Talent Show w Korpo

Jak piszą mądre osoby, najcenniejszym zasobem, jaki organizacje posiadają, jest zasób ludzki. Oczywiście to pewna przesada, bo jak ktoś jest szejkiem w emiratach i ma pola pełne ropy naftowej, to zarabia na ropie, a nie na jakichś zasobach ludzkich. Ale jako, że mieszkamy w Polsce i raczej u nas ropy niewiele, to musimy bazować na tym, że nasz zasób ludzki będzie lepszy, bardziej kreatywny i kompetentny niż zasób ludzki u konkurencji.

Prezesi i działy HR różnych firm biorąc pod uwagę to, że przewagę konkurencyjną ich przedsiębiorstw zapewniają właśnie zasoby ludzkie (a nie paliwa kopalne) w ostatnich czasach coraz częściej uruchamiają w organizacji tzw. programy talentowe. Programy talentowe to inwestycja właśnie w zasoby ludzkie.

Mam przyjemność w wielu z programach uczestniczyć jako konsultant. Często też widzę, jak są przeprowadzane. I cóż… czasem są one robione bez ładu i składu. Poniższy post będzie o tym, jak do takiego programu się zabrać, żeby był w nim zarówno ład, jak i skład.

TALENT, CZYLI KTO?

No właśnie. Pytanie niby głupie, a jednak nie do końca. Często talent jest utożsamiany z sukcesorem, czyli osobą, która w niedalekiej przyszłości ma awansować i zajmować wyższe stanowisko w hierarchii organizacji. Ale nie zawsze tak jest. Czasami mówi się o talentach eksperckich, czyli osobach, które są ważne dla organizacji, ale nie ma w planie, aby pięły się po szczeblach kariery.  

Zatem podzielmy talenty na menedżerskie i eksperckie. Talent menedżerski ma iść „w górę” i zarządzać ludźmi. Talent ekspercki ma być tu gdzie jest, ale poszerzać swoje kompetencje i umiejętności w swojej specjalizacji.

Eksperci nie są do końca zgodni, czym talent (menedżerski lub ekspercki) powinien się charakteryzować. Są różne teorie i różne cechy, które opisują osobę uważaną za talent.

Spróbuję to jakoś ogarnąć, podsumować i wskazać, jakie narzędzia selekcyjne mogą być przydatne w diagnozowaniu osób do programu talentowego.

CECHY TALENTU

Generalnie i ogólnie, najważniejszą cechą, którą talent powinien posiadać jest potencjał. Potencjał to możliwość rozwoju w danym kierunku, a nie to, co dana osoba już wie i umie.

Zasadniczo można ludzi określić na dwóch skalach. Jedna skala dotyczy tego, co kto wie i umie, a druga skala dotyczy potencjału. Z badań, które miałem przyjemność realizować wychodzi,  że te dwie skale się nie pokrywają. Interesujące, że nie ma między nimi korelacji, lub jest bardzo nieduża. Pisałem już o tym trochę tutaj.

Jak na obu skalach wygląda noworodek?

Ano na skali wiedzy i umiejętności ma wynik około 1 (w skali od 1 do 10), ale na skali potencjału pewnie ma wynik bardzo wysoki. Dlaczego? Ano dlatego, że czynniki środowiskowe mogą sprawić, że posiądzie on pewne zalety, przymioty charakteru, zdolności, które ułatwią mu przyswojenie niezbędnych kompetencji. Oczywiście jest to bardzo trudna sztuka i rodzicom, nauczycielom rzadko się udaje. Ale potencjał w każdym razie jest.

Jak na obu skalach wygląda osoba, dajmy na to 60-letnia z dużym doświadczeniem zawodowym?

Pewnie na skali wiedzy i umiejętności potrzebnych w pracy jest wysoko. Doświadczenie nauczyło ją wielu niezbędnych kompetencji. Ale na skali potencjału zapewne jest nisko (choć oczywiście są tu duże różnice indywidualne pomiędzy osobami). Jest nisko, gdyż generalnie naszemu mózgowi Z biegiem lat coraz trudniej uczyć się nowych rzeczy.

