategiczne. Czy politycy myślą w ten sposób?

Biorąc pod uwagę, że jest to właśnie polityka, a jej celem jest często utrzymanie lub zdobycie władzy przez polityków, a nie dobro jednostki, którą zarządzają, to kalkulacji prawdopodobnie podlega, ile pieniędzy kosztuje głos obywatela z danej kategorii.

Rządzącym prawdopodobnie bardziej kalkuluje się „kupować” głosy rodziców (poprzez program 500+) czy emerytów (poprzez trzynastą emeryturę). Być może te grupy są bardziej „niepewne”, labilne wyborczo, a nie nauczyciele, którzy być może nie są do kupienia, bo czy dostaną podwyżkę, czy nie, to na ekipę rządzącą głosować nie będą. Wtedy nie warto spełniać ich postulatów, tylko wziąć strajk na przetrzymanie. Jest to cyniczne podejście, ale niestety prawdopodobne…

A CO POWODUJE ŻE LUDZIE SĄ BARDZIEJ ZAANGAŻOWANI?

W pracowniczych badaniach ankietowych można zbadać, co wpływa na podwyższenie poziomu zaangażowania pracowników. Pisałem już o tym więcej tutaj, ale się przypomnę.

Żeby ludzie byli bardziej zmotywowani i zaangażowani trzeba:

  1. Dawać możliwości rozwoju w pracy (nawet na najniższych stanowiskach!)
  2. Dawać możliwość wykorzystania swoich kompetencji na posiadanym stanowisku
  3. Rekrutować osoby, które osobowościowo są bardziej zmotywowane i zaangażowane (czyli na poziom zaangażowania wpływamy rekrutując zaangażowanych ludzi!)
  4. Dawać możliwość wpływania na podejmowane w organizacji decyzje
  5. Kreować dobrą współpracę w organizacji
  6. I co kluczowe w kontekście tego postu – Kształtować system wynagradzania powiązanego z efektami pracy (a nie podwyższać stałą pensję!)

Więc jeśli rządowi zależy, aby nauczyciele byli bardziej zaangażowani i zmotywowani. Aby pracowali lepiej, mieli lepsze efekty kształcenia i wychowania musi zapewnić te 6 powyższych rzeczy.

Jeśli natomiast prognozy wskazują, że nauczycieli zabraknie, to powinien podnieść zasadnicze wynagrodzenie.

Jeśli jednak to pierwsze nie jest priorytetem rządu, a drugie się wedle prognoz nie wydarzy, to nauczyciele nie mają szans na realizację swoich postulatów.

Czy Nawałka powinien był odejść? Piłka jest okrągła a bramki są dwie…

 

Mistrzostwa świata w piłce nożnej przysłowiowo wyglądają z domowych lodówek, zatem tego tematu nie może zabraknąć i na blogu poświęconemu psychologii 🙂

Nie to że jestem jakimś ogromnym fanem piłki. Dawno już za sobą mam emocjonowanie się wynikami drużyn którym sprzyjam, w tym oczywiście Polsce przede wszystkim. Przyjmuję regularne wygrane (zawsze w trzecim meczu mistrzostw), jak i regularne porażki (w pierwszym i drugim meczu mistrzostw) z dużym spokojem. Irytuje mnie też teatr, którzy piłkarze uprawiają, wzajemne złośliwości, przeciąganie czasu gry i takie tam.

Jednakże coraz bardziej zaczynam patrzeć na aspekt psychologiczny całego tego zamieszania. Bo piłka nożna IMHO jawi się jako dyscyplina nie sportowa, a bardziej losowo-psychologiczna. Tak trochę jak poker albo pojedynek rewolwerowców (jak są karne)…

 

