Ocena pracownicza – A komu to potrzebne?

Na blogu pisałem już o ocenach szkolnych (tutaj). Powtórzę się i potwierdzę moje stanowisko – TO JEST ZUPEŁNIE NIEPOTRZEBNE.

Jak marihuana…

Mamy też drugi rodzaj ocen – oceny pracownicze. Czy są konieczne w organizacji? Czy są warte wprowadzania? Po co to komu? Jakie są z nich korzyści?

OCENY PRACOWNICZE – TREND ROSNĄCY CZY SPADKOWY?

Póki co, metoda na wprowadzanie w organizacji różnego typu ocen pracowniczych kwitnie. Nieposiadanie oceny pracowniczej w firmie świadczy o tym, że firma jest nienowoczesna.

Z drugiej strony nikt jej nie lubi robić. Ani menedżerowie, którzy się głowią nad arkuszami, w których przypisują oceny swoim podwładnym. Ani pracownicy, którzy nie bardzo widzą potrzebę bycia ocenianymi. Nie spotkałem w swojej karierze zawodowej firmy, której personel podchodziłby z zadowoleniem do ocen – wszyscy na to narzekają.

Ba… niektóre firmy (te, które miały długi staż w realizowaniu procesu oceny pracowniczej) poddały się i w ogóle z niej zrezygnowały – jak np. Deloitte czy Accenture (więcej w temacie).

DO CZEGO SĄ POTRZEBNE?

W internecie jest dużo artykułów na temat tego, jak oceny pracownicze wprowadzać. Wiele firm konsultingowych reklamuje się, że chętnie w tym pomogą.

Mało kto, jednakże, zwraca uwagę na sposób, w jaki ocena jest dokonywana. No cóż… Sposób ten, niemal w 100% pokrywa się z ocenami szkolnymi. Najczęściej oceniane są kompetencje w skali pięciostopniowej (gdzie piątka jest najwyższym wynikiem).

Ilościowy (czyli oceną jest liczba) sposób oceny pracowniczej wspaniale sprawdza się do tego, żeby na jego podstawie prowadzić zaawansowane analizy (sam to uwielbiam). Natomiast kompletnie się nie sprawdza w budowaniu wartościowych relacji z pracownikami, wspieraniu współpracy w zespole, motywowaniu czy tworzeniu klimatu innowacyjności w przedsiębiorstwie.

Pracownicy są skupieni na liczbach i tym, jaką ocenę dostali, zamiast skupiać się na tym, co mogliby zrobić lepiej, albo w jaki sposób się rozwijać. Bardzo często prowadzę procesy AC/DC. Często w przypadku Development Centre (czyli typowo rozwojowego narzędzia), klient oczekuje, że uczestnicy DC otrzymają ocenę liczbową. Efekt jest taki, że pracownicy najbardziej zwracają uwagę na liczby, a nie na jakościowy opis ich mocnych stron i obszarów do rozwoju. Otrzymana ocena, szczególnie jak jest niska, bardzo stresuje i uruchamia pełno mechanizmów obronnych. Często taka osoba na feedbacku nie zastanawia się, jakie implikacje płyną dla jej rozwoju, tylko stara się usprawiedliwiać swoje oceny.

Z drugiej strony – jeśli ktoś otrzymał wysokie oceny, to ma luz. Nie musi się rozwijać, bo przecież ma wysokie oceny.

Czyli ten co ma niskie oceny nie czerpie z tego korzyści (raczej stara się pokazać, że w rzeczywistości wcale tak nie jest źle), ani ten co ma wysokie.

Jest jednak ktoś, kto z ocen czerpie korzyści. Przede wszystkim firmy konsultingowe, które je wprowadzają. Po drugie analitycy, którzy dane liczbowe z ocen pracowniczych opracowują.

Zatem – ocena pracownicza realizowana w formie ilościowej świetnie się sprawdza do tego, żeby na jej podstawie robić super prezentacje analityczne dla zarządu z dużą liczbą cyferek i wykresów. Nie wiem, czy to już wspominałem, ale ja osobiście bardzo to lubię i nawet zdarza się, że analizuję dane z ocen pracowniczych robiąc takie super prezentacje.

Jest to naprawdę fajna praca. Szkopuł w tym, że chyba nikomu niepotrzebna…

Bo ponieważ – Kluczową zasadą oceny pracowniczej jest to, że służyć ma ona do rozwoju pracowników a nie do tworzenia super prezentacji na zarząd!

To tak jakbyśmy na szkoleniu, po jakimś ćwiczeniu, oceniali pracowników w skali pięciostopniowej zamiast udzielać feedbacku, co fajnie wyszło, a co można było zrobić inaczej.

