Motywowanie pracowników cz. 4

Jako że pewnie jesteście już po lekturze poprzednich rozdziałów dotyczących tematyki motywowania (czyli części 1, 2 i 3) to wszyscy wiemy, że najlepiej odwoływać się do MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pracowników. Wówczas są oni samozmotywowani. Nie potrzebują żadnych zachęt ani kar zewnętrznych, aby efektywnie wykonywać swoją pracę.

Pytanie tylko brzmi – jak to zrobić?

W tej części znajdziecie odpowiedź na to pytanie.

NAJSKUTECZNIEJSZE TECHNIKI MOTYWACYJNE

Pracując dla wielu organizacji, w wielu projektach miałem okazję badać menedżerów Testem Taktyk Wpływu. Jest to test, który sprawdza, m.in. w jaki sposób przełożeni wywierają wpływ na podwładnych (czyli jak ich motywują). Stworzyli go Gary Yukl i Cecilia Falbe[1].

Test mierzy częstotliwość wykorzystywania 9 taktyk – Apelu osobistego, Ingracjacji, Inspiracji, Koalicji, Konsultacji, Legitymizacji, Presji, Racjonalnej Perswazji i Wymiany.

Oto opis poszczególnych technik motywowania:

Apel osobisty – Odwoływanie się do osobistych relacji z podwładnym, proszenie o przysługę.

Ingracjacja – Chwalenie i wprowadzanie podwładnych w dobry nastrój.

Inspiracja – Wzbudzanie entuzjazmu, odwoływanie się do wartości lub ideałów.

Koalicja – Odwoływanie się do innych ludzi np. przełożonych lub autorytetów.

Konsultacja – Pytanie o zdanie i uwzględnianie pomysłów pracowników w proponowanym rozwiązaniu.

Legitymizacja – Odwoływanie się do przepisów, zasad i procedur.

Presja – Stosowanie nacisku i żądań.

Racjonalna Perswazja – Racjonalne wskazywanie korzyści z danego działania. Odwoływanie się do faktów i danych.

Wymiana – Oferowanie korzyści w przyszłości. Odwoływanie się do nagród.

Na podstawie analizy czynnikowej oraz korelacji stosowanych technik z kompetencjami menedżerskimi, okazało się, że najskuteczniejszą techniką motywacyjną, działającą długoterminowo, oraz pozwalającą na budowanie dobrych relacji z podwładnymi jest Konsultacja. Kolejno, skuteczna jest także Racjonalna Perswazja.

Inspiracja jest techniką również skuteczną, choć wykorzystywana w nadmiarze, może być postrzegana jako technika manipulacyjna. Podobnie jest z Ingracjacją, która jest skuteczna umiarkowanie. Stosowana zbyt często również jest postrzegana jako manipulacyjna.

Taktykami dość nieskutecznymi okazały się Apel Osobisty, Koalicja i Wymiana. Natomiast techniki bardzo nieskuteczne to Legitymizacja i Presja.

Oto kolejność najskuteczniejszych technik:

  1. Konsultacja
  2. Racjonalna Perswazja
  3. Inspiracja
  4. Ingracjacja
  5. Apel Osobisty, Koalicja, Wymiana
  6. Presja
  7. Legitymizacja

Zatem konsultowanie, zadawanie pytań, dawanie udziału w decyzjach podwładnym, tzw. demokratyczne podejście do motywowania pracowników jest zgodne z postulatem Daniela Pinka, aby podwładnym dawać autonomię (o czym pisałem w poprzednim poście). Ich wpływ na swoją pracę, ustalanie celów, sytuację w firmie powoduje, że są oni bardziej zaangażowani w pracę i w ostatecznym rachunku efektywniejsi.

Tak z ciekawostek to nadmienię, że w Stanach Zjednoczonych uzyskano bardzo podobny wzór skutecznego motywowania[2]. Najskuteczniejszymi taktykami, podobnie jak w Polsce, okazały się także Konsultacja, Racjonalna Perswazja i Inspiracja. Natomiast najmniej skuteczne były Presja, Koalicja i Legitymizacja. Ingracjacja i Wymiana okazały się umiarkowanie skuteczne w motywowaniu podwładnych i współpracowników, ale nie były skuteczne w motywowaniu przełożonych (również ten kierunek badano).

Co ciekawe to w USA najczęściej stosowano Inspirację, Ingracjację i Presję w sytuacji motywowania podwładnych. Apel osobisty, Wymiana i Legitymizacja były stosowane najczęściej w sytuacji motywowania współpracowników. Koalicję stosowano, próbując wywrzeć wpływ na współpracowników i przełożonych. Samych przełożonych najczęściej motywowano odwołując się do Racjonalnej Perswazji.

ZESPOŁY WIRTUALNE, PROJEKTOWE, MULTIKULTUROWE

Mówi się, że trudnością w obecnych czasach jest dla menedżerów zarządzanie i motywowanie zespołów wirtualnych, projektowych czy multikulturowych. Ich wspólnym miernikiem jest to, że w tych zespołach przełożony nie może stosować tradycyjnych, opartych na kontroli i bezpośrednim kontakcie sposobów zarządzania.

Warto jednak na ten problem spojrzeć z drugiej strony. Być może zarządzanie zespołami macierzowymi, rozproszonymi, itp. jest w istocie pożądanym stanem docelowym, ułatwiającym wykorzystywanie skutecznych, nowoczesnych metod motywowania.

Szczególnie istotnym czynnikiem motywującym pracowników w zespołach wirtualnych jest ich autonomia co do sposobu, czasu i miejsca wykonywanej pracy. Skutkuje to silną MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ do podejmowania działań.

Dobrym przykładem potwierdzającym tę tezę jest największa i najpopularniejsza encyklopedia na świecie. Została stworzona przez zespół wirtualny (jej autorzy nie znają się niemal w ogóle), projektowy (de facto nie ma tam żadnych menedżerów) oraz multikulturowy (w jej tworzeniu brali udział ludzie z niemal wszystkich zakątków globu). Ten zespół nie był za swoją pracę w żaden sposób nagradzany, a mimo to jego produkt wygrał z produktem, który oferowała potężna firma Microsoft.