PIŁKA NOŻNA JAKO GRA LOSOWA

Najpierw wyjaśnię dlaczego uważam piłkę nożną za dyscyplinę o charakterze losowym. Posłużę się przy tym rozumowaniem wywiedzionym ze statystyki. Otóż piłka nożna jest dyscypliną sportową w której, spośród znanych mi gier zespołowych, drużyny zdobywają w trakcie meczu najmniej punktów. W futbolu punkty nazywane są golami, ale to zasadniczo jest to samo. Jak myślę o innych dyscyplinach (hokeju, koszykówce, siatkówce, piłce ręcznej, piłce wodnej, baseballu, rugby) to ewidentnie spośród nich, statystycznie najmniej punktów w meczu zdobywa się właśnie w piłce nożnej. Jak podają internety, średnia punktów (czyli goli) w meczu zdobytych przez obie drużyny w meczach tegorocznych mistrzostw świata (po rudzie ćwierćfinałowej) to 2,62. W koszykówce natomiast średnia to około 200 punktów na mecz (choć oczywiście 1 kosz równa się czasem jednemu punktowi, czasem dwóm, albo trzem), w siatkówce (przy 3 rozgrywanych setach) to około 130 punktów, w piłce ręcznej to około 50-60 punktów. Zatem piłka nożna na tym tle prezentuje się bardzo mizernie.

Jest to spowodowane bardzo małym prawdopodobieństwem uzyskania sukcesu w danej akcji. Rozpoczynając atak w piłce nożnej, drużyna ma około 2-3% szanse na strzelenie gola. W meczu powiedzmy jest kilkadziesiąt akcji zaczepnych. Wynik działania – kilkadziesiąt do stu akcji w meczu pomnożone przez 2-3% uzyskania sukcesu równa się właśnie około 2,5 gola w meczu.

Inaczej jest w koszykówce lub piłce ręcznej gdzie szanse uzyskania punktów w ataku są mniej więcej równe 40-50%. W siatkówce akcje w ataku też kończą się z około 50% sukcesem. Lepsza drużyna oczywiście zwiększa swoje szanse uzyskania sukcesu. W koszykówce lepsze drużyny zdobywają powiedzmy 50% koszy z własnej akcji, a w piłce nożnej lepsze drużyny zwiększają swoją skuteczność powiedzmy do 4%.

Zasadniczo sprawa wygląda tak, że istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że drużyna „lepsza” w meczu piłki nożnej nie strzeli żadnej bramki, albo strzeli jedną. Jednocześnie drużyna „gorsza” też ma, choć nieduże, szanse, na strzelenie jednej bramki. Taka sytuacja w koszykówce nie może mieć miejsca! Drużyna „gorsza” praktycznie nie ma żadnych szans na zwycięstwo, ponieważ liczba sukcesów w poszczególnych akcjach jest na tyle duża, że dążąc do rozkładu z próby, drużyna lepsza zawsze w przeciągu meczu nawrzuca więcej koszy niż słabsza. Gdyby decydowały tylko dwie akcje po każdej ze stron, wówczas drużyna „gorsza” ma szanse na zwycięstwo. Ale że jest tych akcji ze sto po każdej ze stron, to nie ma opcji, żeby drużyna która ma zasadniczo szanse na sukces na poziomie 30% wyprzedziła drużynę , która ma szanse na sukces 50%.

To tak jak ze statystyką badań. Jak badasz dwie osoby z próby, to losowo może Ci się trafić, że raz na jakiś czas 50% z nich będzie łysych. Jak badasz sto osób, to nie ma szans, żeby 50% z nich było łysych. Zwykle to będzie kilka, kilkanaście procent.

Aha… drużyna „lepsza” oznacza lepszą w danym momencie. To nie znaczy, że zawsze faworyt wygrywa. Np. lepszą drużyną jest drużyna niefaworyzowana, posiadająca graczy o gorszych umiejętnościach, ale bardziej wypoczęta albo z przyjętą lepszą taktyką rozgrywania meczu. Albo po prostu taka, której prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu w akcji jest wyższe niż drużyny przeciwnej.

A co można by zrobić aby piłka nożna nie była aż tak losowa? Ot, na przykład można powiększyć bramki. Wtedy szanse sukcesu zwiększają się, pada więcej bramek a wyniki drużyn dążą do rozkładu zgodnego z najbardziej prawdopodobnym. Choć wtedy pewien urok dyscypliny związany z jej przypadkowością by umarł. I Polacy już by szans na zwycięstwo z Niemcami nie mieli…

(To żart – Niemcy też są słabi, o czym będzie dalej, więc szanse dalej by były) 🙂

No dobra… A jak to się ma do biznesu?

