Kto silniejszy? Człowiek czy sytuacja?

Ludzki mózg to maszyna niezwykła. Z jednej strony, do tej pory naukowcom nie udało się stworzyć jego mechanicznej kopii (co świadczy o niesamowitym zaawansowaniu tegoż mózgu). Z drugiej strony jednakowoż popełnia on tak kardynalne błędy w ocenie rzeczywistości, że cudem jeszcze ludzkość jako tako funkcjonuje (choć podobno już niewiele nam czasu zostało z powodu zmian klimatycznych).

Na przykład nasz mózg powiada nam, że to Słońce krąży dookoła Ziemi a nie odwrotnie. Bo to Słońce kroczy po nieboskłonie, a nie Słońce tkwi nieruchomo, a my się kręcimy. Żeby przekonać innych, że jest odwrotnie trzeba było kilkuset lat oraz paru trupów na stosach. Bo prawda okazała się wbrew naszym zmysłom i przekonaniom zakotwiczonym w mózgu.

W psychologii jest podobnie, z tym że na szczęście już nie ma stosów. Chyba kilkaset lat będzie musiało minąć zanim ogarniemy, że to nie cechy indywidualne człowieka wpływają na to jak on się zachowuje. To sytuacja jest główną przyczyną zachowania człowieka.

CO BYŚ ZROBIŁ, GDYBYŚ MUSIAŁ

Kiedy ktoś zrobi coś głupiego, to tłumaczymy to tym, że ta osoba jest głupia. Jak coś mądrego, to znaczy, że jest mądry. Jak ktoś zrobi coś ohydnego, to mówimy, że ten ktoś jest burakiem. A jak dokona czegoś wielkiego, to tłumaczymy to tym, że jest on wspaniałym człowiekiem. Tak nam mówi nasz mózg. Ludzie postępują tak a nie inaczej, bo tacy są. Złodzieje kradną a altruiści pomagają. Złodziej nie stanie się nagle hojnym darczyńcą a hojny darczyńca złodziejem. To nam podpowiada nasz mózg.

Większość z nas jest porządna, no nie? Raczej nie przeklinamy, raczej sprzątamy kupkę naszego pieska z trawnika, nie używamy przemocy. W takim razie, jeśli ktoś nam powie, że bylibyśmy w stanie zabić człowieka bez specjalnego powodu, wywołałoby to w nas odruch pukania się w głowę. To niemożliwe przecież. Nasze normy moralne odrzucają przemoc, a tu ktoś bredzi o morderstwie. Morderstwo czy tortury popełniają ludzie nienormalni, psychopatyczni, sadyści itp. Zwykli ludzie tak się nie zachowują – podpowiada nam nasz mózg.

Niestety nasz mózg się myli. I to grubo.

Ludobójstwa, rzezie i pogromy nie są dziełem zwyrodnialców, degeneratów i dewiantów. Robią to dobrzy tatusiowie i przykładni synowie. Robią to osoby, które nie różnią się pod względem cech osobowościowych od innych. Udowodniono to w ogromnej liczbie przypadków (np. badając nazistów albo prowadząc badania eksperymentalne w tym temacie na populacji „normalnych” osób). Literatura z zakresu psychologii społecznej jest pełna opisów eksperymentów, kiedy to zwykli ludzie bez mrugnięcia okiem czynią krzywdę swoim bliźnim.

Jak ktoś chce coś więcej się w tym temacie dowiedzieć, to wystarczy poczytać zwykłą Wikipedię (to nie blog dla fachowców, więc nie będę tu sypał anglojęzycznymi odniesieniami, bo i tak nikt ich nie przeczyta, a Wikipedię raczej tak). No więc wejdźcie i poczytajcie sobie o tym tutaj, tutaj albo tutaj.

TO SYTUACJA CIĘ DEPRAWUJE (LUB CZYNI CIĘ BOHATEREM)

Okazuje się, że to, w jakiej sytuacji się znajdziemy najsilniej wpływa na to, jak się zachowamy. Na przykład jesteś pewien, że pomagasz innym, kiedy znajdą się w trudnej sytuacji?