KOGO WYBRAĆ DO PROGRAMU?

W naszych ukochanych  korporacjach również mamy do czynienia z ludźmi którzy

  1. Są nisko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  2. Są nisko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji
  3. Są wysoko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  4. Są wysoko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji

Pytanie – których bierzemy do programu talentowego?

Tak – dobrze myślicie 😊 Bierzemy tych z potencjałem! Tym, co osoba na ten moment wie i umie przejmujemy się mniej. Dlaczego? Ano dlatego, że po to jest program talentowy, aby ktoś się rozwinął i w jego końcowym efekcie był na skali kompetencji wysoko. Lub też dla tych, co już są wysoko, aby byli jeszcze wyżej.

Obrazowo rzecz ujmując to program talentowy jest źródłem wody, a nasi pracownicy to naczynia. Przed udaniem się do źródła (przystąpieniem do programu) będziemy sprawdzać, które naczynie jest pojemniejsze (czyli jaki ma potencjał), niż które ma w tym momencie więcej wody (bo ta informacja jest na ten moment nieważna). Weźmiemy pojemniejsze i do niego będziemy lać wodę, bo to jest efektywniejsze działanie. Bez sensu do źródła brać naczynie wypełnione po brzegi wodą.

Teoria teorią, ładnie brzmi, a praktyka praktyką i na co komu jakieś teorie. Otóż spotkałem się ostatnio z przykładem selekcji do programu talentowego, w którym kandydatów poddawano procedurze Assessment/Development Centre (AC/DC). AC/DC dla przypomnienia to działanie, w którym pracownik ma za zadanie wcielać się w różne role i jest oceniany, jakie zachowania (kompetencje) w tych rolach przejawia. Wynik AC/DC decydował, kto do programu miał się dostać. Na koniec programu talentowego zaplanowano natomiast jego uczestnikom dać test osobowości!

W istocie wszystko na opak!!!

Najpierw badano, ile w naczyniu jest wody, zamiast jego pojemności. Pojemność naczynia mierzono dopiero na koniec, po powrocie ze źródła…

JAKIMI NARZĘDZIAMI MIERZYĆ TALENTY?

I tu zbliżamy się do puenty wpisu. Mianowicie, jakich narzędzi należy użyć do pomiaru skali potencjału kandydatów do programu talentowego.

Po kolei więc.

Na początku, jak się nam kandydaci zgłaszają do programu talentowego, to do stu piorunów, nie róbcie im AC/DC!

Bo po pierwsze jest to drogie i czasochłonne, a po drugie bez sensu! Bez sensu, dlatego że AC/DC mierzy kompetencje na tu i teraz, ale nie potencjał. Np. jeśli ktoś ma wysoki wynik w symulacjach AC/DC, to nie znaczy, że się rozwinie w programie. Może to już jest jego limit i pozbawione logiki jest pompowanie pieniędzy w rozwój osoby, która „dalej nie pójdzie”.

Warto natomiast kandydatów do programu talentowego przebadać pod kątem ich potencjału. Rekomenduję do badania dwa obszary. Pierwszy to osobowość a drugi zdolności poznawcze. To jest właśnie potencjał. Obie rzeczy mierzymy testami plus możemy się też posiłkować wywiadem.

Z testów osobowości polecam na przykład testy Hogana, SHL albo test BIP. Warto w wynikach zwrócić uwagę szczególnie na motywację osoby do rozwoju, ambicję, elastyczność, odporność na stres czy też pozytywne nastawienie na innych. Szczególnie istotna jest (i tu warto zastosować wywiad), motywacja tej osoby do wzięcia udziału w programie. Zdarza się, że tą motywacją jest szef, który w programie każe wziąć udział. Wtedy kandydata trzeba, dla jego dobra, odrzucić. Rozwój kogoś na siłę, to tak jakby uczyć rybę chodzenia po drzewach.