Tak – chodzi o Wikipedię. Natomiast nazwy encyklopedii Microsoftu już niemal nikt nie pamięta. Samoorganizujący się zespół wirtualny pokonał giganta. Autonomia, niezależność i poczucie wykonywania pracy, która ma sens, wygrały z tradycyjnym, opartym na zachętach finansowych podejściem do motywowania pracowników.

JAK KSZTAŁOWAĆ MOTYWUJĄCE ŚRODOWISKO PRACY?

W wielu organizacjach biznesowych realizowane są badania dotyczące zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań jest kopalnią wiedzy o tym, co motywuje pracowników do bycia zaangażowanym w firmę i do przejawiania zachowań ukierunkowanych na realizację celu przedsiębiorstwa. Jako konsultant biznesowy miałem okazję uczestniczyć w wielu projektach związanych z badaniem zaangażowania pracowników. Analiza danych z tych badań dowodzi, jakie czynniki w Polsce są najskuteczniejszymi motywatorami.

Znajomość tych motywatorów pozwala pracodawcom kształtować motywujące środowisko pracy. Niestety nie ma jednolitego wzorca, do którego można dopasować wszystkie organizacje (ani nawet poszczególne zespoły w tej samej organizacji). Badanie zaangażowania warto realizować, gdyż może się okazać, że w danej firmie, pewien czynnik jest bardziej motywujący dla pracowników, niż w innych organizacjach.

Niemniej jednak, mając dostęp do kilkunastu badań (grupa badana to kilka tysięcy pracowników) można dojść do wniosku, że najistotniejszymi czynnikami motywacyjnymi dla polskich pracowników są (w kolejności alfabetycznej):

  1. Możliwości rozwoju w pracy (nawet na najniższych stanowiskach!)
  2. Możliwość wykorzystania swoich kompetencji na posiadanym stanowisku
  3. Osobowość pracowników (czyli na poziom zaangażowania wpływamy rekrutując zaangażowanych ludzi!)
  4. Wpływ na podejmowane w organizacji decyzje
  5. Współpraca w organizacji
  6. Wynagrodzenie powiązane z efektami pracy (a nie stała pensja!)

Podobne wyniki podaje prof. Maria Juchnowicz[3]. Z jej analiz wynika, że motywacyjne środowisko pracy jest rezultatem:

  1. Wynagrodzenia powiązanego z efektami pracy
  2. Możliwości rozwoju
  3. Dobrych relacji ze współpracownikami
  4. Możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności/treści pracy związanej z kompetencjami
  5. Partycypacji decyzyjnej
  6. Partycypacji finansowej/udziału w zyskach firmy
  7. Odpowiedniego wyposażenia technicznego
  8. Samodzielności wyboru sposobu wykonania pracy
  9. Wynagrodzenia odpowiedniego do wkładu pracy
  10. Możliwości awansu/ kariery w firmie

Czynniki związane z MOTYWACJĄ ZEWNĘTRZNĄ występują na obu listach, jednak nie są jedynymi motywatorami zwiększającymi zaangażowanie pracowników. Innych motywatorów jest więcej a część z nich jest niemal bezkosztowa.

Po co wydawać grube pieniądze na podwyżki, kiedy zmotywowany i zaangażowany zespół można osiągnąć zupełnie innymi sposobami?

PODSUMOWANIE

Człowieka do działania pobudzają dwie siły – MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i ZEWNĘTRZNA. MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to radość i satysfakcja z samego wykonywania pracy. MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie bodźce zewnętrzne zachęcające nas do podejmowania danego działania.

Historycznie, techniki motywacyjne opierały się na odwoływaniu się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (najczęściej poprzez system kar i nagród). W wielu organizacjach takie systemy działają do dzisiaj. Ma to jednak negatywne konsekwencje, gdyż obniża się wówczas MOTYWACJA WEWNĘTRZNA pracowników.

W obecnych czasach warto odejść od behawiorystycznego poglądu na pracownika jako istoty ukierunkowanej na osiąganie nagród w pracy i unikanie kar. W wielu badaniach wykazano, że ludzie potrafią wykonywać daną pracę tylko dlatego, że mają autonomię jak, kiedy i gdzie ją wykonywać), mają poczucie jej sensu lub też sama praca jest dla nich rozwijająca. Dobrym tego przykładem są zespoły wirtualne, czy projektowe, gdzie, pomimo braku nagród zewnętrznych, ludzie tworzą wysoką wartość (często lepszą niż w organizacjach zarządzanych zgodnie z paradygmatem nagród i kar).


[1] Yukl G., Falbe C. M (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts.  Journal of Applied Psychology, 75 (2), s.132-140.

[2] Yukl G.,  Tracey J. B. (1992), Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss,  Journal of Applied Psychology, 77(4),s. 525-535.

[3] //www.ipiss.com.pl/wp-content/uploads/downloads/2013/02/m_juchnowicz_zzl_3-4_2010.pdf (dostęp 03/10/2019)

Motywowanie pracowników cz.3

Opisywana w poprzednim rozdziale metoda „kija i marchewki” dalej ma się bardzo dobrze w wielu organizacjach. Niemniej jednak od początku lat 30. XX wieku dokonywane są w niej systematyczne wyłomy.

NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA

Efekt Hawthorne

W 1927 roku w mieście Cicero, w pobliżu Chicago, przeprowadzono eksperyment, który dał zaskakujące wyniki. Eksperyment polegał na sprawdzeniu, jak oświetlenie stanowiska pracy wpłynie na wydajność robotników w fabryce Western Electric. Praca tych robotników (jak kogoś to ciekawi…) polegała na składaniu centralek telefonicznych.

Wynik eksperymentu był zupełnym zaskoczeniem, gdyż zarówno w grupie eksperymentalnej, której poprawiono oświetlenie, jak i w grupie kontrolnej, która pracowała tak jak dotychczas, wydajność pracy wzrosła[1]. Ale to nie wszystko. Po wyrównaniu oświetlenia do stanu początkowego, w grupie eksperymentalnej, jej wydajność znów się powiększyła.

Czyli nie dość, że zmiana oświetlenia na lepsze wpłynęła na wydajność pracy (co da się uzasadnić), to zmiana na gorsze też tego dokonała. A co najlepsze – w grupie kontrolnej, w której oświetlenie się nie zmieniło, wydajność także wzrosła. Było to wszystko kompletnie bez sensu 🙂

Zarówno poprawa oświetlenia, jak też jego pogorszenie oraz pozostawienie na tym samym poziomie wpływały na większą wydajność pracy. Jak myślicie, czemu tak się działo?