Otóż nie! To zależy od sytuacji, czy pomożesz człowiekowi na ulicy, który przechodzi zawał serca. Jeśli będziesz sam i nikogo nie będzie w pobliżu, jest ogromna szansa, że pomożesz. Jeśli ktoś będzie na zawał umierał na środku zatłoczonym chodniku, jest mała szansa, że ktokolwiek się zatrzyma. Paradoks? Tak, ale potwierdzony. Im więcej osób, tym mniejsza szansa otrzymania pomocy. Nieważne, czy ludzie są osobowościowo nastawieni na niesienie pomocy czy nie. To czynnik sytuacyjny wpływa na to, jak się zachowają (poczytajcie o tym tutaj albo tutaj).

Więc Twoja pomoc będzie zależała od tego, czy będziesz sam, czy nie, a nie od Twojego przekonania, że na pewno to zrobisz.

JAK TĘ SIŁĘ WYKORZYSTAĆ W ZARZĄDZANIU LUDŹMI

Siła sytuacji jest ogromna. To czy będziemy mordercami czy bohaterami zależy od drobnych różnic w strukturze sytuacji. Nie wiem czy to dobrze, czy źle… To pytanie bardziej do filozofów czy etyków. Zajmijmy się tą siłą pod kątem psychologii.

Przedstawiałem jakiś czas temu model zachowania się człowieka w organizacji (tutaj). Chyba trochę źle go przedstawiłem, ponieważ poszczególne bloki tego modelu są równej wielkości. To uproszczenie, ponieważ przypuszczam, że blok MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA powinien być o wiele większy niż blok MOTYWACJA WEWNĘTRZNA czy KOMPETENCJE.

W szkoleniach mówi się, że efektywność pracownika zależy w 50% od niego samego, a w 50% od szefa. Na podstawie wiedzy z badań chyba można wyciągnąć wniosek, że od szefa może zależeć jeszcze więcej. Należy też przyjąć założenie, że szef jest nie tylko uosobieniem postaci przełożonego, ale także i kultury organizacyjnej, systemu pracy, wartości panujących w firmie.

Na podstawie licznych dowodów można wysunąć tezę, że „dobry” pracownik jest w stanie pracować fatalnie, a „zły” jest w stanie pracować dobrze. To od nas zależy – szefów, działów personalnych czy konsultantów, psychologów, która opcja będzie częstsza w naszej organizacji.

INSTRUKTAŻ WYKORZYSTANIA SIŁY SYTUACJI

No więc co warto robić, aby siłę sytuacji wykorzystać na naszą korzyść?

  1. Szukaj czynników, które decydują o tym, czy ktoś odniósł sukces. Nie mów „to dlatego, że jest pracowity” albo „ jest zdolny” albo jakiśtam. Kombinuj, eksperymentuj, sprawdzaj jakie sytuacje powodują, że pracownicy działają efektywnie, a jakie sytuacje powodują porażki. Przykład? Banalnie prosty. Pracownik najedzony lepiej pracuje od głodnego. Jak się spieszysz, to nie kosztem przerwy na lunch. Najlepsi pracownicy będą pracowali źle, jak się nie najedzą, albo nie wyśpią. Mało kto zwraca uwagę na takie błahostki, a mogą one decydować o sukcesie lub porażce całej firmy.
  2. Mów i myśl dobrze o swoich pracownikach. Twoje nastawienie, jako autorytetu, jest kluczowe. Nasze przekonania o innych, że są w stanie odnieść sukces powodują, że szanse sukcesu są wówczas istotnie większe (trochę o tym pisałem już tutaj).
  3. Z badań wynika (też już o tym pisałem tutaj), że zaangażowani pracownicy pracują w firmach które dają możliwości rozwoju, dają możliwość wykorzystania kompetencji na swoim stanowisku, dają im wpływ na podejmowane w organizacji decyzje, wspierają współpracę w zespołach i pomiędzy zespołami, dają wynagrodzenie adekwatne do osiągniętych wyników (a nie stałą pensję). Jeśli w Twojej firmie o to zadbasz, to nawet jak zrekrutujesz osoby z niskim albo średnim potencjałem, to przegonisz firmę, która zatrudniła lepszych (bo np. im więcej zapłaciła), ale nie zadbała o wykorzystanie sił sytuacyjnych.
  4. No właśnie. Nie ścigaj się na pensje. Żeby ludzie w Twojej firmie byli efektywni, nie musisz od razu zatrudniać najlepszych. Lepiej zatrudnić średnich (i płacić im średnio), ale dbać o siły sytuacyjne (co jest tańsze) niż płacić i zatrudniać najlepszych, ale olewać to czy mają możliwości rozwoju, albo czy mają wpływ na decyzje podejmowane w firmie. Firma, która zaprzęga siły sytuacyjne do pomocy wygra z taką, która tylko liczy na „jakość zasobów ludzkich”.

