Ocena pracownicza – A komu to potrzebne?

Na blogu pisałem już o ocenach szkolnych (tutaj). Powtórzę się i potwierdzę moje stanowisko – TO JEST ZUPEŁNIE NIEPOTRZEBNE.

Jak marihuana…

Mamy też drugi rodzaj ocen – oceny pracownicze. Czy są konieczne w organizacji? Czy są warte wprowadzania? Po co to komu? Jakie są z nich korzyści?

OCENY PRACOWNICZE – TREND ROSNĄCY CZY SPADKOWY?

Póki co, metoda na wprowadzanie w organizacji różnego typu ocen pracowniczych kwitnie. Nieposiadanie oceny pracowniczej w firmie świadczy o tym, że firma jest nienowoczesna.

Z drugiej strony nikt jej nie lubi robić. Ani menedżerowie, którzy się głowią nad arkuszami, w których przypisują oceny swoim podwładnym. Ani pracownicy, którzy nie bardzo widzą potrzebę bycia ocenianymi. Nie spotkałem w swojej karierze zawodowej firmy, której personel podchodziłby z zadowoleniem do ocen – wszyscy na to narzekają.

Ba… niektóre firmy (te, które miały długi staż w realizowaniu procesu oceny pracowniczej) poddały się i w ogóle z niej zrezygnowały – jak np. Deloitte czy Accenture (więcej w temacie).

DO CZEGO SĄ POTRZEBNE?

W internecie jest dużo artykułów na temat tego, jak oceny pracownicze wprowadzać. Wiele firm konsultingowych reklamuje się, że chętnie w tym pomogą.

Mało kto, jednakże, zwraca uwagę na sposób, w jaki ocena jest dokonywana. No cóż… Sposób ten, niemal w 100% pokrywa się z ocenami szkolnymi. Najczęściej oceniane są kompetencje w skali pięciostopniowej (gdzie piątka jest najwyższym wynikiem).

Ilościowy (czyli oceną jest liczba) sposób oceny pracowniczej wspaniale sprawdza się do tego, żeby na jego podstawie prowadzić zaawansowane analizy (sam to uwielbiam). Natomiast kompletnie się nie sprawdza w budowaniu wartościowych relacji z pracownikami, wspieraniu współpracy w zespole, motywowaniu czy tworzeniu klimatu innowacyjności w przedsiębiorstwie.

Pracownicy są skupieni na liczbach i tym, jaką ocenę dostali, zamiast skupiać się na tym, co mogliby zrobić lepiej, albo w jaki sposób się rozwijać. Bardzo często prowadzę procesy AC/DC. Często w przypadku Development Centre (czyli typowo rozwojowego narzędzia), klient oczekuje, że uczestnicy DC otrzymają ocenę liczbową. Efekt jest taki, że pracownicy najbardziej zwracają uwagę na liczby, a nie na jakościowy opis ich mocnych stron i obszarów do rozwoju. Otrzymana ocena, szczególnie jak jest niska, bardzo stresuje i uruchamia pełno mechanizmów obronnych. Często taka osoba na feedbacku nie zastanawia się, jakie implikacje płyną dla jej rozwoju, tylko stara się usprawiedliwiać swoje oceny.

Z drugiej strony – jeśli ktoś otrzymał wysokie oceny, to ma luz. Nie musi się rozwijać, bo przecież ma wysokie oceny.

Czyli ten co ma niskie oceny nie czerpie z tego korzyści (raczej stara się pokazać, że w rzeczywistości wcale tak nie jest źle), ani ten co ma wysokie.

Jest jednak ktoś, kto z ocen czerpie korzyści. Przede wszystkim firmy konsultingowe, które je wprowadzają. Po drugie analitycy, którzy dane liczbowe z ocen pracowniczych opracowują.

Zatem – ocena pracownicza realizowana w formie ilościowej świetnie się sprawdza do tego, żeby na jej podstawie robić super prezentacje analityczne dla zarządu z dużą liczbą cyferek i wykresów. Nie wiem, czy to już wspominałem, ale ja osobiście bardzo to lubię i nawet zdarza się, że analizuję dane z ocen pracowniczych robiąc takie super prezentacje.

Jest to naprawdę fajna praca. Szkopuł w tym, że chyba nikomu niepotrzebna…

Bo ponieważ – Kluczową zasadą oceny pracowniczej jest to, że służyć ma ona do rozwoju pracowników a nie do tworzenia super prezentacji na zarząd!

To tak jakbyśmy na szkoleniu, po jakimś ćwiczeniu, oceniali pracowników w skali pięciostopniowej zamiast udzielać feedbacku, co fajnie wyszło, a co można było zrobić inaczej.

JAK TO MOŻNA INACZEJ OGARNĄĆ?

Co w zamian?

Oczywiście ocena jakościowa!

Oceniajmy tylko pracownika za jego zachowania. Mówmy, które zachowania są OK, i które OK nie są. To zupełnie wystarcza.

Warto to czynić jak najczęściej. Mówi się teraz dużo o uważności na działania pracownika i o dawaniu mu codziennego feedbacku. To bardzo dobry pomysł!