Zdolności poznawcze natomiast warto mierzyć na dość ogólnym poziomie. Może to być test Ravena albo testy zdolności poznawczych oferowane przez SHL lub Talent Q. Im wyższe zdolności poznawcze, tym wyższy potencjał do tego, że osoba „połapie” co trzeba w programie, a także  będzie szybko i sprawnie analizować materiał, z którym pracuje.

A co z AC/DC? Nie zapomniałem o tym.

To jest super metoda, ale dla tych, co już do programu weszli. Wówczas może służyć jako ewaluacja programu – czyli robimy AC/DC na początku i na końcu programu sprawdzając, czy przyrost kompetencji nastąpił. Jest to też świetna metoda rozwoju kompetencji np. w formie DLC (o DLC było pisane tutaj).

Podsumowując:

  1. Najpierw badamy potencjał kandydatów testami oraz wywiadem.
  2. Potem, jak już kandydatów wybierzemy, robimy im AC/DC albo DLC. Na tej podstawie sprawdzamy silne strony i obszary do rozwoju, nad którymi pracujemy w trakcie programu talentowego.
  3. Na sam koniec robimy znowu AC/DC. Porównujemy wyniki do poprzedniego AC/DC i sprawdzamy czy nasz program był skuteczny (na drugim poziomie w modelu Kilkpatricka), czyli czy ludzie są bardziej kompetentni niż byli uprzednio.

Ludzie! Nie korzystajcie z AC/DC jako narzędzia do selekcji kandydatów do programu talentowego!

Jak przewidywać przyszłość? Psychologia, futurologia i wróżbiarstwo

 

Dość często zdarza mi się brać udział w projektach, które polegają na wyborze odpowiednich kandydatów na dane stanowisko pracy. Klienci pytają wówczas: Czy ta osoba poradzi sobie w nowej roli? Czy będzie działać efektywnie? Czy sprawdzi się?

Innymi słowy praca psychologa w biznesie polega na przewidywaniu przyszłości. Oceniamy, jak w przyszłości konkretna osoba się zachowa. Warto ją zatrudnić/awansować, czy nie?

W pewnym sensie zatem wykonuję podobną pracę co wróżka.

Cel ten sam – choć narzędzia i metody pracy inne.

A jaka jest różnica w skuteczności przewidywania przyszłości przez wróżkę i psychologa organizacji?  Na pierwszy rzut oka, skuteczność obu podejść jest taka sama i wynosi 50%.

To znaczy kandydat albo się sprawdzi, albo się nie sprawdzi… 🙂

A tak na poważnie – to co można zrobić, aby klienci wybierali psychologa aniżeli wróżkę? Jak podwyższyć swoją sprawność w przewidywaniu przyszłości?

 

Z CZEGO KORZYSTAĆ?

Najpierw trochę o narzędziach. Wróżka wiadomo. Ma szklaną kulę, karty tarota, horoskopy, fazy księżyca, ewentualnie fusy w herbacie. Psychologia jako dyscyplina naukowa brzydzi się tymi akcesoriami. W naszej pracy wykorzystujemy testy zdolności, osobowości, wywiady ustrukturalizowane, sesje Assessment/Development Centre, oceny pracy, obserwacje itp. Dla przeciętnego zjadacza chleba niczym to się nie różni od szklanej kuli i w pewnym sensie jest to prawda. Tak jak wróżka w kuli stara się odgadnąć los człowieka, tak my, z naszych przyrządów „zgadujemy” jego los w pracy.

 

RÓŻNICA W SKUTECZNOŚCI PRZEWIDYWANIA PRZYSZŁOŚCI

Ostatnio brałem udział w działaniach polegających na wyborze odpowiednich kandydatów na stanowisko menedżerskie. Firma przechodziła restrukturyzację i spośród 52 kandydatów należało wybrać kilkunastu. Jako narzędzia, które umożliwią przewidywanie, czy dany kandydat poradzi sobie na nowym stanowisku wybraliśmy szklaną kulę i karty tarota dwa testy psychologiczne (Test Taktyk Wpływu TTW i Bochumski Inwentarz Osobowościowych Wyznaczników Pracy BIP) oraz sytuacyjny wywiad kompetencyjny. Zakładaliśmy, że jeśli kandydat posiada odpowiednie kompetencje (mierzone w wywiadzie), osobowość (mierzoną BIP) oraz sposób motywowania podwładnych (mierzone testem TTW), to na nowym stanowisku będzie działał efektywnie.