CO Z OSOBOWOŚCIĄ W TAKIM RAZIE?

Żeby nie było… Siły sytuacyjne są potężne, ale osobowość i czynniki dyspozycyjne też grają rolę. Zwykle jednak ta rola jest przeceniana. Dlatego skupiłem się na podkreśleniu tego, jak ważna jest sytuacja. Większe jest prawdopodobieństwo, że dobry pracownik będzie pracował źle, gdy natrafi na przeciwdziałające mu siły sytuacyjne niż prawdopodobieństwo, że pokona te siły i będzie pracował efektywnie w niesprzyjającym środowisku.

Ponadto większość ludzi, zgodnie z rozkładem normalnym ma cechy w środku skali. Większość ludzi jest przeciętnie pracowita, przeciętnie empatyczna, przeciętnie towarzyska i przeciętnie pewna siebie. Zakładaj, że Twój zespół jest złożony z przeciętnych, normalnych, nie odchylających się, ani w jedną, ani w drugą stronę osób.

To Ty, kształtując odpowiednio sytuację sprawisz, że będzie pracował ponadprzeciętnie.

A jeśli Twój zespół zawiedzie, możesz mieć pretensje do siebie o to, że nie wykorzystałeś sił sytuacyjnych. 

Nie czepiaj się wówczas pracowników. Zachowywali się tylko tak, jak dana sytuacja to na nich wymusiła.

Samospełniająca się przepowiednia w selekcji kandydatów

 

Co roku, niezmiennie, pojawiają się na różnych portalach internetowych poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi TRENDY HR w takim to a takim roku. Tym razem, zgodnie z nieubłaganą logiką kalendarza, na początku roku pojawiły się TRENDY 2018.

Zawsze czytam TRENDY z wypiekami na twarzy. Kto w końcu nie jest ciekawy przyszłości, prawda? 🙂

Jednym z trendów, który w 2018 się pojawiał w różnych miejscach dosyć często (choć w 2016 i 2017 również się często pojawiał) jest sztuczna inteligencja (AI – „artificial inteligence”) mająca wspomagać rekruterów w doborze odpowiednich kandydatów. Śledząc z kolei trendy demograficzne, można powiedzieć, że to niedługo będzie niepotrzebne, bo żadnych kandydatów na rynku już w ogóle nie będzie. Ale to mam nadzieję się nie ziści, bo cały trud wprowadzania sztucznej inteligencji do procesu rekrutacji pójdzie na marne… A szkoda by było…

Niemniej jednak rozważania o kandydatach i ich zmniejszającej się populacji odłożyłbym na przyszłość a zajął się samym procesem rekrutacji i jego różnymi postaciami. Sztuczna inteligencja, algorytmy, elektronizacja procesu rekrutacji, testy – to jest jeden kraniec kontinuum. Drugi kraniec kontinuum to z kolei stara, dobra rozmowa z rekruterem, w której poruszamy tematy, czy kandydat ma w domu pieska czy kotka i jakie są jego mocne i słabe strony. Obecnie w Polsce dominującym typem rekrutacji jest właśnie przeglądnięcie CV a następnie rozmowa lub zbiór rozmów z HRowcami czy przyszłym szefem. Jeśli stosowane są jakieś wystandaryzowane procedury, to raczej w większych organizacjach, najczęściej korporacjach.

 

JAKI MODEL REKRUTACJI JEST SKUTECZNY?