Elton Mayo (1880-1949), amerykański socjolog, który te eksperymenty przeprowadzał wysnuł wniosek, że wzrost wydajności nie był spowodowany (tak jak mógłby to przypuszczać Frederick Taylor) bodźcami materialnymi, ani też zmianą oświetlenia jako taką. Czynnikiem decydującym było zainteresowanie i uwaga badaczy, jaką oni poświęcali robotnikom.

Wkład tego eksperymentu w naukę o motywowaniu, to zwrócenie uwagi na inne niż materialne czynniki odpowiedzialne za wydajność pracy. Okazało się, że nie zawsze ten, kto ma okazję więcej zarobić, pracuje lepiej. Wzrost wydajności był spowodowany tym, że praca robotników była zauważana przez innych.

Wystarczy szefie, że zainteresujesz się pracą podwładnych, a zaczną oni działać wydajniej 🙂

Harry Harlow i makaki

Harry Harlow (1905-1981) był amerykańskim psychologiem, który przeprowadzał badania na rezusach (takich małpach zwanych inaczej makakami). Jednym z jego największych odkryć było zwrócenie uwagi na silną potrzebę bliskości, która może nawet przezwyciężać potrzebę zaspokajania głodu (w eksperymencie małe rezusy częściej wybierały sztuczną matkę, która była miękka w dotyku niż tę która dawała mleko). Innym odkryciem, wnoszącym fundamentalny wkład w nauki o zarządzaniu było zwrócenie uwagi na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ, jako siłę sprawczą zachowania (bez tego odkrycia, nie byłoby diagramu z części pierwszej naszego traktatu o motywowaniu 🙂 ).

Do 1949 roku praktycznie nikt nie podważał panującego dogmatu, że człowiek w pracy jest zewnątrzsterowny. Pracuje on, ponieważ otrzymuje wynagrodzenie pozwalające na zaspokojenie potrzeb biologicznych (takich jak np. głód).  Ewentualnie dlatego, że jest traktowany z uwagą przez kierownictwo (na skutek eksperymentów w fabrykach Hawthorne).

W 1949 roku Harlow przeprowadził eksperyment polegający na sprawdzeniu, jak rezusy uczą się rozwiązywać pewne łamigłówki (dość proste dla człowieka, ale trudne dla małp). Okazało się, że rezusy spontanicznie, z uwagą i determinacją podchodziły do rozwiązywania tych łamigłówek. Na pewno nie kierowały się biologicznym popędem, ani też nie otrzymywały za to zachowanie żadnej nagrody. A jednak tak się działo[2].

Ten eksperyment wprowadził na scenę pojęcie MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. Okazało się, że ludzie (oraz na pewno zwierzęta naczelne) wykonują pewne zadania tylko dlatego, że samo zadanie sprawia im radość.

Implikacje tego faktu są następujące – jeśli człowiek wykonuje pracę, która sprawia mu radość, nie potrzeba go do niej motywować. W pewnym sensie termin „motywowanie” przestaje mieć znaczenie. Główną funkcją menedżera jest wtedy zagwarantowanie, że podwładni wykonują to, co ich cieszy. Eksperyment podważył dogmat dotyczący tego, że człowiek w naturalnym stanie jest „bezczynny”, a każda praca jest dla niego nieprzyjemnością.  

Psychologia humanistyczna

Abraham Maslow (1908-1970), Carl Rogers (1902-1987) oraz Rollo May (1909-1984) są twórcami psychologii humanistycznej. Psychologia humanistyczna jest uznawana za trzecią siłę w psychologii po psychoanalizie i behawioryzmie. Psychoanaliza za główny czynnik motywujący człowieka uznaje nieuświadomione popędy. Behawioryzm – bodźce zewnętrzne. Psychologia humanistyczna jako pierwsza postulowała, że człowiekiem nie kierują jedynie instynkty, ani system kar i nagród. Utrzymywała, że człowiek jest jednostką autonomiczną, zdolną do wkładania wysiłku, aby osiągać wyższe cele, ukierunkowaną na samorealizację.

Te postulaty położyły wkład w nowoczesne podejście do motywowania pracowników. Psychologowie humanistyczni dostrzegli siłę MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ jako czynnika sprawczego ludzkich zachowań.  

Abraham Maslow stworzył koncepcję hierarchii potrzeb[3]. Wyszczególnił pięć motywów zachowania człowieka:

Rys. 2. Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: www.medianauka.pl

Według Maslowa potrzeby są ułożone hierarchicznie, od potrzeb fizjologicznych po potrzebę samorealizacji. Zaspokojenie potrzeb na poziomach niższych pozwala jednostce skupić się na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.

Jakkolwiek hierarchiczność potrzeb została poddana krytyce[4], to do dziś jest to wyznacznik dla menedżerów, jakie potrzeby pracowników należy spełnić, aby byli oni zmotywowani i zaangażowani w pracę.

Na przykład zapewnienie zaspokojenia potrzeb fizjologicznych to odpowiednie wynagrodzenie, wygodne miejsce pracy, możliwość wzięcia zwolnienia lekarskiego, dostęp do toalety, kuchni w pracy itp. Pracodawca chcąc zapewnić zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa powinien zapewniać ciągłość zatrudnienia, spójne i przewidywalne zachowanie kadry menedżerskiej, stałe cele do realizacji (np. nie zmienianie celów co chwilę). Potrzebę przynależności i miłości można zapewnić poprzez kreowanie współpracy w zespole, kształtowanie dobrej atmosfery, skuteczne rozwiązywanie konfliktów. Potrzebę szacunku i uznania natomiast zaspokajają takie działania jak pochwały, awanse, czy wiara w kompetencje i umiejętności pracownika. Potrzebę samorealizacji można zapewnić poprzez dawanie pracownikom autonomii, rozwijanie ich kompetencji oraz dawanie poczucia sensu ich pracy.

Dlaczego nagrody powodują, że ludzie słabiej pracują?