JAK TO MOŻNA INACZEJ OGARNĄĆ?

Co w zamian?

Oczywiście ocena jakościowa!

Oceniajmy tylko pracownika za jego zachowania. Mówmy, które zachowania są OK, i które OK nie są. To zupełnie wystarcza.

Warto to czynić jak najczęściej. Mówi się teraz dużo o uważności na działania pracownika i o dawaniu mu codziennego feedbacku. To bardzo dobry pomysł!

Podsumowanie takich codziennych feedbacków może się odbywać raz w miesiącu. Podsumowanie rozmów miesięcznych może się odbywać raz na rok.

Zamiast arkuszy z liczbami można miesięczne i roczne spotkania oceniające podsumowywać w formie notatek, tabeli, czy jakiegoś arkusza opartego na modelu kompetencyjnym. Forma, jak dla mnie może być dowolna, byle służyła rozwojowi i poprawie komunikacji pomiędzy szefem a pracownikiem.

Mi się podoba forma Indywidualnych Planów Rozwojowych. Wyglądają one tak, że pracownik wraz z szefem wybierają jakieś zachowanie, nad którym chcą pracować (np. że Waldemar będzie mniej mówił a bardziej słuchał swoich klientów). Dajemy określony czas na zmianę zachowania, ustalamy wskaźniki (czyli po czym poznać, że zmiana rozwojowa nastąpiła). Często wpisujemy sposób na rozwój danego zachowania (czyli np. coaching, mentoring od szefa, czytanie książek w tym temacie, podglądanie kolegów, którzy to dobrze robią itp.). Można też wpisywać osoby, które w rozwinięciu danej umiejętności mogą nam pomóc.

Raz na miesiąc sprawdzamy, gdzie jesteśmy w realizacji planu i ewentualnie go modyfikujemy.

Oczywiście cały kłopot polega na tym, że takie notatki czy plany nijak się nie przydadzą do tworzenia fajnych prezentacji na zarząd. Informacja płynąca z Indywidualnych Planów Rozwoju ma charakter jakościowy – ciężko fajny wykres z tego zrobić.

Z drugiej strony skupiamy się na tym, na czym się skupiać powinniśmy. Na tym, żeby nasi pracownicy byli po prostu coraz lepsi.

Bo jak będą lepsi to:

  1. Nasza firma też będzie lepsza
  2. Będą się lepiej z tym czuli (bo bycie lepszym jest fajniejsze od bycia gorszym)
  3. Świat też będzie lepszy (bo będą coraz lepsze firmy oraz coraz lepsi i zadowoleni z tego faktu ludzie)

Wszyscy na tym skorzystają (oprócz firm konsultingowych i analityków danych) 🙂

Oceny oparte na przeszłości i ocena skierowana na przyszłość

 

Bardzo podoba mi się jedno rozwiązanie, które wdraża firma Deloitte. To rozwiązanie podważa dotychczasowe trendy związane z oceną pracowników.

 

ZNACIE METODĘ OCENY PRACOWNIKÓW TYPU 360 STOPNI?

Pewnie wielu z Was ją stosuje albo jest do stosowania zmuszonych. Dla niewtajemniczonych przypomnę tylko, że jest to metoda oceny polegająca na tym, że grupa współpracowników (zaliczają się do niej szef, podwładni, współpracownicy z tego samego poziomu, czasem klienci wewnętrzni itp.) ocenia częstotliwość zachowań osoby ocenianej. Te zachowania są skategoryzowane w określone kompetencje. Na przykład moim szefem jest Kowalski i wypełniam kwestionariusz, w którym są różne zachowania. Muszę w tym kwestionariuszu ocenić jak często mój szef, czyli przykładowy Kowalski, te zachowania w ciągu ostatniego roku stosował. Na przykład, czy krzyczał na mnie (oceniam czy często, czy rzadko, czy czasami, albo od czasu do czasu na mnie krzyczał), czy chwalił mnie (też oceniam, czy często to robił, czasem, albo w ogóle), czy robił jeszcze inne ważne rzeczy żeby mnie dajmy na to zmotywować. Zatem skupiam się na przeszłości – na tym co szef robił, albo czego nie robił.

 

PRZESZŁOŚĆ JEST KIEPSKĄ MIARĄ PRZYSZŁOŚCI

No i tu się rodzi problem. Oceniamy przeszłość, która może nam w ograniczonym stopniu prognozować przyszłość. No i druga sprawa. Tylko promil osób w populacji ma taką pamięć, żeby móc stwierdzić, czy mój szef 9 miesięcy temu mnie chwalił często, czy raczej bardzo często. Czyli oceniamy przeszłość do roku wstecz, kiedy tak naprawdę pamiętamy mniej więcej, co się działo w ostatnim miesiącu, góra dwóch.