Od wielu lat, prowadząc rekrutacje i szkoląc HRowców z tego zakresu przekonuję, że wystandaryzowanie procesu, jego obiektywizacja, wykorzystanie testów, kwestionariuszy, określenie konkretnych kryteriów do badania przynosi procesowi rekrutacji korzyść. Tą korzyścią jest odcięcie się od subiektywnej oceny rekrutera. To zapewnia obiektywność procesu a tym samym zatrudnienie kandydatów, którzy posiadają najlepsze predyspozycje do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku.

Badania wspierały moją tezę. Otóż, jak się okazuje w wielu rożnych metaanalizach, najskuteczniejsze, najbardziej trafne metody selekcyjne to próbki pracy, Assessment Centre, testy zdolności, ustrukturyzowany wywiad (czyli wywiad, w którym są dla wszystkich kandydatów te same pytania i konkretne kryteria oceny ich odpowiedzi), testy osobowości. Jak pewnie widzicie brakuje wśród metod skutecznych, dwóch metod najpowszechniej na rynku występujących. Mianowicie analizy CV oraz wywiadu nieustrukturyzowanego. Posiłkując się badaniami, można stwierdzić, że zamiast analizować CV i rozmawiać sobie z kandydatami o ich zainteresowaniach, można po prostu wykonywać rzuty monetą i na tej podstawie rekrutować. Wówczas dopasowanie potencjału i zdolności kandydata do oferowanego stanowiska powinno być na tym samym, lub tylko nieco mniejszym niż po analizie CV i rozmowie nieustrukturyzowanej.

Zatem przez wiele lat forsowałem pogląd, że selekcja kandydatów to wybór osoby, która będzie najefektywniej działać na danym stanowisku. Dlatego że posiada cechy, kwalifikacje, kompetencje, umiejętności, wiedzę i tym podobne rzeczy, które sprzyjają owemu efektywnemu wykonywaniu pracy. A to możemy obiektywnie mierzyć pewnymi metodami, co do których luźna rozmowa się nie zalicza.

Nauka w służbie człowieka 🙂

 

A CO Z SZEFEM?

Pewnego dnia jednak doznałem dziwnego uczucia. Czegoś mi tu brakowało…

Różne teorie przywództwa określają, że mniej więcej 50% efektywności pracownika zależy od niego samego, a drugie 50% zależy od szefa.

Druga sprawa to efekt samospełniającej się przepowiedni. Wiecie na czym polega, co nie? Generalnie chodzi o to, że rzeczywistość nie wygląda tak jak wygląda. Wygląda ona i kształtuje się tak, jak tego oczekujemy. Pachnie to pop-psychologią, ale zwykłe doświadczenie oraz badania potwierdzają ten efekt bardzo silnie.

Na mnie najbardziej działa przykład samospełniającej się przepowiedni z uczniami. Otóż w pewnej grupie szkół zrobiono testy inteligencji dla uczniów. Następnie dano wyniki testów nauczycielom. Z tym że nauczyciele nie dostali rzetelnych wyników, tylko przypisano uczniom wyniki na chybił trafił. I co się po pewnym czasie (dokładnie kilku latach) okazało? Że grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano w teście wynik wysoki, po latach, miała faktycznie średni wynik o wiele wyższy niż grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano wynik średni i niski. Tak samo osoby, którym przypisano wynik niski. Po latach istotnie miały one niższy wynik w teście inteligencji niż koledzy i koleżanki, którym przypadkowo uprzednio przypisano wyniki średnie i wysokie. Czyli nauczyciele „ukształtowali” rzeczywistość pod swoje oczekiwanie, nie mające de facto z rzeczywistością pierwotną nic wspólnego.

I jeszcze jedna rzecz. W swojej karierze zawodowej miałem okazję się spotkać się z opiniami różnych szefów, którzy podkreślali, że świetnie „czytają” ludzi i po rozmowie z kandydatem od razu wiedzą, czy jest dobry, czy nie. Przy czym takich rzeczy nie wygadywali HRowcy, tylko właśnie przełożeni kandydatów. Jeśli słyszałem taką opinię, to grzecznie jej słuchałem, najwyżej pozwalając sobie na lekko ironiczny uśmiech. No bo to w końcu gruba nieprawda. Ludzie najczęściej fatalnie oceniają innych ludzi. Na podstawie informacji, czy ktoś ma w domu pieska czy kotka nie da się określić jak efektywnie będzie wykonywał swoje zadania zawodowe. Nie ma na to szans.