Edward Deci (ur. 1942) jest amerykańskim psychologiem, twórcą pojęcia teorii autodeterminacji. Jako pierwszy odkrył on, że stosowanie nagród obniża MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ do realizacji jakiegoś zadania.

Deci przeprowadzał eksperymenty podobne do tych wykonywanych przez Harrego Harlowa. Tym razem jednak badanymi byli ludzie, a nie inne naczelne. Deci prosił uczestników eksperymentu o budowanie pewnych konstrukcji z klocków. Niektórym osobom płacił za poprawne zbudowanie konstrukcji, a innym nie. Okazało się, że osoby, które nie otrzymywały wynagrodzenia, o wiele częściej „bawiły” się w budowanie różnych konstrukcji z tychże klocków, kiedy miały wolny czas i mogły go wykorzystać w dowolny sposób. Osoby, którym płacono, w wolnym czasie raczej się tym nie zajmowały[5].

Inne badanie, potwierdzające, że osoby nagradzane pracują gorzej przeprowadził psycholog Samuel Glucksberg. W jego eksperymencie pewne zadanie wymagało myślenia nieszablonowego, tzw. wyjścia „out of the box”, aby problem rozwiązać. Badani nienagradzani finansowo o wiele szybciej to zadanie rozwiązywali[6]. Efekt, co ciekawe, nie działał jednak w przypadku zadania, które nie wymagało twórczego, kreatywnego podejścia. Wówczas osoby nagradzane wykonywały je szybciej.

Z badań Deciego i Glucksberga płyną pewne istotne wnioski dotyczące motywowania pracowników. Po pierwsze – jeśli ludziom płaci się za pracę, to istnieje ryzyko, że będą ją oni wykonywać tylko wówczas, kiedy będą motywowani zewnętrznie (sama praca przestanie być atrakcyjna). Po drugie, płacenie ludziom za wymyślanie twórczych i kreatywnych rozwiązań jest nieskuteczne.

W jaki sposób zatem płacić ludziom, aby nie zabijać ich MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ, ani też aby nie osłabiać ich kreatywnego i twórczego potencjału?

Daniel Pink w książce „DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”[7] pisze, że ludziom po prostu należy wypłacać „wynagrodzenie podstawowe sprawiedliwe i wystarczające”. Można przyjąć, że to takie wynagrodzenie, które zapewnia zaspokojenie ich potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa (nie muszą martwić się o przyszłość), a także szacunku i uznania (często wysokość pensji jest wyznacznikiem osiągniętego statusu).

Autor podaje także przykłady zadań nudnych, które nie mają możliwości wywołać u pracowników MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ oraz takich, które nie wymagają twórczego podejścia (a jedynie zastosowania heurystyk).  Do realizacji takich zadań warto motywować „marchewkami”.

Do wszelkich innych zadań, według autora, należy motywować pracowników robiąc trzy rzeczy:
1. Dawać podwładnym autonomię (czyli pozwalać pracownikom robić to, co mają robić, tak jak chcą oraz kiedy i gdzie chcą)
2. Umożliwiać im dążenie do mistrzostwa (czyli, np. dawać zadania, które jednocześnie umożliwiają osiągania sukcesu, ale z drugiej strony nie są zbyt łatwe, wymagają wysiłku i odpowiednich kompetencji)
3. Wskazywać głębszy sens wykonywanej pracy (niech każda praca będzie wręcz misją, czymś co sprawia, że świat jest lepszy)

Jeśli zapewnimy te trzy aspekty pracy, wówczas nie będziemy musieli w zasadzie nikogo motywować, ponieważ nasi pracownicy będą się motywować sami z siebie.

To byłoby tyle na dziś. Kolejny wpis (i już ostatni) poświęcę na wskazanie Wam, drodzy Czytelnicy, najskuteczniejszych technik motywacyjnych. Głównie płynących z badań, w których miałem okazję uczestniczyć.

Miejcie dobry dzień! 🙂


[1] Franke R. H., Kaul J. D. (1978), The Hawthorne experiments: First statistical interpretation,  American Sociological Review, 1978, 43,s.  623-643.

[2] Harlow H. F., Harlow M. K., Meyer D. R. (1950), Learning motivated by a manipulation driveJournal of Experimental Psychology, 40(2), s. 228-234.

[3] Maslow A.H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, s.370-396.

[4] Cianci R., Gambrel P. (2003), Maslow’s hierarchy of needs: Does it apply in a collectivist culture, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8(2), s. 143–161;

Wahba M.,  Bridwell L. (1976), Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory, Organizational Behavior and Human Performance. 15(2), s. 212–240.

[5] Deci E.L. (1971),  Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation,  Journal of Personality and Social Psychology, 18, s.114;

Deci E.L. (1972),  Intrinsic Motivation Extrinsic Reinforcement and Inequity,  Journal of Personality and Social Psychology, 22, s.119-120.

[6] Glucksberg S. (1962), The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition, Journal of Experimental Psychology, 63(1), s.36-41.

[7] Pink D. (2009), DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Studio EMKA, Warszawa.

Motywowanie pracowników cz. 2

MOTYWOWANIE KIEDYŚ (ALE TEŻ NIESTETY I DZIŚ)

W tej części przyjrzymy się krótkiej historii motywowania pracowników. Ponadto rozważymy argumenty „za i przeciw” metodzie kija i marchweki w motywowaniu.

Motywowanie „kijem”

Jak wygląda historia motywowania pracowników do tego, aby wykonywali jakieś zadania? Historycznie należałoby rozpocząć od sytuacji, w której ludzie zaczęli tworzyć pierwsze organizmy społeczne. Na ich czele najczęściej stawali przywódcy (władcy, królowie itp.), którzy wymagali od poddanych pewnych czynności. Motywowali oni najczęściej poprzez kary. Jeśli poddany danej czynności nie wykonał, bywał karany, często bardzo brutalnie. Zatem metoda „kija” towarzyszy zarządzaniu od zawsze.

Czy przetrwała do naszych czasów?

Niestety tak… Na szczęście złagodniała (pracownik nie jest wrzucany do lochu, jeśli nie wykona polecenia szefa), ale bardzo często jest stosowana (np. w postaci wyrzucenia z pracy, nagany, potrącenia premii, mandatu itp.).

Czy działa?