Ano trochę się ma. Szczególne analogie widzę w rodzaju sprzedaży, który dana organizacja stosuje. Inaczej jest, gdy szanse na kontrakt są nieduże, a inaczej gdy są spore. Np. branże, w których sprzedaż jest generowana przez duże kontrakty, mniej liczne, trudniejsze do zdobycia są bardziej narażone na ryzyko losowości i nieprzewidywalności. Gracz w tej branży, który może nie być „lepszy” od innych (w sensie produkuje gorszej jakości towar, ma słabo uporządkowane procesy organizacyjne, czy nieefektywną kulturę organizacyjną) ma większe szanse na odniesienie sukcesu niż gdyby działał w branży, w której sprzedaż jest napędzana mniejszymi, ale częstszymi zakupami klienta. Zatem jak Twoja organizacja wydaje się być „gorsza” od konkurencji – lepiej działaj na rynku analogicznym do piłki nożnej. Koncentruj się na zdobywaniu dużych, acz mało prawdopodobnych kontraktów. Jak jesteś „lepszy” od konkurencji, to graj z nią w koszykówkę. Sprzedawaj wiele, ale za mniejsze pieniądze.

 

PIŁKA NOŻNA JAKO GRA PSYCHOLOGICZNA

Zaryzykuję tezę, że czynnikiem który odgrywa najsilniejszą rolę w wygrywaniu/przegrywaniu meczy w piłce nożnej szczególnie w takich imprezach jak mistrzostwa świata nie są wcale umiejętności piłkarskie ani przyjęta taktyka (zresztą w piłce nożnej jest jakaś taktyka???). Według mnie wygrywają drużyny mocniejsze psychicznie w szerokim rozumieniu tego aspektu. Świadczy o tym kilka zjawisk, które można zaobserwować.

 

Pierwsze zjawisko – rzuty karne

W fazie pucharowej, w momencie kiedy jest remis (czyli drużyny zdobyły taką samą liczbę punktów na koniec meczu), o dalszym awansie decydują rzuty karne. A remis to częsty wynik w piłce nożnej, często nie oddający rzeczywistego przebiegu gry (bo piłka nożna to gra losowa, jak wyżej już pisałem). Karne to już w ogóle psychologia i nic ponadto. Na treningu zawodowi piłkarze trafiają rzuty karne ze skutecznością prawie stuprocentową. Natomiast decydującego karnego – rozstrzygającego o tym, czy drużyna odpadnie, czy nie, strzelają ze skutecznością 60%. Zbyt wysoki stres paraliżuje strzelca. Trafia ten, który sobie z tym stresem poradzi.

 

Drugie zjawisko –  motywacja mistrzów

Wyczytałem parę dni temu, że mistrzowie świata z 2006 roku, czyli Włosi, na kolejnych mistrzostwach – w roku 2010, dostali straszny łomot od takich potęg piłkarskich jak Paragwaj, Słowacja i Nowa Zelandia. W konsekwencji odpadli już w pierwszej fazie turnieju. Mistrzowie z 2010 roku, czyli Hiszpanie, na kolejnych mistrzostwach w 2014 roku, oberwali jakieś 5:1 od Holandii i 3:0 od Chile, dzięki czemu mogli już po pierwszej fazie turnieju pojechać sobie na ryby. Mistrzowie świata z 2014 roku, czyli Niemcy, na obecnych mistrzostwach nie sprostali potędze Korei Południowej, więc pożegnali się z turniejem i też sobie gdzieś na Mazurach teraz wędkują. Przed mistrzostwami komentatorzy widzieli w Niemcach głównego faworyta, ponieważ Niemcy mają bardzo dobrych piłkarzy, super system szkolenia i różne takie tam. Natomiast nikt nie brał pod uwagę, że jak już ktoś coś ma, to mu się nie bardzo chce ponosić wysiłek, aby to coś mieć znowu. Niemcy zdobyli mistrzostwo świata cztery lata temu. Jaki jest sens, aby robić to znowu???