Ostatecznie po realizacji testów i wywiadów, wybraliśmy 15 osób. Jednocześnie, w tym samym czasie decyzję o tym, czy kandydat ma szansę się sprawdzić, podejmowali szefowie tych kandydatów (wszyscy kandydaci pochodzi z wewnątrz organizacji i z jednego zespołu). Wybrali, nie znając naszych wyborów, 18 osób.

Ile wyborów się zdublowało, czyli co do ilu osób się zgodziliśmy?

Do ośmiu.

Jak myślicie – dużo to czy mało?

 

JAK SKUTECZNA BYŁABY WRÓŻKA?

Na pierwszy rzut oka, osiem osób, które się pokryły w typowaniu to dość mało. Ale broni psychologów matematyka (a szczególnie jej najciekawsza część, czyli statystyka 🙂 ). Gdybyśmy podejmowali przypadkowe decyzje, zarówno szefowie, jak i konsultanci – na przykład losując kandydatów z kapelusza, to rachunek prawdopodobieństwa wskazuje, że powinniśmy się zgodzić co do 4 lub 5 osób. Najprawdopodobniej wróżka również wytypowałaby 4-5 kandydatów wspólnych z kierownictwem. Oczywiście pod warunkiem, że nie miałaby wcześniej kontaktu z tymże kierownictwem (to ważne, bo wróżki potrafią fajnie czytać sygnały płynące od swoich klientów i na tej podstawie potwierdzać bądź odrzucać stawiane przez siebie hipotezy).

W każdym razie zgodziliśmy się do ośmiu kandydatów, więc znacznie więcej niż gdybyśmy rzucali kostką. Daje to istotność statystyczną na poziomie p<0,05, więc można powiedzieć, że nasze działania nie były przypadkowe. Zrobiliśmy coś więcej niż gdybyśmy mieli rzucać kostką i na tej podstawie wybierać kandydatów.

I tak to zasadniczo wygląda. Dobrze zrobiona selekcja, wykorzystująca różne narzędzia daje lepsze wyniki niż przypadkowy wybór. Z drugiej strony, poruszamy się w granicach prawdopodobieństwa. Nigdy na 100% nie jesteśmy w stanie przewidzieć, czy na pewno dany kandydat będzie w pracy efektywny, czy nie. Możemy jedynie mówić, że prawdopodobnie będzie efektywny, lub nieefektywny. Musimy jednak robić wszystko, aby to prawdopodobieństwo zwiększać.

 

BŁĘDY POMIARU

Co wpływa na to, że nie zgadzamy się w 100% w typowaniu przyszłości kandydatów na danym stanowisku?

Są to czynniki związane z błędami pomiaru oraz czynniki związane z tym, że na zachowanie człowieka w pracy wpływa cała masa rzeczy, których zbadać nie sposób (tu trochę więcej o tym pisałem).

W jakichkolwiek badaniach psychologicznych są błędy pomiaru i uniknąć ich się nie da. Ewentualnie można je zmniejszać. Błędy pomiaru w naukach fizycznych są dość małe. Na przykład mierząc komuś wzrost jesteśmy w stanie podać go z dokładnością do dajmy na to jednego centymetra. Ale tu też zawsze występuje błąd pomiaru. Na przykład mierzona osoba była w skarpetkach, co zawyżyło jej pomiar o 5 milimetrów. Jedne osoby mierzyliśmy rano (i były wtedy nieco wyższe), a inne wieczorem (wtedy były niższe). Śrubka w naszym przyrządzie pomiarowym lekko się obluzowała, a Janek w momencie pomiaru zamiast się wyprostować, to się zgarbił.