Oczywiście, że tak. Problem w tym, że jest to działanie krótkoterminowe. Prawdopodobnie dane zachowanie pracownika zostanie wyegzekwowane. Jednakże wpływa to na silne obniżenie MOTYWACJI WEWNĘRZNEJ pracowników (o MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pisałem w poprzedniej części artykułu tutaj ). W sytuacji niskiej MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ przełożony musi cały czas motywować odwołując się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Jest to mocno nieopłacalne oraz bardzo angażujące dla przełożonego.

Motywowanie „marchewką”

Pod koniec XIX wieku nastąpił przełom w technikach motywacyjnych wykorzystywanych w ówczesnych organizacjach. Badacze i praktycy tacy jak Frederick Taylor, Iwan Pawłow oraz Henry Ford byli jednymi z pierwszych, którzy zwrócili uwagę na funkcję nagród w procesie motywacyjnym.

Frederick Taylor (1856-1914)

Frederick Winslow Taylor był amerykańskim wynalazcą, który do swoich osiągnięć może zaliczyć opatentowanie młota parowego czy stali szybkotnącej. Jednakże, nie mniejsze dokonania miał także i w dziedzinie zarządzania. Jest on twórcą metody o nazwie „naukowe zarządzanie”. Właśnie ta metoda stała się podwaliną do podejścia do motywowania pracowników od końca XIX wieku do naszych czasów.

Taylor uważał, że organizację tworzą ludzie. Są oni trybami skomplikowanej maszynerii. Jeśli tryby (czyli pracownicy) będą wykonywać właściwą pracę we właściwym czasie, to automatycznie cały mechanizm (czyli organizacja) będzie działał sprawnie[1].

Aby pracownicy właśnie tak się zachowywali, należy ich za właściwe zachowania nagradzać, a za niewłaściwe karać. Wspólnie z Iwanem Pawłowem można Taylora uznać za prekursora behawioryzmu.

Taylor przeprowadzał eksperymenty dotyczące wpływu nagród na funkcjonowanie pracowników. Zauważył, że akordowy system płacenia im, powoduje, że wykonują oni więcej pracy (np. ładują więcej wagonów z węglem) niż wówczas, gdy otrzymują „dniówkę”.  

Do dzisiaj myśl Fredericka Taylora jest żywa w takich branżach jak produkcja, logistyka, telemarketing, sprzedaż czy gastronomia. Pracownicy w tych organizacjach otrzymują wyśrubowane normy do wykonania w określonym czasie. Za ich wykonanie są nagradzani.

Jest to system w całości oparty na MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Działa krótkoterminowo. Pracownicy w tych branżach bardzo rzadko są zaangażowani sami z siebie w wykonywanie pracy. Wykonują ją, ponieważ za wykonanie normy czeka ich premia. Nie bez powodu wyżej wymienione branże lokują się w czołówce, jeśli chodzi o fluktuację pracowników[2].

Iwan Pawłow (1849-1936)

Iwan Pawłow był rosyjskim fizjologiem, który w 1905 roku otrzymał za swoje badania dotyczące fizjologii trawienia nagrodę Nobla. Te badania zainspirowały go jednak do poszukiwań badawczych z pogranicza fizjologii i psychologii. Kolejne lata poświęcił on na studiowanie działania układu nerwowego i jego reakcji na nagrody (zwane wzmocnieniami pozytywnymi) i kary (zwane wzmocnieniami negatywnymi).

Wkład Pawłowa do nauki o motywowaniu jest niebagatelny. Jest on najsłynniejszym i jednym z pierwszych naukowców pracujących w nurcie behawioryzmu. Behawioryzm zakłada, że każda reakcja człowieka jest wywoływana przez jakiś konkretny bodziec środowiskowy. Zatem, coś takiego jak MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i autonomia podmiotu jest zupełnie nieistotna z punktu widzenia kontrolowania zachowania człowieka. Pawłow – podobnie jak inni behawioryści zakładał, że człowiek dąży do uzyskiwania wzmocnień pozytywnych i unikania wzmocnień negatywnych[3].

Jak takie poglądy się mają do rzeczywistości drugiej dekady XXI wieku?

Wciąż są dość silnie zakorzenione w przekonaniach wielu menedżerów i pracowników. Uznają oni (podobnie zresztą jak i inny wielki psycholog – Zygmunt Freud), że człowiek, jeśli tylko miałby taką możliwość, to nie wykonywałby żadnej pracy. Wykonuje ją tylko i wyłącznie dlatego, że otrzymuje w zamian wzmocnienia pozytywne (czyli pieniądze), które pozwalają mu, m.in. na unikanie wzmocnień negatywnych (np. głodu, chłodu, chorób).

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford, jak można się domyślać po jego nazwisku, był osobą, związaną z Ford Motor Company (precyzyjnie rzecz ujmując to był jej założycielem). Do dzisiaj samochody o tej marce są produkowane. Podobnie jak Frederick Taylor oraz Iwan Pawłow, którzy zajmowali się głównie usprawnianiem mechanicznym pracy oraz fizjologią, oprócz bycia przemysłowcem, Henry Ford był innowatorem jeśli chodzi o nauki o motywowaniu pracowników.

Ford jako pierwszy zwrócił uwagę na wysokość płacy podstawowej jako czynnika przyciągającego najlepszych specjalistów na rynku pracy. Oferował on około dwukrotnie wyższe wynagrodzenie w swojej firmie niż u konkurencji. Dodatkowo wprowadził pięciodniowy dzień pracy stosowany powszechnie po dziś dzień (zamiast sześciodniowego). Efektem tych działań był o wiele niższy poziom fluktuacji pracowników w fabrykach Forda niż u konkurencji a także znacznie wyższa wydajność i efektywność ich pracy[4].

Do dziś to podejście jest dominujące w wielu organizacjach. Przekonanie o tym, że im więcej płacisz, tym lepiej pracownicy wykonują swoją pracę jest powszechne. Jednakże ten argument okazuje się nietrafny. Otóż, wyższe płace i różne benefity dla pracowników skutkują jedynie tym, że pracownicy nie odchodzą z pracy, a nie tym, że efektywniej pracują. Są bardziej usatysfakcjonowani i zadowoleni, ale niekoniecznie bardziej zmotywowani. Zatem jeśli organizacja chce mieć pracowników zadowolonych, to warto płacić im dużo. Jednakże, aby byli oni zaangażowani w pracę i zmotywowani, potrzeba czegoś więcej.