Jeśli drużyna zdobywa mistrzostwo świata, to trzeba ją rozwiązać, a na następny turniej powołać piłkarzy, którzy mistrzostwa nie zdobyli. Bo im się będzie chciało je zdobyć w przeciwieństwie do tych, co już te mistrzostwo mają.

Chcesz typować drużynę, która zdobędzie mistrzostwo świata? Nie stawiaj na obecnych mistrzów! To bez sensu! 🙂

 

Trzecie zjawisko – motywacja przegranych

I tu wkraczamy na nasz polski grunt – porażek w meczach otwarcia i o wszystko, a wygranych w meczach o honor. Prawdopodobnym wyjaśnieniem tego zjawiska jest zbyt wysoki stres w pierwszych dwóch meczach spowodowany zbyt wysoką motywacją, zbyt silnym napięciem psychicznym, czy presją ze strony kibiców. W trzecim meczu stres opada, bo już i tak co było do przegrania, to zostało przegrane, więc można trochę lepiej zagrać i nawet wygrać.

Niemniej jednak styl tej ostatniej wygranej na tych mistrzostwach, z Japonią, i tak był dość marny. Raczej nie podniósł na duchu piłkarzy czy kibiców. Trudno zapamiętać jakieś pozytywy z gry reprezentacji Polski z turnieju. Piłkarze gorzko się po odpadnięciu wypowiadali. A to mówili, że rywal lepszy, a to że taktyka niedobra przed meczem była, a to że nikt im nie podawał (tak mówił Lewandowski). I tu mamy sytuację biegunowo przeciwną do sukcesu Niemców z 2014 roku, czyli totalny dół i rozpacz. Ale przeciwieństwo jest w pewnym sensie pozorne. Obie te sytuacje – super zwycięstwa i totalnej klapy wymagają zmian. Zwycięstwo powoduje spadek motywacji, bo już nie ma o co walczyć. Klapa powoduje także spadek motywacji, ponieważ w mózgu silnie buduje się poczucie porażki związane z tą konkretną sytuacją i a za tym poczuciem krocząca wyuczona bezradność.

Co w tej sytuacji można zrobić? Tak jak pisałem, w przypadku zwycięstwa można wymienić całą drużynę zawodników. W przypadku porażki dobra natomiast wydaje się wymiana trenera, gdyż jest on jednym z elementów sytuacji o nazwie „porażka”, abstrahując czy ta słaba gra to wina trenera czy nie. I tak też się stało w przypadku Polski. Na pewno będzie inny trener i w związku z tym w polskich piłkarzach przed kolejnym turniejem prawdopodobnie nie zostanie uruchomiony ślad pamięciowy pod nazwą „porażka” gdyż sytuacja już będzie inna. Dobrze też pozmieniać jeszcze inne rzeczy – miejsce zgrupowania, rytuały przedmeczowe, może kilku zawodników też. Ważne, żeby w głowie porażka była utożsamiana tylko z tym turniejem, a nie ze wszystkimi turniejami które przed reprezentacją.

A jakie analogie z biznesem?

I znów trochę jest. Po pierwsze, osiągając duży sukces, aby utrzymać motywację, trzeba zmienić swój sposób działania w przeciwieństwie do maksymy, że „zwycięskiego składu się nie zmienia”. Wręcz przeciwnie! Jak coś zdobyłeś, to jesteś pracownikiem, który prawdopodobnie ma niższą motywację do osiągnięcia tego samego sukcesu w przyszłości! To jest bardzo ważna konkluzja z punktu widzenia rekrutacji. Jak ktoś ma za dużo sukcesów, to być może nie będzie już zmotywowany do odnoszenia kolejnych. Być może kandydat z pewną liczbą porażek, z których potrafił wyciągnąć wnioski będzie lepszy? Bo będzie mu się bardziej chciało.

Z drugiej strony jak odniesiesz grubą porażkę i czegoś nie zmienisz to prosisz się o kolejną. Po prostu należy unikać uruchamiania w mózgu śladu pamięciowego pod nazwą „porażka”, gdyż będzie on paraliżował naszą skuteczność. A uruchamiać się ten ślad będzie w sytuacji podobnej do tej, w której porażkę ponieśliśmy. Czasem wystarczy zmienić swój sposób działania, czasem trzeba zmienić firmę w której się pracuje, a czasem nawet branżę. Jak mocno przegrałeś, to nie graj znów na tym samym turnieju. Zmień coś, nie idź znów tą samą drogą – znów uruchomisz skrypt „porażki”.