Znaczy, że nie jesteśmy w stanie raz na rok ocenić obiektywnie, co się w przeciągu tego roku wydarzyło. De facto oceniamy tylko ostatnie parę tygodni. Pozostała część czasu jest w ocenie nieuwzględniania, no chyba, że zdarzył się jakiś bardzo wyraźny incydent (np. dostałem taki opiernicz od szefa, że pamiętam go do dziś:)).

Napomknę tylko, że oceniać częściej – np. raz w miesiącu jest niemożliwe, gdyż zwyczajnie zajmuje to za dużo czasu. Nie dość, że trzeba ocenić kilka albo kilkanaście osób, to jeszcze dla każdej osoby ocenianej jest przygotowywany z tej oceny raport, który jest następnie omawiany. A jeszcze, żeby to miało sens trzeba wypracować wnioski na przyszłość z każdą osobą badaną. Na zwykłą pracę w tej sytuacji zostałoby niewiele czasu.

 

OCENA ŚWIADCZY O OCENIAJĄCYM, A NIE OCENIANYM

Kolejna sprawa. Jak wykazały badania, (tu jest dostęp) osoby, które oceniają, tak naprawdę filtrują ocenę przez swoje postrzeganie danego zachowania, swoje generalne nastawienie do osoby badanej, swoje własne kompetencje. Jak podają przytoczone badania, aż 53% do 62% wariancji oceny zależy od osoby oceniającej, a tylko 21% do 25% wariancji zależy od kompetencji osoby ocenianej. Czyli jak w starym kawale – nieważny temat pracy magisterskiej, ważna osoba promotora. Jak trafimy na łagodnych oceniających – dostaniemy wysokie oceny. Jak trafimy na czepialskich – oceny będziemy mieli niskie, nawet jak obiektywnie zasługujemy na wysokie.

I dlatego ocena typu 360 stopni jest w gruncie rzeczy bardziej zabawą socjometryczną niż rzetelnym pomiarem kompetencji. Co zrobić jednak, aby poprawić jej obiektywizm?

 

NOWY POMYSŁ NA OCENĘ TYPU 360 STOPNI

Właśnie pomysł Deloitte chciałbym przytoczyć. Próbuje on w pewien sposób walczyć z tymi aspektami oceny, które wypisałem powyżej, a które wpływają na jej subiektywizm.

W tym pomyśle szef, współpracownicy, podwładni, klienci wewnętrzni itp. nie oceniają przeszłych zachowań osoby badanej. Oceniają one natomiast przyszłość. Czyli co by z osobą badaną zrobiły, do czego zaprosiły, w jakim projekcie umieściły itd. Przykładowo mogą oceniać czy chętnie by uczestniczyły jako słuchacze w prezentacji głoszonej przez Kowalskiego czy nie. Albo czy z Kowalskim wybrały się do trudnego klienta, czy nie.

Dzięki temu nie oceniamy bezpośrednio przeszłości, tylko skupiamy się na oczekiwaniach wobec osób badanych. Nie musimy sobie przypominać zachowań Kowalskiego sprzed 10 miesięcy.

Po drugie odpada nam subiektywizm oceny jako zarzut, ponieważ właśnie w tej metodzie subiektywizm nie jest czymś złym. Jeśli mamy ocenić, czy ktoś coś zrobił, albo nie zrobił, jest to ocena pewnego faktu. To się wydarzyło albo nie wydarzyło. Można się w takiej ocenie pomylić. Np. stwierdzić, że ktoś w ostatnim roku kogoś pochwalił, kiedy w istocie tak wcale nie było. Jeśli natomiast mówimy o przyszłości i swoich oczekiwaniach wobec osoby badanej nie możemy się w tej sytuacji pomylić! Jedyną pomyłkę możemy mieć w stosunku do własnych oczekiwań. Ale jest ona raczej mało prawdopodobna, gdyż zwykle wiemy jakie odczucia i preferencje mamy w tym momencie.  Nie musimy się natomiast odnosić do sytuacji zewnętrznej i obiektywnych faktów.

Ja wiem, że na razie to brzmi dość ogólnie, ale w mojej opinii warto doskonalić zestaw pytań odnoszących się do przyszłości i na ich podstawie tworzyć kwestionariusze do oceny typu 360 stopni.

Myślicie, że to dobry kierunek? Ja myślę, że tak, ale chętnie poczytam, jak ktoś się nie zgadza 🙂