Tab. 1. Plusy i minusy metody kija i marchewki

ZALETY METODY WADY METODY
+ jest bardzo prosta – nagradzamy zachowania pożądane, karzemy niepożądane – redukuje człowieka do istoty zupełnie zewnątrzsterownej, która w istocie niewiele różni się od zwierząt
+ działa krótkoterminowo – długoterminowo obniża zaangażowanie
+ działa w przypadku prostych zadań (np. napełniania wagonów węglem za pomocą łopaty) – nie działa w przypadku zadań kompleksowych, wymagających poszukiwania niestandardowych rozwiązań
+ nie trzeba się jej „uczyć”, wymagany jest tylko trafny sąd, czy dane zachowanie jest pożądane, czy nie – przełożony musi stale kontrolować pracę, w przeciwnym wypadku pracownicy nie będą jej wykonywać, albo będą oszukiwać
+ jest w pewnym sensie sprawiedliwa, bo każdy otrzymuje to, na co „zasłużył”  

Jeśli kogoś metoda „kija i marchweki” przekonuje, to kolejnych wpisów poświęconych tematyce motywacji czytać nie musi. Ale jeśli chcielibyście motywować w znacznie bardziej efektywny sposób – zapraszam do kolejnych części, które będą niebawem 🙂

[1] Barkley Copley, F. (1923), Frederick W. Taylor. Father of scientific management, Harper and Brothers, New York.

[2] //wskaznikihr.pl/biblioteka/branze_narazone_na_wysoka_fluktuacje_kadr_cf2d0431

[3] Watson J. B. (1913), Psychology as the behaviorist views it, Psychological Review, 20, 158-177.

[4] Raff D.M.G., Summers L.H.(1987),  Did Henry Ford pay efficiency wages?Journal of Labor Economics. 5 (4), s.57–86.

Motywowanie pracowników cz. 1

Z różnych powodów nie udzielałem się ostatnio na blogu, ale kolejne wpisy mam nadzieję zaspokoją Wasz głód czytelniczy. Poniżej znajdziecie pierwszą część rozważań o tym, jak motywować pracowników. Trochę rzeczy w temacie pisałem w poprzednich postach, ale teraz wszystko jest zebrane „do kupy”. Kolejne części wkrótce w kinach na blogu.

W tej części oraz kolejnych zamierzam odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Czym się różni motywacja wewnętrzna od motywacji zewnętrznej?
  • Jak sprawnie zarządzać zespołem?
  • Jak kiedyś podchodzono do motywowania pracowników?
  • Czym jest behawiorystyczne podejście do motywowania?
  • Czy warto stosować metodę „kija i marchewki”?
  • Czy są jeszcze jakieś inne metody motywowania?
  • Czy im więcej ludziom płacimy, tym bardziej są zmotywowani?
  • Które techniki motywacyjne mają najwyższą skuteczność?
  • Jakie szanse dają nam zespoły projektowe i rozproszone?
  • Co według badań, najbardziej wpływa na zaangażowanie i motywację pracowników?

Dzisiaj przeczytacie początkowe rozważania teoretycznie, choć z odniesieniem do praktyki. W kolejnych wpisach będzie trochę o historii motywowania, a na koniec podam przepis na to, jak skutecznie motywować pracowników.

Zapraszam do lektury!

MOTYWOWANIE ZESPOŁU WYZWANIEM WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

Rozmawiając z menedżerami wielu przedsiębiorstw można zapoznać się z wyzwaniami, które w obecnych czasach spędzają im sen z powiek. Wśród tych wyzwań nierzadko wskazują oni na zmienność, jaka cechuje obecne otoczenie biznesu, trudności z realizacją narzuconych przez zarząd celów, czy też tzw. rynek pracownika, czyli brak odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej do pracy.

Jednakże chyba najczęściej pojawiającą się bolączką jest brak motywacji i zaangażowania nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy. Wedle opinii kadry zarządzającej – ten, kto znajdzie środek na to, aby skutecznie zmotywować podwładnych do efektywnej pracy, ten w istocie zyska przewagę konkurencyjną i pomyślność na dalsze lata.

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Zasadniczo bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Organizacje tworzone są po to, aby realizować określone cele. Ludzie, którzy w tych organizacjach są zatrudniani rozliczani są z tego, jak się do realizacji tych celów przyczyniają.

Jednak rzeczywistość nie wygląda idealnie. W pracy, ludzie zachowują się różnie. Czasami, faktycznie ich zachowania wspierają realizację celów organizacji. Rzecz w tym, że nie zawsze. Niekiedy czegoś nie robią, ponieważ „im się nie chce”. Czasem czegoś nie potrafią. Zdarza się także że, otrzymują błędne instrukcje od przełożonego i robią coś, czego nie powinni, sami o tym nie wiedząc.

Kluczowe pytanie, jakie się w tej sytuacji nasuwa, to co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie odwrotnie. Innymi słowy – w jaki sposób sprawić, że pracownicy będą się zachowywać tak jak powinni.

Aby zobrazować problem, posłużę się pewnym prostym modelem (rys.1.). Jego zaletą jest to, że opisuje on trafnie rzeczywistość i trudno coś do niego dodać. Z drugiej strony jest on też dość ogólny. Czyli nie daje nam konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Warto jednak posiłkować się nim na początku rozważań dotyczących czynników wpływających na to, że pracownik zachowuje się w pożądany sposób.

Model opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest wypadkową MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

Rys. 1. Model zachowania pracownika

Wyjaśnić należy, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

ZACHOWANIE, to jak sama nazwa wskazuje, zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to tendencja pracownika do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tego działania.[1]


 MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to wszelkie czynniki zewnętrzne wpływające na gotowość pracownika do realizacji określonego zachowania. Mogą to być np. nagrody, kary, środowisko pracy, wpływ przełożonego itp.

W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak, to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy w pracy efektywni czy nie.