Znam pewną firmę. Dość mi bliską. Kibicuję jej mocno. Od 5 lat próbuje ona uruchomić pewien program szkoleniowy. Ponosi przy tym rokrocznie klapę, gdyż zainteresowanie programem jest bardzo małe. Mimo to, co roku, firma walczy dzielnie o uruchomienie tego projektu inwestując w niego wiele środków. Szacunek za odwagę, ale warto byłoby jednak coś w strategii zmienić. Pracownicy firmy mają już bardzo silnie zakorzeniony skrypt „porażki” w głowach. Im więcej porażek, tym jest on większy. Bardzo trudno będzie o sukces z takim nastawieniem…

A kiedy nic nie zmieniać? Wtedy gdy nie odniosłeś sukcesu, ale byłeś od niego o krok. Super przykładem są Francuzi. Po EURO 2016, kiedy zdobyli srebrny medal, są megagłodni sukcesu (bo jednak zdobyli wtedy tylko srebro) i na dodatek nie mają w mózgu uruchomionego skryptu o nazwie „porażka”.  Nie mają poczucia bezradności (wiedzą że sukces był na wyciągnięcie ręki), a przegrali wtedy przypadkowo (tak sobie to najlepiej tłumaczyć, chcąc utrzymać wysoką pewność siebie). I pomimo tego, że nie grają porywająco, to od początku turnieju uważam ich za faworytów do złota. Patrząc jedynie na psychologiczny aspekt – trafiłem póki co z typem, bo są już w finale. Stawiam, że też go prawdopodobnie wygrają. Piszę, że prawdopodobnie, a nie na pewno, gdyż piłka to też losowa gra, o czym było w pierwszej części posta.

A jak Wasze wrażenia z mundialu? Oglądacie?

 

 

Związki między osobowością i zachowaniem

 

Mam ostatnio spory zgryz z pewnym tematem. Teoria wskazuje, że dane powinny ujawnić pewien schemat.

Niestety dane ignorują moje oczekiwanie i pokazują, że żadnych schematów nie ma.

To jeden z najgorszych możliwych scenariuszy dla osoby, która się bawi w badania… Hipoteza, która, jestem pewien, że jest prawdziwa, nie wytrzymuje próby empirycznej. Więc albo coś jest nie tak z badaniem, albo coś nie tak z hipotezą.

 

POMIAR W AC/DC A POMIAR TESTAMI PSYCHOLOGICZNYMI

Szczegółowo chodzi o pomiar korelacji pomiędzy wynikami kompetencji uczestników sesji Assessment/ Development Centre (AC/DC) a wynikami testów psychologicznych.

W Assessment/ Development Centre dajemy ludziom pewne zadania symulacyjne, w których wcielają się oni w konkretne role. Na podstawie ich zachowania w tychże rolach oceniamy, jaki poziom kompetencji osiągnęli. Np. zadaniem jest zagrać szefa w rozmowie z podwładnym, który nie osiągnął założonych celów. Badany rozmawia z podstawionym aktorem, który gra podwładnego. Zachowania osoby badanej są spisywane i kategoryzowane do odpowiednich kompetencji. W scenie z podwładnym np. możemy mierzyć w jaki sposób osoba badana motywuje podwładnego. Czy np. krzyczy na niego i stosuje presję, czy też zachęca, a może ignoruje temat niesatysfakcjonujących wyników. Zatem przedmiotem zainteresowania badaczy jest zachowanie. To, co osoba robi, lub czego nie robi.

Inaczej jest w testach psychologicznych. Tu nie możemy wprost zobaczyć zachowania. Osoba badana testem jedynie poprzez zbiór odpowiedzi testowych ujawnia swoje preferencje, przekonania, wartości, cechy osobowości, inteligencję, temperament i milion innych rzeczy, które testy mogą mierzyć. Zatem w testach zachowania nie mierzymy – jedynie pewne cechy psychologiczne, na owe zachowania wpływające. Np. osoby, które w teście uzyskały wysokie wyniki w testach inteligencji rozumianej jako zdolność do wyciągania wniosków, powinny w AC/DC wypaść lepiej w kompetencji MYŚLENIE ANALITYCZNE niż osoby, które uzyskały w teście niskie wyniki. Logiczne, no nie?