Bardzo podobne zjawiska zachodzą przy pomiarze psychologicznym. Czasem ktoś przychodzi na wywiad niewyspany. Czasem ktoś odpowiada na pytania w teście zbyt szybko, a drugi się osiemdziesiąt razy zastanawia nad każdym pytaniem i sam już nie wie co zaznaczyć. Trzeci źle zrozumiał pytanie, czwarty na wywiadzie coś powiedział, ale chodziło mu o coś innego. Piąty kandydat był głodny, bo go przepytywaliśmy przed obiadem, a szósty najadł się za bardzo i nie czuł z tego powodu komfortowo.

I tak dalej i tak dalej, nie mówiąc o tym, że osoby wywiad przeprowadzające też są ludźmi i nie zawsze są skoncentrowane na 100%.

Same narzędzia pomiarowe też działają różnie – czasem zawyżają, czasem zaniżają wynik w zależności od sytuacji. Zasadniczo zawsze tam gdzie występuje materia ludzka – nic nigdy nie jest na 100% wiadome.

 

JAK ZMNIEJSZAĆ BŁĄD POMIARU, CZYLI LEPIEJ PRZEWIDZIEĆ PRZYSZŁOŚĆ?

Mamy jednak pewne rozwiązania, które błąd pomiaru zmniejszają. A im mniejszy błąd pomiaru, tym lepiej przewidujemy, jak kandydat sobie poradzi.

Te rozwiązania dzielą się na dwie kategorie.

Pierwsza kategoria to korzystanie z lepszych narzędzi, a nie korzystanie z narzędzi gorszych. Na przykład, jeśli wykorzystujemy rzetelne i trafne testy psychologiczne, to mamy lepsze wyniki niż korzystamy z testów, których rzetelność i trafność jest na poziomie kart tarota. Pisałem już o tym tutaj.

Drugi typ to korzystanie z jak największej liczby narzędzi.

O co w tym chodzi?

Narzędzia do pomiaru psychologicznego zwykle mierzą coś specyficznego. Nigdy nie mierzą człowieka w całości. Mierzą oddzielnie jego inteligencję, kompetencje, umiejętności, zdolności, wartości, upodobania i tym podobne. Nigdy nie mierzą wszystkiego na raz.

Waga waży, a nie mierzy wzrostu. Jak chcemy zważyć i zmierzyć wzrost to korzystamy z wagi i metrówki. Nigdy tylko z wagi, albo tylko z metrówki. Niestety, bardzo często zdarza się, że wybierając kandydatów stosujemy tylko jedno narzędzie. To tak jakby chcieć opisać człowieka, tylko mierząc jego wagę!

Na zachowanie w pracy wpływają te wszystkie rzeczy wymienionych powyżej (inteligencja, kompetencje, umiejętności, zdolności, przejawiane wartości, upodobania) plus jeszcze masa innych, których nie wypisałem. Im więcej tych aspektów zmierzymy, tym większa szansa, że trafnie przewidzimy zachowanie.

Na przykład ostatnio poproszono mnie o złożenie oferty na testowe badanie kompetencji menedżerów w danej firmie. I tylko to. No i przypuśćmy, że komuś w tym badaniu wyjdzie, że ma wysokie kompetencje. To super, co nie? Już wiemy, że gość będzie ekstra pracował.

Otóż… niekoniecznie. A czy ktoś sprawdził, czy tej osobie się będzie chciało te kompetencje ujawniać. Innymi słowy, a gdzie jest badanie jego motywacji? Na co komu pracownik, który umie, ale mu się nie chce?

 

90 MINUT TO MAX        

Jest tu jednak pewien limit. Zasadniczo najlepiej badać jak najwięcej rzeczy korzystając z różnych metod. Zawsze ogranicza nas jednak budżet i czas. A dodatkowo, osoby badane po którymś narzędziu po prostu się wyłączają i nie chcą współpracować. Możemy im dać np. 10 testów do wypełnienia, ale po godzinie, półtorej, będą nam zaznaczać przypadkowe odpowiedzi. Będą tak wyczerpane, że będzie im już wszystko jedno.