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że zarówno składowa KOMPETENCJE jak i składowa MOTYWACJA są oznaczone dodatnio. MOTYWACJA oznaczona dodatnio może jednakże wynikać z tego, że zarówno MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jak i MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA są oznaczone dodatnio. Może jednak zachodzić taka sytuacja, że MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest tak silna, że zwycięża ujemny ładunek MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ (np. w sytuacji himalaisty wspinającego się na górę, pomimo tego, że jest mu zimno, cierpi głód, oraz ponosi duże ryzyko utraty zdrowia lub życia). Może też i tak być, że MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na tyle silna, że „pokonuje” MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (np. ktoś realizuje w pracy nudne zadanie, tylko dlatego że jest to w zakresie jego obowiązków). 

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM

Zarządzanie zespołem w dużej istocie opiera się głównie na żonglowaniu KOMPETENCJAMI pracowników, ich MOTYWACJĄ WEWNĘTRZNĄ oraz MOTYWOWANIEM (czyli uruchamianiem bodźców, które sprawiają, że pracownikowi chce się dane zachowanie wykonać).

Sprawne zarządzanie zespołem to dbałość i troska o:

  • KOMPETENCJE pracowników (rekrutując i rozwijając odpowiednie osoby),
  • MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ swoich podwładnych (rekrutując osoby z wysokim jej poziomem, oraz podejmując działania, które tego poziomu nie osłabią) oraz
  • MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ zespołu (motywując osobiście lub tworząc warunki pracy motywujące do podejmowania określonego zachowania)

Oto przykład ilustrujący nieco nudne rozważania teoretyczne 🙂

Wyobraźmy sobie dział sprzedaży w dużej firmie. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą niemiłe zachowania pracowników działu. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego, czy jest on na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy w dziale.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę tylko na to czy akceptują dane warunki finansowe? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej, a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Dyrektor sprzedaży to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus, ponieważ moderuje on niewłaściwe zachowania swoich pracowników. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub zwalniamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym. Np. pracownicy są szkoleni, choć powinno się zmienić im zakres obowiązków, a na ich miejsce zatrudnić nowych. Albo zwalniamy pracownika, bo nie realizuje celu, zamiast zwolnić jego szefa, który się do tego przyczynia.

Tyle na dziś. Kolejne części wkrótce na ekranach kin na blogu.

[1] Łukaszewski W., Doliński D. (2002), Mechanizmy leżące u podstaw motywacji, [w:] J. Strelau (red.). Psychologia. Podręcznik akademicki , Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, s.441-469.

Kto silniejszy? Człowiek czy sytuacja?

Ludzki mózg to maszyna niezwykła. Z jednej strony, do tej pory naukowcom nie udało się stworzyć jego mechanicznej kopii (co świadczy o niesamowitym zaawansowaniu tegoż mózgu). Z drugiej strony jednakowoż popełnia on tak kardynalne błędy w ocenie rzeczywistości, że cudem jeszcze ludzkość jako tako funkcjonuje (choć podobno już niewiele nam czasu zostało z powodu zmian klimatycznych).

Na przykład nasz mózg powiada nam, że to Słońce krąży dookoła Ziemi a nie odwrotnie. Bo to Słońce kroczy po nieboskłonie, a nie Słońce tkwi nieruchomo, a my się kręcimy. Żeby przekonać innych, że jest odwrotnie trzeba było kilkuset lat oraz paru trupów na stosach. Bo prawda okazała się wbrew naszym zmysłom i przekonaniom zakotwiczonym w mózgu.

W psychologii jest podobnie, z tym że na szczęście już nie ma stosów. Chyba kilkaset lat będzie musiało minąć zanim ogarniemy, że to nie cechy indywidualne człowieka wpływają na to jak on się zachowuje. To sytuacja jest główną przyczyną zachowania człowieka.

CO BYŚ ZROBIŁ, GDYBYŚ MUSIAŁ

Kiedy ktoś zrobi coś głupiego, to tłumaczymy to tym, że ta osoba jest głupia. Jak coś mądrego, to znaczy, że jest mądry. Jak ktoś zrobi coś ohydnego, to mówimy, że ten ktoś jest burakiem. A jak dokona czegoś wielkiego, to tłumaczymy to tym, że jest on wspaniałym człowiekiem. Tak nam mówi nasz mózg. Ludzie postępują tak a nie inaczej, bo tacy są. Złodzieje kradną a altruiści pomagają. Złodziej nie stanie się nagle hojnym darczyńcą a hojny darczyńca złodziejem. To nam podpowiada nasz mózg.

Większość z nas jest porządna, no nie? Raczej nie przeklinamy, raczej sprzątamy kupkę naszego pieska z trawnika, nie używamy przemocy. W takim razie, jeśli ktoś nam powie, że bylibyśmy w stanie zabić człowieka bez specjalnego powodu, wywołałoby to w nas odruch pukania się w głowę. To niemożliwe przecież. Nasze normy moralne odrzucają przemoc, a tu ktoś bredzi o morderstwie. Morderstwo czy tortury popełniają ludzie nienormalni, psychopatyczni, sadyści itp. Zwykli ludzie tak się nie zachowują – podpowiada nam nasz mózg.

Niestety nasz mózg się myli. I to grubo.

Ludobójstwa, rzezie i pogromy nie są dziełem zwyrodnialców, degeneratów i dewiantów. Robią to dobrzy tatusiowie i przykładni synowie. Robią to osoby, które nie różnią się pod względem cech osobowościowych od innych. Udowodniono to w ogromnej liczbie przypadków (np. badając nazistów albo prowadząc badania eksperymentalne w tym temacie na populacji „normalnych” osób). Literatura z zakresu psychologii społecznej jest pełna opisów eksperymentów, kiedy to zwykli ludzie bez mrugnięcia okiem czynią krzywdę swoim bliźnim.

Jak ktoś chce coś więcej się w tym temacie dowiedzieć, to wystarczy poczytać zwykłą Wikipedię (to nie blog dla fachowców, więc nie będę tu sypał anglojęzycznymi odniesieniami, bo i tak nikt ich nie przeczyta, a Wikipedię raczej tak). No więc wejdźcie i poczytajcie sobie o tym tutaj, tutaj albo tutaj.

TO SYTUACJA CIĘ DEPRAWUJE (LUB CZYNI CIĘ BOHATEREM)

Okazuje się, że to, w jakiej sytuacji się znajdziemy najsilniej wpływa na to, jak się zachowamy. Na przykład jesteś pewien, że pomagasz innym, kiedy znajdą się w trudnej sytuacji?