 

Tylko jest pewien problem… Rzadko tak wychodzi.

 

Przede wszystkim jest bardzo mało badań na ten temat. A na dodatek są one dość tendencyjne. Najczęściej związki wychodzą producentom testów. Twierdzą oni, że ich testy korelują z wynikami z AC/DC. Ale są to ekstremalnie nieobiektywne opinie. Rzetelnych, miarodajnych badań jak na lekarstwo.

 

Postanowiłem więc samodzielnie się tematem zająć. Mam dostęp do dużej liczby danych – z procesów AC/DC w których były wykorzystywane testy psychologiczne. Najczęściej były to testy osobowości (takie jak np. TIC czy HOGAN) albo testy stylów działania (np. Test Taktyk Wpływu). Zakładałem, że wyniki kompetencji muszą korelować z wynikami testów. No bo jeśli ktoś jest, dajmy na to, nastawiony osobowościowo na współpracę, to musi, siłą rzeczy, uzyskiwać lepsze wyniki w kompetencji WSPÓŁPRACA w Assessment/ Development Centre. Analogii można by mnożyć. Nasze zachowanie (czyli to co mierzymy w AC/DC) jest wynikiem wielu rzeczy (o tym pisałem tutaj). Niemniej jednak osobowość, intelekt, temperament na nie wpływa. Nie ma innej opcji.

 

WYNIKI

Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że takie korelacje są szczątkowe! Nie będę tu w całości przytaczał materiału z wynikami, bo jest tego bardzo dużo. Ale generalnie, to co wyszło, w ogóle nie wspiera hipotezy o tym, że wyniki testów psychologicznych (szczególnie testów osobowości) korelują z wynikami AC/DC. Związki jedynie pokazywały się pomiędzy kompetencjami społecznymi takimi jak współpraca czy komunikacja a sposobami wywierania wpływu mierzonymi Testem Taktyk Wywierania Wpływu (więcej o tych taktykach znajdziecie tu i tu). Jest to test, który mierzy coś na kształt kompetencji. Pyta o to, z jaką częstotliwością dane zachowanie prezentujemy. I okazuje się, że sporo tych taktyk wpływu ma powiązania z kompetencjami. Taktyki wpływu korelują także z osobowością, ale już osobowość z kompetencjami, wedle uzyskanych przeze mnie wyników, nie koreluje.

 

Długo się zastanawiałem nad wyjaśnieniem tego zjawiska. Dwie możliwe interpretacje przychodzą mi do głowy.

 

WYJAŚNIENIE NR 1

Błąd pomiaru w testach oraz błąd pomiaru w AC/DC nakładają się na siebie i fałszują wyniki.

Musimy niestety brać pod uwagę, że nasza procedura badawcza nie jest wysokiej jakości. Standardowy błąd pomiaru w testach jest mniej więcej znany i wiadomo, że wpływa na osiągane w testach wyniki. Sam ten błąd niekiedy jest dość spory, dlatego zawsze na wyniki testowe należy patrzeć z pewną dozą krytycyzmu i nie traktować ich jako wyroczni. Jeśli dodamy do tego błędu, błąd pomiaru w AC/DC, który jest nie znany, to nałożenie ich na siebie rozmywa wynik ostateczny. Dlaczego w AC/DC nie znamy błędu pomiaru? Ano dlatego, że każda sesja AC/DC jest niejako osobnym bytem, osobnym badaniem. Nie da się wobec tego przeprowadzić szerokich badań walidacyjnych, czyli takich w których sprawdzamy jakość zastosowanego narzędzia (w tym przypadku jakość AC/DC). W mojej opinii, jest to także badanie bardziej jakościowe niż ilościowe. Pomimo prób standaryzacji i obiektywizacji tego procesu, wiele zależy od interpretacji badaczy. Czyli generalnie, korelowanie metody ilościowej z jakościową nie ma sensu i nigdy nie wyjdą żadne korelacje w tym zakresie.