Więc należy dawać jak najwięcej, jak najlepszych narzędzi, mierzących różne obszary funkcjonowania psychologicznego człowieka,  ale do pewnego stopnia. Ograniczając się tylko to testów psychologicznych, ze swojej strony polecam (ale tak generalnie polecam, bo czasem w specyficznych projektach warto to robić inaczej) zaczynać od badania motywacji i kompetencji. Potem można mierzyć potencjał (np. intelektualny) oraz np. wartości. Jak się da, to jeszcze można się wziąć za takie obszary jak temperament, sposób podejmowania decyzji, specyficzne zdolności (np. przestrzenne, matematyczne, językowe) albo coś co jest innego ważne dla danego stanowiska.

Dodatkowo warto zawsze uzupełniać badanie testowe albo wywiadem, albo sesjami AC/DC, które mierzą kompetencje. A to wszystko jeszcze należy skonfrontować z przeszłymi wynikami pracy kandydata, realną obserwacją jego pracy, ocenami przełożonych itp.

Ważne, żeby nie przekraczać w badaniu testowym godziny, półtorej. Wywiadu też nie warto robić więcej niż półtorej godziny. Im dłużej to trwa, paradoksalnie, tym większy błąd pomiaru związany z wyczerpaniem fizycznym i psychicznym osoby badanej.

A gdzie w tym wszystkim CV kandydata?

Jeśli mierzymy zgodność formalną człowieka ze stanowiskiem pracy, to oczywiście przegląd CV jest na pierwszym miejscu. Na przykład wtedy, jeśli szukamy kogoś, kto ma jakiś certyfikat, uprawnienia, czy jakiś papier konieczny do wykonywania pracy to należy to sprawdzać. Na poziomie CV tak najłatwiej zrobić. Natomiast analiza CV nic nam nie da pod kątem tego, czy osoba będzie działać efektywnie, czy nie. To co jest w CV, a to co jest realnie, to dwa różne światy. Nie polegałbym więc na CV za bardzo. I nie bardzo bym się tym sugerował, że kandydat napisał, że jest świetny i kompetentny.

 

Jak widać przewidywanie przyszłości to dość złożona kwestia. Niemniej jednak można to robić, kierując się dwiema zasadami zwiększającymi szanse na trafność przewidywania.

Te zasady to:

  1. Wykorzystuj sprawdzone narzędzia! (nie korzystaj z MBTI :))
  2. Wykorzystuj jak najwięcej tych narzędzi, ale nie trzymaj ludzi za jednym posiedzeniem więcej jak 90 minut!

W ten sposób strzelamy gola a wynik meczu ostatecznie wynosi PSYCHOLOGIA – WRÓŻBIARSTWO 1:0 🙂

 

Samospełniająca się przepowiednia w selekcji kandydatów

 

Co roku, niezmiennie, pojawiają się na różnych portalach internetowych poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi TRENDY HR w takim to a takim roku. Tym razem, zgodnie z nieubłaganą logiką kalendarza, na początku roku pojawiły się TRENDY 2018.

Zawsze czytam TRENDY z wypiekami na twarzy. Kto w końcu nie jest ciekawy przyszłości, prawda? 🙂

Jednym z trendów, który w 2018 się pojawiał w różnych miejscach dosyć często (choć w 2016 i 2017 również się często pojawiał) jest sztuczna inteligencja (AI – „artificial inteligence”) mająca wspomagać rekruterów w doborze odpowiednich kandydatów. Śledząc z kolei trendy demograficzne, można powiedzieć, że to niedługo będzie niepotrzebne, bo żadnych kandydatów na rynku już w ogóle nie będzie. Ale to mam nadzieję się nie ziści, bo cały trud wprowadzania sztucznej inteligencji do procesu rekrutacji pójdzie na marne… A szkoda by było…

