Talent Show w Korpo

Jak piszą mądre osoby, najcenniejszym zasobem, jaki organizacje posiadają, jest zasób ludzki. Oczywiście to pewna przesada, bo jak ktoś jest szejkiem w emiratach i ma pola pełne ropy naftowej, to zarabia na ropie, a nie na jakichś zasobach ludzkich. Ale jako, że mieszkamy w Polsce i raczej u nas ropy niewiele, to musimy bazować na tym, że nasz zasób ludzki będzie lepszy, bardziej kreatywny i kompetentny niż zasób ludzki u konkurencji.

Prezesi i działy HR różnych firm biorąc pod uwagę to, że przewagę konkurencyjną ich przedsiębiorstw zapewniają właśnie zasoby ludzkie (a nie paliwa kopalne) w ostatnich czasach coraz częściej uruchamiają w organizacji tzw. programy talentowe. Programy talentowe to inwestycja właśnie w zasoby ludzkie.

Mam przyjemność w wielu z programach uczestniczyć jako konsultant. Często też widzę, jak są przeprowadzane. I cóż… czasem są one robione bez ładu i składu. Poniższy post będzie o tym, jak do takiego programu się zabrać, żeby był w nim zarówno ład, jak i skład.

TALENT, CZYLI KTO?

No właśnie. Pytanie niby głupie, a jednak nie do końca. Często talent jest utożsamiany z sukcesorem, czyli osobą, która w niedalekiej przyszłości ma awansować i zajmować wyższe stanowisko w hierarchii organizacji. Ale nie zawsze tak jest. Czasami mówi się o talentach eksperckich, czyli osobach, które są ważne dla organizacji, ale nie ma w planie, aby pięły się po szczeblach kariery.  

Zatem podzielmy talenty na menedżerskie i eksperckie. Talent menedżerski ma iść „w górę” i zarządzać ludźmi. Talent ekspercki ma być tu gdzie jest, ale poszerzać swoje kompetencje i umiejętności w swojej specjalizacji.

Eksperci nie są do końca zgodni, czym talent (menedżerski lub ekspercki) powinien się charakteryzować. Są różne teorie i różne cechy, które opisują osobę uważaną za talent.

Spróbuję to jakoś ogarnąć, podsumować i wskazać, jakie narzędzia selekcyjne mogą być przydatne w diagnozowaniu osób do programu talentowego.

CECHY TALENTU

Generalnie i ogólnie, najważniejszą cechą, którą talent powinien posiadać jest potencjał. Potencjał to możliwość rozwoju w danym kierunku, a nie to, co dana osoba już wie i umie.

Zasadniczo można ludzi określić na dwóch skalach. Jedna skala dotyczy tego, co kto wie i umie, a druga skala dotyczy potencjału. Z badań, które miałem przyjemność realizować wychodzi,  że te dwie skale się nie pokrywają. Interesujące, że nie ma między nimi korelacji, lub jest bardzo nieduża. Pisałem już o tym trochę tutaj.

Jak na obu skalach wygląda noworodek?

Ano na skali wiedzy i umiejętności ma wynik około 1 (w skali od 1 do 10), ale na skali potencjału pewnie ma wynik bardzo wysoki. Dlaczego? Ano dlatego, że czynniki środowiskowe mogą sprawić, że posiądzie on pewne zalety, przymioty charakteru, zdolności, które ułatwią mu przyswojenie niezbędnych kompetencji. Oczywiście jest to bardzo trudna sztuka i rodzicom, nauczycielom rzadko się udaje. Ale potencjał w każdym razie jest.

Jak na obu skalach wygląda osoba, dajmy na to 60-letnia z dużym doświadczeniem zawodowym?

Pewnie na skali wiedzy i umiejętności potrzebnych w pracy jest wysoko. Doświadczenie nauczyło ją wielu niezbędnych kompetencji. Ale na skali potencjału zapewne jest nisko (choć oczywiście są tu duże różnice indywidualne pomiędzy osobami). Jest nisko, gdyż generalnie naszemu mózgowi Z biegiem lat coraz trudniej uczyć się nowych rzeczy.

KOGO WYBRAĆ DO PROGRAMU?

W naszych ukochanych  korporacjach również mamy do czynienia z ludźmi którzy

  1. Są nisko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  2. Są nisko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji
  3. Są wysoko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  4. Są wysoko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji

Pytanie – których bierzemy do programu talentowego?