Podsumowanie takich codziennych feedbacków może się odbywać raz w miesiącu. Podsumowanie rozmów miesięcznych może się odbywać raz na rok.

Zamiast arkuszy z liczbami można miesięczne i roczne spotkania oceniające podsumowywać w formie notatek, tabeli, czy jakiegoś arkusza opartego na modelu kompetencyjnym. Forma, jak dla mnie może być dowolna, byle służyła rozwojowi i poprawie komunikacji pomiędzy szefem a pracownikiem.

Mi się podoba forma Indywidualnych Planów Rozwojowych. Wyglądają one tak, że pracownik wraz z szefem wybierają jakieś zachowanie, nad którym chcą pracować (np. że Waldemar będzie mniej mówił a bardziej słuchał swoich klientów). Dajemy określony czas na zmianę zachowania, ustalamy wskaźniki (czyli po czym poznać, że zmiana rozwojowa nastąpiła). Często wpisujemy sposób na rozwój danego zachowania (czyli np. coaching, mentoring od szefa, czytanie książek w tym temacie, podglądanie kolegów, którzy to dobrze robią itp.). Można też wpisywać osoby, które w rozwinięciu danej umiejętności mogą nam pomóc.

Raz na miesiąc sprawdzamy, gdzie jesteśmy w realizacji planu i ewentualnie go modyfikujemy.

Oczywiście cały kłopot polega na tym, że takie notatki czy plany nijak się nie przydadzą do tworzenia fajnych prezentacji na zarząd. Informacja płynąca z Indywidualnych Planów Rozwoju ma charakter jakościowy – ciężko fajny wykres z tego zrobić.

Z drugiej strony skupiamy się na tym, na czym się skupiać powinniśmy. Na tym, żeby nasi pracownicy byli po prostu coraz lepsi.

Bo jak będą lepsi to:

  1. Nasza firma też będzie lepsza
  2. Będą się lepiej z tym czuli (bo bycie lepszym jest fajniejsze od bycia gorszym)
  3. Świat też będzie lepszy (bo będą coraz lepsze firmy oraz coraz lepsi i zadowoleni z tego faktu ludzie)

Wszyscy na tym skorzystają (oprócz firm konsultingowych i analityków danych) 🙂

Development & Learning Centre czyli Ośrodek Rozwoju i Nauki

Nie jestem kulturoznawcą, ale wydaje mi się, że od co najmniej kilkunastu lat (a może i kilkudziesięciu) najwartościowsze dzieła, to dzieła łączące różne gatunki czy tradycje. Na ten przykład w muzyce wypaliły się już chyba wszystkie mody jakie były. Teraz – wartościowe dzieło muzyczne to dzieło pozlepiane. Pomieszaj folk z metalem, rap z rockiem, jazz z elektroniką, disco-polo z muzyką poważną (no dobra, tu może przesadziłem nieco…) a wychodzą z tego interesujące rzeczy.

Różne kanały kultury również się łączą. Modne są tak zwane performance, gdzie artysta, i puszcza film, i skrobie coś na ścianie, i się wygłupia, i muzyczkę zapodaje, i się śmiesznie przebrał etc. To też fajne, ciekawe, kreatywne, nowoczesne.

Trend łączenia wszystkiego ze wszystkim dociera, a jakże, i do świata HR. Napiszę tu o bardzo dla mnie wartościowej i w mojej opinii efektywnej formie szkoleniowej jaką jest Development & Learning Centre.

KRYZYS SZKOLEŃ?

Klasyczne szkolenia, tak jak spódnice bombki czy flanelowe koszule, już nie są modne. Polska, jak długa i szeroka, wyszkoliła się po pachy w ramach różnych projektów dofinansowywanych z Unii Europejskiej. Szczególnie Polska biznesowa i korporacyjna cierpi na przesyt szkoleń. Ile można? – pytają menedżerowie i proszą dział HR, aby znalazł dla nich coś nowego i ciekawego.

To w znacznej mierze jest prawda. Ludzie oczekują nowych form. Atrakcyjność klasycznych szkoleń wobec innych podniet oferowanych przez nowoczesność jest coraz niższa. Firmy szkoleniowe głowią się, co zrobić, żeby szkolenia były z efektem ŁAŁ 😊 . Najczęściej robią to tak, że nie nazywają szkoleniem czegoś, co szkoleniem tak naprawdę jest, żeby klient miał poczucie, że nie bierze udziału w szkoleniu, tylko w jakiejś innej metodzie rozwojowej.

Można jednak faktycznie proponować coś nowego.

Na przykład można połączyć Assessment Centre ze szkoleniem. Następnie gotować to na wolnym intelektualnym ogniu i powstaje nowe danie o wdzięcznej nazwie Development & Learning Centre (DLC).

O CO W TYM BIEGA?