 

WYJAŚNIENIE NR 2

Assessment/ Development Centre mierzy kompetencje, ale nie mierzy zachowania.

Pamiętacie model zachowania, o którym pisałem tutaj? Przypomnę główny schemat tego modelu:

Jeśli przyjmiemy, że osobowość to nasza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, to zakładanie że będzie ona korelowała z KOMPETENCJAMI jest nieuzasadnione. Obie te rzeczy wpływają na ZACHOWANIE, ale są od siebie niezależne.

Posłużę się przykładem. Przyjmijmy, że jest osoba, która osobowościowo jest silnie nastawiona na współpracę i zmierzyliśmy to testem psychologicznym. W Assessment/ Development Centre wypada jednakże w kompetencji WSPÓŁPRACA słabo. Czyli jej kompetencja w tym zakresie jest niewykształcona. Ta osoba chce, ale nie umie.

Druga osoba odwrotnie. W teście wyszło, że jest megaindywidualistycznie nastawiona, uwielbia rywalizować. A w AC/DC wyszedł jej wysoki wynik we WSPÓŁPRACY. Absurd? Tylko pozornie.

Jak to wyjaśnić? Muszę przyjąć w tym miejscu pewne założenie, które znacznie uprości rozumowanie. Otóż zakładam, a popieram to wieloletnimi obserwacjami procesów AC/DC, że w tych procesach sporadycznie spotyka się ludzi, którzy są niezmotywowani, do pokazywania swoich kompetencji. Znaczna większość uczestników natomiast jest przemotywowana, zestresowana i chcąca wypaść jak najlepiej. Zatem ich MOTYWACJA jest w przypadku sesji AC/DC zawsze wysoka. To co mierzymy testami natomiast to motywacja długoterminowa, taka na co dzień. Czyli osoba, która w normalnych warunkach ma gdzieś współpracę, bo osobowościowo preferuje co innego, w trakcie AC/DC się „zepnie” i jeśli potrafi ujawniać zachowania wskazujące na jej kompetencję współpraca, to je ujawni.

Ale zakładanie, że na co dzień, ta osoba będzie je ujawniać jest nieuzasadnione.

Inna kwestia to interpretacja wyników osoby pierwszej. Tej co chce, ale nie umie. Otóż, okazuje się,  że sama chęć mało znaczy, aby nauczyć się kompetencji. Być może znacznie ważniejszą rolę odgrywa środowisko, w którym osoba przebywa, zdolność do uczenia się niż to, że się chce. Nabywanie umiejętności społecznych na pewno jest uwarunkowane talentem do ich nabywania. Jeśli ktoś ma ten talent bardziej rozwinięty, to nawet jak nie chce, to się np. poprzez obserwację nauczy, na czym polega współpraca i w warunkach nienaturalnych, takich jak AC/DC tę umiejętność (kompetencję) okaże.

 

NAUKA NA PRZYSZŁOŚĆ

Jaka nauka płynie na przyszłość z tego quasi-badania, które wykonałem?

Dla mnie prosta – musimy (bez żadnych wyjątków!), projektując sesje AC/DC obowiązkowo mierzyć oprócz kompetencji także inne czynniki psychologiczne testami.

Dlaczego?

Bo po pierwsze, AC/DC ma pewien, prawdopodobnie dość duży błąd pomiaru. Testy też mają błąd pomiaru. Zatem im więcej metod wykorzystamy, tym ten błąd pomiaru będziemy mogli niwelować. To odwrotna sytuacja jak w badaniu, które powyżej opisywałem, kiedy błąd się nakładał. Ja metody sprzęgłem, więc błąd się nasilił. Jeśli natomiast każdy wynik traktujemy osobno (osobno wynik testu, osobno wynik kompetencji, osobno wynik z wywiadu itp.) to ogólnie błąd z całego procesu będzie mniejszy.

I po drugie – AC/DC mierzy coś innego (czyli KOMPETENCJE) i testy osobowości mierzą coś innego (czyli MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ). Obie te rzeczy wpływają na to jak się osoba zachowuje w pracy. Skorzystanie tylko z jednej metody, daje nam niepełny obraz osoby badanej.