Tak – dobrze myślicie 😊 Bierzemy tych z potencjałem! Tym, co osoba na ten moment wie i umie przejmujemy się mniej. Dlaczego? Ano dlatego, że po to jest program talentowy, aby ktoś się rozwinął i w jego końcowym efekcie był na skali kompetencji wysoko. Lub też dla tych, co już są wysoko, aby byli jeszcze wyżej.

Obrazowo rzecz ujmując to program talentowy jest źródłem wody, a nasi pracownicy to naczynia. Przed udaniem się do źródła (przystąpieniem do programu) będziemy sprawdzać, które naczynie jest pojemniejsze (czyli jaki ma potencjał), niż które ma w tym momencie więcej wody (bo ta informacja jest na ten moment nieważna). Weźmiemy pojemniejsze i do niego będziemy lać wodę, bo to jest efektywniejsze działanie. Bez sensu do źródła brać naczynie wypełnione po brzegi wodą.

Teoria teorią, ładnie brzmi, a praktyka praktyką i na co komu jakieś teorie. Otóż spotkałem się ostatnio z przykładem selekcji do programu talentowego, w którym kandydatów poddawano procedurze Assessment/Development Centre (AC/DC). AC/DC dla przypomnienia to działanie, w którym pracownik ma za zadanie wcielać się w różne role i jest oceniany, jakie zachowania (kompetencje) w tych rolach przejawia. Wynik AC/DC decydował, kto do programu miał się dostać. Na koniec programu talentowego zaplanowano natomiast jego uczestnikom dać test osobowości!

W istocie wszystko na opak!!!

Najpierw badano, ile w naczyniu jest wody, zamiast jego pojemności. Pojemność naczynia mierzono dopiero na koniec, po powrocie ze źródła…

JAKIMI NARZĘDZIAMI MIERZYĆ TALENTY?

I tu zbliżamy się do puenty wpisu. Mianowicie, jakich narzędzi należy użyć do pomiaru skali potencjału kandydatów do programu talentowego.

Po kolei więc.

Na początku, jak się nam kandydaci zgłaszają do programu talentowego, to do stu piorunów, nie róbcie im AC/DC!

Bo po pierwsze jest to drogie i czasochłonne, a po drugie bez sensu! Bez sensu, dlatego że AC/DC mierzy kompetencje na tu i teraz, ale nie potencjał. Np. jeśli ktoś ma wysoki wynik w symulacjach AC/DC, to nie znaczy, że się rozwinie w programie. Może to już jest jego limit i pozbawione logiki jest pompowanie pieniędzy w rozwój osoby, która „dalej nie pójdzie”.

Warto natomiast kandydatów do programu talentowego przebadać pod kątem ich potencjału. Rekomenduję do badania dwa obszary. Pierwszy to osobowość a drugi zdolności poznawcze. To jest właśnie potencjał. Obie rzeczy mierzymy testami plus możemy się też posiłkować wywiadem.

Z testów osobowości polecam na przykład testy Hogana, SHL albo test BIP. Warto w wynikach zwrócić uwagę szczególnie na motywację osoby do rozwoju, ambicję, elastyczność, odporność na stres czy też pozytywne nastawienie na innych. Szczególnie istotna jest (i tu warto zastosować wywiad), motywacja tej osoby do wzięcia udziału w programie. Zdarza się, że tą motywacją jest szef, który w programie każe wziąć udział. Wtedy kandydata trzeba, dla jego dobra, odrzucić. Rozwój kogoś na siłę, to tak jakby uczyć rybę chodzenia po drzewach.

Zdolności poznawcze natomiast warto mierzyć na dość ogólnym poziomie. Może to być test Ravena albo testy zdolności poznawczych oferowane przez SHL lub Talent Q. Im wyższe zdolności poznawcze, tym wyższy potencjał do tego, że osoba „połapie” co trzeba w programie, a także  będzie szybko i sprawnie analizować materiał, z którym pracuje.

A co z AC/DC? Nie zapomniałem o tym.

To jest super metoda, ale dla tych, co już do programu weszli. Wówczas może służyć jako ewaluacja programu – czyli robimy AC/DC na początku i na końcu programu sprawdzając, czy przyrost kompetencji nastąpił. Jest to też świetna metoda rozwoju kompetencji np. w formie DLC (o DLC było pisane tutaj).

Podsumowując:

  1. Najpierw badamy potencjał kandydatów testami oraz wywiadem.
  2. Potem, jak już kandydatów wybierzemy, robimy im AC/DC albo DLC. Na tej podstawie sprawdzamy silne strony i obszary do rozwoju, nad którymi pracujemy w trakcie programu talentowego.
  3. Na sam koniec robimy znowu AC/DC. Porównujemy wyniki do poprzedniego AC/DC i sprawdzamy czy nasz program był skuteczny (na drugim poziomie w modelu Kilkpatricka), czyli czy ludzie są bardziej kompetentni niż byli uprzednio.