To dość proste. Uczestnik DLC przez cały dzień bierze udział w różnych symulacjach. A to musi rozmawiać z niepokornym podwładnym, a to musi przeprowadzić prezentację na jakiś temat, a to w grupie współpracowników musi wypracować jakieś rozwiązanie itp. W trakcie tych symulacji, wyszkoleni obserwatorzy, zwani asesorami, oceniają jego zachowania. Następnie uczestnik pomiędzy kolejnymi zadaniami, albo blokami zadań, otrzymuje od jednego z asesorów informację zwrotną o prezentowanych przez siebie zachowaniach w tych zadaniach. Może na tej podstawie, w kolejnych ćwiczeniach, modyfikować, zmieniać swoje zachowanie, w kierunku większej efektywności. Może też eksperymentować, robić coś czego zwykle nie robi i patrzeć co z tego wyjdzie.

Często uczestników DLC prosi się jeszcze, aby pomiędzy różnymi symulacjami sami zastanawiali się co im dobrze wyszło, a co nie bardzo. Czasami prosi się ich o zrobienie jakichś testów lub symulacji komputerowych. Ich wyniki również są podawane na bieżąco, tak aby badany mógł zastosować otrzymaną informację zwrotną podczas kolejnych symulacji czy zadań.

Dodatkowo, po sesji, uczestnicy otrzymują indywidualne raporty podsumowujące ich sukcesy i zaobserwowane obszary do rozwoju w trakcie DLC. Zwykle taki raport jest przekazywany kilka dni po sesji. Na jego podstawie często budowane są plany rozwojowe i działania na przyszłość.

RÓŻNICE I PODOBIEŃSTWA

Może się wydawać, czytając szczególnie pierwsze paragrafy wpisu, że nie do końca poważnie traktuję ten trend za nowym. I tak trochę jest. Na pewno stoję na gruncie staroświecczyzny w poglądzie, że klasyczne szkolenia też są pomocne. Z drugiej strony nie wyczerpują one wszystkich możliwości rozwojowych i warto łączyć stare z nowym. Klasyczne szkolenia są dla pewnych grup wartościowe, a dla innych wartościowe będzie właśnie takie Development & Learning Centre.

A czym się jedno od drugiego różni?

Chyba wszystkim oprócz celu. Cel szkolenia i cel Development & Learning Centre jest ten sam. Chodzi o rozwój kompetencji. Reszta jest odmienna.

DLC Tradycyjne szkolenie
+ angażująca i dynamiczna
forma
– momenty angażujące jedynie
w trakcie ćwiczeń
+ aktywność leży po
stronie uczestnika
– aktywność leży po stronie trenera
+ koncentracja na
doskonaleniu umiejętności
– koncentracja na nabywaniu wiedzy
+ szczegółowa
indywidualna
informacja zwrotna dla
uczestnika
– ogólna informacja zwrotna dla
uczestnika
+ indywidualny raport dla
uczestnika po sesji
– brak raportu dla uczestnika po sesji
+ wysoka akceptacja
obszarów do rozwoju
przez uczestników
– możliwość ukrycia swoich
obszarów do rozwoju (np. poprzez
nie branie udziału w ćwiczeniach)
+ pomiar kompetencji
w każdym zadaniu
– brak pomiaru
+ możliwość łatwej
ewaluacji (np. poprzez
kolejną sesję DLC)
– skomplikowany pomiar efektów
+ metoda postrzegana
jako innowacyjna
i efektywna
– metoda postrzegana jako
nienowoczesna i nieefektywna

DLA KOGO?

  1. Wspominałem nieco wyżej, że w niektórych sytuacjach bardziej wartościowe są klasyczne szkolenia. Jednak Development & Learning Centre niewątpliwie jest bardzo atrakcyjne dla tych, co szkoleń już mają dość. Są to najczęściej menedżerowie czy pracownicy przeszkoleni na wylot. Tacy „co niejedno już widzieli”.
  2. DLC super się także sprawdza dla grup pracowników, którzy sądzą, że posiedli wszelką niezbędną wiedzę i umiejętności. Jest to metoda mocno „obnażająca” niedostatki kompetencyjne. Może być „zimnym prysznicem” motywującym do dalszych działań rozwojowych osoby przeświadczone o swojej omnipotencji.
  3. Sensownie także wykorzystywać DLC do pomiarów efektów programów rozwojowych. W klasycznym szkoleniu nie ma elementu pomiaru. W DLC jest, choć nie jest on tak dokładny jak w normalnym Assessment/Development Centre, ponieważ otrzymywana w trakcie sesji informacja zwrotna zaburza jego rzetelność. No ale to zawsze coś za coś.
  4. DLC natomiast nie sprawdzi się dla grup początkujących, niepewnych siebie. Osoby poddane DLC dość mocno się stresują. Raczej wypadają gorzej niźli lepiej, wedle ustalonych kryteriów ocen. Zatem jak chcemy kogoś podnosić na duchu, to nie warto stosować DLC. Zróbmy mu klasyczne szkolenie – nie wymyślajmy nie wiadomo czego.

Bardzo tę metodę polecam. Jest dla uczestników angażująca, wymagająca, ciekawa, efektywna i efektowna. Jest też modna – co warto wykorzystać póki modne nie stanie się coś innego (np. kursy neuroceptyczne, panoelektrosynaptyczne lub fotowoltaniczne).