Zatem jakość z zastosowania tych dwóch metod razem znacznie przewyższa jakość stosowania tylko jednej z nich.

Co z tą motywacją???

 

Zastanawiałem się ostatnią nad definicją motywacji. Poczytałem na ten temat trochę opracowań i wiecie co? Chyba dalej nie wiem, co to jest. Używamy pojęcia „motywacja” w wielu różnych odsłonach. Ja sam posługując się modelem, o którym już uprzednio tu pisałem, wykorzystuję to  słowo.

 

Ale, ale…

 

Czy motywacja to nie jest tzw. masło maślane. Czy większość definicji motywacji, aby nie tłumaczy motywacji motywacją. Ot, choćby pierwsza z definicji, chyba najbardziej powszechna – „stan gotowości do podjęcia określonego działania”. A co to jest stan gotowości??? Toż to przecież motywacja.

Albo inna definicja, również powszechnie cytowana: „motywacja to źródło i sternik naszych zachowań” albo „proces w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś”. Czyli motywacja to proces w którym pojawia się… motywacja, czyli chęć zrobienia czegoś.

I jeszcze dla przykładu definicja prof. Reykowskiego: „proces psychicznej regulacji, dzięki któremu formułują się dążenia, przez które rozumieć należy tendencje do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel” (klasyczny przykład tzw. reykowszczyzny:))… Jak ją czytam to rozumiem, że motywacja to proces psychiczny, w którym powstaje tendencja do podejmowania czynności, czyli po prostu motywacja.

Przeczytałem jeszcze z około 15 różnych definicji i zasadniczo polegają one na tym samym. Odwołują się najczęściej do pewnych procesów psychicznych, albo układów sił, które powodują, że mamy gotowość/ chęć/ motyw/ pobudkę, czyli motywację aby coś zrobić, albo czegoś nie robić.

Jak dla mnie jest to niesłychanie ciekawe zjawisko, że osoby o wiele bardziej światłe ode mnie, nie poradziły sobie do tego czasu ze zwięzłym opisem czym jest motywacja…

 

Dlaczego tak się dzieje? Przychodzi mi do głowy kilka możliwych odpowiedzi.

  1. Motywacja jest tak skomplikowanym i wieloaspektowym zjawiskiem, że nie można jej ująć w zgrabnej definicji.
  2. Zwykle nie jest zjawiskiem samym w sobie, lecz ściśle wiąże się z danym działaniem/ celem/ obiektem. Nie występuje po prostu zjawisko motywacji. Występuje motywacja do czegoś konkretnego i to coś jest kluczowym składnikiem wyrażenia.
  3. Motywacja jest czymś czego nie widzimy wprost. Wnioskujemy o niej, jedynie na podstawie zachowania. W klasycznym obrazku góry lodowej jest schowana pod powierzchnią wody. Jedynie zachowanie jest jej znakiem. Nie ma zachowania – nie ma motywacji. Jest zachowanie – jest motywacja. Stąd wiemy, że motywacja to niezbędny składnik zachowania i nic ponadto.
  4. Motywacja ma bardzo trudne do zaobserwowania wskaźniki fizjologiczne. Inaczej objawia się fizjologicznie stan gotowości do podjęcia wysiłku (np. przed startem zawodników w biegu na 100m) a inaczej motywacja do leżenia na kanapie i oglądania telewizji. Emocje są łatwiejsze do zmierzenia fizjologicznie – z motywacją tak się nie da.

 

Być może pomyśleliście, czytając powyższe, że na koniec przedstawię swoją spektakularną definicję i pozamiatam.

Otóż… nie.

Sam nie wiem, czym jest motywacja tak ogólnie. Może jest po prostu „składnikiem zachowania”? I tyle?

A może nie ma czegoś takiego w ogóle, a jest tylko zachowanie i bodźce (jak u behawiorystów)?

A może to jakaś magia czy też religijnie rozpatrując tę kwestię – dusza?

A może należy ją rozpatrywać w kategoriach filozofii i pojęcia „woli”?

A Wy jak myślicie? Czym jest motywacja? Czy ktoś ją kiedyś widział?