Ludzie! Nie korzystajcie z AC/DC jako narzędzia do selekcji kandydatów do programu talentowego!

Daj komuś zadanie i zobacz czy je wykona

 

Mam duże szczęście często pracować z osobami wytypowanymi jako „talenty” przez organizacje. Czyli takimi, którzy najlepiej rokują, mają wysoki potencjał. Organizacje myślą o tych osobach jako o przyszłych menedżerach albo i nawet członkach zarządu.

Czasami jestem angażowany do tego by badać kompetencje tychże „talentów”, czasami współdokonuję ich selekcji na podstawie pewnych kryteriów, czasami z „talentami” pracuję rozwojowo, czy też coachingowo.

Jakie wnioski mi się z tej pracy nasuwają?

Otóż, potwierdzam to, na co dużo osób zarządzających organizacjami, czy też HRowców zwraca uwagę. Organizacje wydają na te programy dużo pieniędzy, a efekty są nierzadko niesatysfakcjonujące. Często osoby, które są naszymi „talentami” odchodzą z pracy zaraz po zakończeniu programu. Często program talentowy jest traktowany po macoszemu przez menedżerów i uczestników. Często formy pracy z „talentami” nie są najwłaściwiej dobrane.

Przykładów, że coś w programach talentowych nie działa można mnożyć wiele. A z drugiej strony zarządzanie „talentami”, rozwijanie osób z najwyższym potencjałem ma w naszych czasach kluczowe znaczenie dla wielu organizacji. Kluczowe, ponieważ jak to się mówi, mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Najlepsi, czyli owe „talenty” sami wybierają gdzie chcą pracować, więc musimy o nich dbać. Bo jak nie, to odejdą, a na ich miejsce bardzo trudno znaleźć kogoś równie dobrego.

 

Więc podsumowując wstęp.

Programy talentowe muszą być w organizacji!… ale… nie bardzo wiadomo, jak je dobrze robić.

 

KTO JEST TYM „TALENTEM”?

Pamiętacie wpis mniej więcej sprzed pół roku na temat kompetencji przyszłości? Piszę w nim o tym, czym się powinien charakteryzować pracownik, czy też menedżer przyszłości (dostęp tutaj). Dla przypomnienia – idealnym pracownikiem/ menedżerem jest osoba, która potrafi szybko i efektywnie uczyć się nowych umiejętności i kompetencji. I ma to wszystko związek właśnie z byciem „talentem”. Wiele programów talentowych jako kryterium wyznacza sobie właśnie cechę szybkości uczenia się jako kryterium selekcji.

Ale jak pewnie wiecie z lektury innego wpisu, same umiejętności nie są wystarczające. Aby w pełni je wykorzystać, musimy mieć jeszcze motywację do tego, aby je ujawniać. Innymi słowy, nie wystarczy być „kumatym” i szybko łapać w czym rzecz. Należy także chcieć się uczyć i nowe umiejętności stosować w swoim działaniu.

 

Podsumowując ten akapit.

„Talent” to osoba, która:

  1. Potrafi się szybko nauczyć nowych rzeczy i rozwijać swoje kompetencje
  2. Chce robić a)

 

CO ROBI „TALENT” W PROGRAMIE TALENTOWYM?

Dlaczego programy talentowe rzadko są skuteczne i sporo ludzi na nie narzeka? A to dlatego, że źle identyfikujemy, czy ktoś jest talentem, czy nie! To implikuje mnóstwo kłopotów, o których pisałem w pierwszym akapicie.

Niejednokrotnie mam okazję obserwować sytuację, że do programów talentowych są wybierane osoby bardzo kompetentne, elokwentne, z sukcesami na swoim dotychczasowym stanowisku pracy. Te osoby najczęściej stanowią bardzo duży kapitał dla organizacji. Są naprawdę cenne.

Ale…

Nie spełniają definicyjnego kryterium bycia „talentem” jakie podałem w akapicie powyżej!

Nie spełniają, ponieważ w trakcie selekcji do programu talentowego nie badamy, albo badamy dość słabo czy osoba ma umiejętność szybkiego uczenia się i czy chce to robić.

Z dotychczasowych obserwacji, które poczyniłem bazując na pracy z „talentami” mogę stwierdzić, że mniej niż połowa tzw. „talentów” w istocie nimi jest. A jak to weryfikuję? Bardzo prosto.