 

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Aż w końcu pojąłem w czym rzecz!

Ci szefowie mieli rację! Ale nie tak jak o tym myśleli, tylko trochę na opak.

Już wyjaśniam 🙂

Otóż nie jest prawdą, że dobrze diagnozowali poziom kompetencji kandydatów. Najczęściej robili to, tak jak dawano nauczycielom wyniki testów na inteligencję – na chybił trafił. Ale mieli silne przekonanie o swojej słuszności. Czyli jeśli szef zdiagnozował kandydata jako kompetentnego (bo kandydat też lubi pieski… albo kotki… albo coś tam jeszcze), to szef go traktował jako kompetentnego. Czyli dawał mu ambitne, rozwojowe zadania, wyrażał wiarę w jego kompetencje, przekazywał odpowiedzialność. Efektem tego było to, że pracownik naprawdę stawał się kompetentny. Szef ukształtował pracownika według swoich oczekiwań. Samospełniająca się przepowiednia zadziałała!

Czyli jeśli szef diagnozował kandydata jako niekompetentnego, to faktycznie taki kandydat stawał się niekompetentny.

Jeśli kandydata diagnozował jako kompetentnego, to stawał się on kompetentny!

Do rozwikłania pozostała jednakże jedna rzecz. Badania wyraźnie wskazują, że rozmowa nieustrukturyzowana nie działa. Czyli, że jak z kimś sobie utniemy pogawędkę, to nie wiemy w zasadzie nic o tej o sobie co pozwala prognozować jej efektywność na stanowisku pracy. A ja przed chwilą napisałem, że rozmowa kandydata z przyszłym szefem ma znaczenie. Czyli, że koreluje z efektywnością pracy kandydata zakładając, że kompetentny pracownik, to taki pracownik, który działa efektywnie.

Poczytałem więc ponownie trochę badań na ten temat. I co się okazało? Badania mają rację. Wywiad nieustrukturyzowany, czyli luźna pogawędka nie jest w stanie sprawdzić przyszłej efektywności kandydata. Tylko że działa to wtedy, kiedy osobami diagnozującymi kandydatów i z nimi rozmawiającymi nie są przyszli szefowie. Bo badania najczęściej mają charakter typowo naukowo-eksperymentalny a nie praktyczny. To jest osobami diagnozującymi i rozmawiającymi z kandydatami nie są ich przyszli szefowie tylko najczęściej HRowcy, albo studenci, albo jacyś przypadkowi ludzie. Czyli osoby, z którymi kandydat na stanowisku pracy będzie miał kontakt ograniczony lub w ogóle żadny. Gdyby w badaniach brali udział przyszli szefowie, myślę, że ich wyniki mogłyby być inne. Okazałoby się, że wywiad nieustrukturyzowany działa.

Jaki wniosek z tych rozważań płynie?

Otóż badanie cech, kompetencji, umiejętności, postaw, zdolności itp. kandydata to jedna strona medalu. Jest to zadanie profesjonalnych rekruterów, HRowców. Powinni oni korzystać z wystandaryzowanych metod i zapewniać pełną obiektywność procesu.

A druga strona medalu jest taka, że jak się trafi super kandydat, ale subiektywnie szefowi „nie podejdzie”, to tak czy owak, pracując dla tego szefa będzie szedł w kierunku nieefektywności. Zatem luźna pogawędka z przełożonym w procesie rekrutacji jest niezbędna! I należy ją traktować poważnie. Nie dlatego żeby szef się znał na rekrutacji i dobrze diagnozował. Jest potrzebna, gdyż na efektywne wykonywanie zadań przez pracownika wpływa silnie jego relacja z przełożonym. Jeśli szef „kupuje” kandydata i ma o nim wysokie zdanie (nawet obiektywnie rzecz biorąc niesłusznie), to pracownik pracując z tym szefem będzie działać efektywnie.

A Wy co o tym sądzicie? 🙂