Otóż nie! To zależy od sytuacji, czy pomożesz człowiekowi na ulicy, który przechodzi zawał serca. Jeśli będziesz sam i nikogo nie będzie w pobliżu, jest ogromna szansa, że pomożesz. Jeśli ktoś będzie na zawał umierał na środku zatłoczonym chodniku, jest mała szansa, że ktokolwiek się zatrzyma. Paradoks? Tak, ale potwierdzony. Im więcej osób, tym mniejsza szansa otrzymania pomocy. Nieważne, czy ludzie są osobowościowo nastawieni na niesienie pomocy czy nie. To czynnik sytuacyjny wpływa na to, jak się zachowają (poczytajcie o tym tutaj albo tutaj).

Więc Twoja pomoc będzie zależała od tego, czy będziesz sam, czy nie, a nie od Twojego przekonania, że na pewno to zrobisz.

JAK TĘ SIŁĘ WYKORZYSTAĆ W ZARZĄDZANIU LUDŹMI

Siła sytuacji jest ogromna. To czy będziemy mordercami czy bohaterami zależy od drobnych różnic w strukturze sytuacji. Nie wiem czy to dobrze, czy źle… To pytanie bardziej do filozofów czy etyków. Zajmijmy się tą siłą pod kątem psychologii.

Przedstawiałem jakiś czas temu model zachowania się człowieka w organizacji (tutaj). Chyba trochę źle go przedstawiłem, ponieważ poszczególne bloki tego modelu są równej wielkości. To uproszczenie, ponieważ przypuszczam, że blok MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA powinien być o wiele większy niż blok MOTYWACJA WEWNĘTRZNA czy KOMPETENCJE.

W szkoleniach mówi się, że efektywność pracownika zależy w 50% od niego samego, a w 50% od szefa. Na podstawie wiedzy z badań chyba można wyciągnąć wniosek, że od szefa może zależeć jeszcze więcej. Należy też przyjąć założenie, że szef jest nie tylko uosobieniem postaci przełożonego, ale także i kultury organizacyjnej, systemu pracy, wartości panujących w firmie.

Na podstawie licznych dowodów można wysunąć tezę, że „dobry” pracownik jest w stanie pracować fatalnie, a „zły” jest w stanie pracować dobrze. To od nas zależy – szefów, działów personalnych czy konsultantów, psychologów, która opcja będzie częstsza w naszej organizacji.

INSTRUKTAŻ WYKORZYSTANIA SIŁY SYTUACJI

No więc co warto robić, aby siłę sytuacji wykorzystać na naszą korzyść?

  1. Szukaj czynników, które decydują o tym, czy ktoś odniósł sukces. Nie mów „to dlatego, że jest pracowity” albo „ jest zdolny” albo jakiśtam. Kombinuj, eksperymentuj, sprawdzaj jakie sytuacje powodują, że pracownicy działają efektywnie, a jakie sytuacje powodują porażki. Przykład? Banalnie prosty. Pracownik najedzony lepiej pracuje od głodnego. Jak się spieszysz, to nie kosztem przerwy na lunch. Najlepsi pracownicy będą pracowali źle, jak się nie najedzą, albo nie wyśpią. Mało kto zwraca uwagę na takie błahostki, a mogą one decydować o sukcesie lub porażce całej firmy.
  2. Mów i myśl dobrze o swoich pracownikach. Twoje nastawienie, jako autorytetu, jest kluczowe. Nasze przekonania o innych, że są w stanie odnieść sukces powodują, że szanse sukcesu są wówczas istotnie większe (trochę o tym pisałem już tutaj).
  3. Z badań wynika (też już o tym pisałem tutaj), że zaangażowani pracownicy pracują w firmach które dają możliwości rozwoju, dają możliwość wykorzystania kompetencji na swoim stanowisku, dają im wpływ na podejmowane w organizacji decyzje, wspierają współpracę w zespołach i pomiędzy zespołami, dają wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników (a nie stałą pensję). Jeśli w Twojej firmie o to zadbasz, to nawet jak zrekrutujesz osoby z niskim albo średnim potencjałem, to przegonisz firmę, która zatrudniła lepszych (bo np. im więcej zapłaciła), ale nie zadbała o wykorzystanie sił sytuacyjnych.
  4. No właśnie. Nie ścigaj się na pensje. Żeby ludzie w Twojej firmie byli efektywni, nie musisz od razu zatrudniać najlepszych. Lepiej zatrudnić średnich (i płacić im średnio), ale dbać o siły sytuacyjne (co jest tańsze) niż płacić i zatrudniać najlepszych, ale olewać to czy mają możliwości rozwoju, albo czy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Firma, która zaprzęga siły sytuacyjne do pomocy wygra z taką, która tylko liczy na „jakość zasobów ludzkich”.

CO Z OSOBOWOŚCIĄ W TAKIM RAZIE?

Żeby nie było… Siły sytuacyjne są potężne, ale osobowość i czynniki dyspozycyjne też grają rolę. Zwykle jednak ta rola jest przeceniana. Dlatego skupiłem się na podkreśleniu tego, jak ważna jest sytuacja. Większe jest prawdopodobieństwo, że dobry pracownik będzie pracował źle, gdy natrafi na przeciwdziałające mu siły sytuacyjne niż prawdopodobieństwo, że pokona te siły i będzie pracował efektywnie w niesprzyjającym środowisku.

Ponadto większość ludzi, zgodnie z rozkładem normalnym ma cechy w środku skali. Większość ludzi jest przeciętnie pracowita, przeciętnie empatyczna, przeciętnie towarzyska i przeciętnie pewna siebie. Zakładaj, że Twój zespół jest złożony z przeciętnych, normalnych, nie odchylających się, ani w jedną, ani w drugą stronę osób.

To Ty, kształtując odpowiednio sytuację sprawisz, że będzie pracował ponadprzeciętnie.

A jeśli Twój zespół zawiedzie, możesz mieć pretensje do siebie o to, że nie wykorzystałeś sił sytuacyjnych. 

Nie czepiaj się wówczas pracowników. Zachowywali się tylko tak, jak dana sytuacja to na nich wymusiła.