Programy talentowe to pewien zaplanowany system bodźców rozwojowych, które organizacja zapewnia uczestnikowi programu. Te bodźce to np. szkolenia, coachingi, mentoringi, wyjazdy na konferencje, prace w różnych projektach, uczestniczenie w naradach z kadrą wyższego szczebla itd. itp. Zazwyczaj te działania są megakosztowne. Ale inwestujemy w nasze „talenty” licząc, że te koszty zwrócą nam się w przyszłości. Zatem czynnik MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA z modelu zachowania pracownika (opisanego tutaj) ma, cytując klasyka, silny plus dodatni.

I jak poznać, że co najmniej połowa uczestników programów talentowych, to w rzeczywistości nie są „talenty”? Poprzez postawienie wymagań uczestnikowi programu. Nie tylko zapewnienie mu  komfortu do rozwijania swoich kompetencji, ale także wymaganie, aby to robił. I jak wspomniałem, zauważam, że generalnie około mniej niż połowa osób, korzysta z narzędzi rozwojowych, które im organizacja daje. Np. coach zadaje uczestnikowi programu talentowego pracę domową do wykonania. Jeśli uczestnik ją wykona, super – chce się uczyć i to robi. Ale jak nie wykona – to znaczy, że tracimy czas pracownika, czas coacha i pieniądze naszej firmy wydane na coacha.

Albo klasyczny przykład. Pracownik ma wykonać swój własny plan rozwoju w programie talentowym. I część osób ten plan robi i się nim przejmuje, a część generalnie ma to gdzieś i tego nie robi. Ergo – ci pierwsi to nasz definicyjny „talent” – ci drudzy wręcz przeciwnie!

 

JAK WYBRAĆ „TALENTY” DO PROGRAMU TALENTOWEGO?

I wszystko super – wiemy kim jest i co robi „talent”, tylko że mleko się wylało. Jesteśmy mądrzy po fakcie. Wiemy, że połowę osób wybraliśmy nietrafnie.

A co zrobić, żeby być mądrym przed faktem? Myślę, że to samo. Tylko nie nazywać tego programem talentowym, ale selekcją do programu.

W większości przypadków selekcja do programu talentowego wygląda w ten sposób, że osoby wytypowane do tejże selekcji przechodzą przez różne aktywności selekcyjne. Najczęściej są to rozmowy kwalifikacyjne (z pytaniem: Czy jesteś osobą, która się szybko uczy?), AC/DC, testy itp.

Osoby z dobrymi wynikami w tych kryteriach są dopuszczane do programu.

Zasadniczo nie mam wiele przeciwko tego typu podejściu. Sensowne testy psychologiczne czy AC/DC to dość trafne i rzetelne narzędzia, ale jednak nie gwarantujące w 100% pewności, że wybraliśmy dobre osoby.

Myślę, że jest coś, co daje nam wyższą trafność w tym przypadku. Mianowicie – a czemu by nie dawać osobom aplikującym do programów talentowych zadania rozwojowego do wykonania w ramach selekcji. Dobór tych zadań oczywiście powinien być dopasowany do możliwości każdej osoby i z nią ściśle konsultowany. Po czasie wyznaczonym na wykonanie zadania sprawdzalibyśmy, kto je zrobił, a kto nie zrobił. Można by też przyjąć jakieś kryterium jakościowe, czyli patrzeć jak dane zadanie byłoby wykonane. Widzę tylko dwie cechy, którymi te zadania powinny się charakteryzować. Po pierwsze muszą one być ambitne (ale wykonalne) oraz dodatkowe (tzn. nie mieszczące się w zadaniach wykonywanych na obecnym stanowisku). A reszta – do dogadania.

Jestem pewien na 96%, że połowa osób aplikujących do programów talentowych nie wykona tych zadań. I będzie to akurat ta połowa, która tychże zadań nie wykonywałaby w trakcie programu talentowego!

I nie musimy naszej decyzji opierać jedynie na wywiadach czy testach. Raczej wywiady i testy traktujmy jako narzędzia wspierające, a decyzję warto podejmować na podstawie faktycznych zachowań i działań osoby, która do programu aplikuje. To przeszłe zachowania są najsilniejszym predyktorem tego, w jaki sposób nasz „talent” w programie talentowym będzie się zachowywał. Dzięki temu nie zmarnujemy czasu na udział osób, które nic z programu nie wyniosą i zaoszczędzimy pieniądze.

 

Dziękuję za wytrwanie do końca! 🙂