Niemniej jednak rozważania o kandydatach i ich zmniejszającej się populacji odłożyłbym na przyszłość a zajął się samym procesem rekrutacji i jego różnymi postaciami. Sztuczna inteligencja, algorytmy, elektronizacja procesu rekrutacji, testy – to jest jeden kraniec kontinuum. Drugi kraniec kontinuum to z kolei stara, dobra rozmowa z rekruterem, w której poruszamy tematy, czy kandydat ma w domu pieska czy kotka i jakie są jego mocne i słabe strony. Obecnie w Polsce dominującym typem rekrutacji jest właśnie przeglądnięcie CV a następnie rozmowa lub zbiór rozmów z HRowcami czy przyszłym szefem. Jeśli stosowane są jakieś wystandaryzowane procedury, to raczej w większych organizacjach, najczęściej korporacjach.

 

JAKI MODEL REKRUTACJI JEST SKUTECZNY?

Od wielu lat, prowadząc rekrutacje i szkoląc HRowców z tego zakresu przekonuję, że wystandaryzowanie procesu, jego obiektywizacja, wykorzystanie testów, kwestionariuszy, określenie konkretnych kryteriów do badania przynosi procesowi rekrutacji korzyść. Tą korzyścią jest odcięcie się od subiektywnej oceny rekrutera. To zapewnia obiektywność procesu a tym samym zatrudnienie kandydatów, którzy posiadają najlepsze predyspozycje do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku.

Badania wspierały moją tezę. Otóż, jak się okazuje w wielu rożnych metaanalizach, najskuteczniejsze, najbardziej trafne metody selekcyjne to próbki pracy, Assessment Centre, testy zdolności, ustrukturyzowany wywiad (czyli wywiad, w którym są dla wszystkich kandydatów te same pytania i konkretne kryteria oceny ich odpowiedzi), testy osobowości. Jak pewnie widzicie brakuje wśród metod skutecznych, dwóch metod najpowszechniej na rynku występujących. Mianowicie analizy CV oraz wywiadu nieustrukturyzowanego. Posiłkując się badaniami, można stwierdzić, że zamiast analizować CV i rozmawiać sobie z kandydatami o ich zainteresowaniach, można po prostu wykonywać rzuty monetą i na tej podstawie rekrutować. Wówczas dopasowanie potencjału i zdolności kandydata do oferowanego stanowiska powinno być na tym samym, lub tylko nieco mniejszym niż po analizie CV i rozmowie nieustrukturyzowanej.

Zatem przez wiele lat forsowałem pogląd, że selekcja kandydatów to wybór osoby, która będzie najefektywniej działać na danym stanowisku. Dlatego że posiada cechy, kwalifikacje, kompetencje, umiejętności, wiedzę i tym podobne rzeczy, które sprzyjają owemu efektywnemu wykonywaniu pracy. A to możemy obiektywnie mierzyć pewnymi metodami, co do których luźna rozmowa się nie zalicza.

Nauka w służbie człowieka 🙂

 

A CO Z SZEFEM?

Pewnego dnia jednak doznałem dziwnego uczucia. Czegoś mi tu brakowało…

Różne teorie przywództwa określają, że mniej więcej 50% efektywności pracownika zależy od niego samego, a drugie 50% zależy od szefa.

Druga sprawa to efekt samospełniającej się przepowiedni. Wiecie na czym polega, co nie? Generalnie chodzi o to, że rzeczywistość nie wygląda tak jak wygląda. Wygląda ona i kształtuje się tak, jak tego oczekujemy. Pachnie to pop-psychologią, ale zwykłe doświadczenie oraz badania potwierdzają ten efekt bardzo silnie.

Na mnie najbardziej działa przykład samospełniającej się przepowiedni z uczniami. Otóż w pewnej grupie szkół zrobiono testy inteligencji dla uczniów. Następnie dano wyniki testów nauczycielom. Z tym że nauczyciele nie dostali rzetelnych wyników, tylko przypisano uczniom wyniki na chybił trafił. I co się po pewnym czasie (dokładnie kilku latach) okazało? Że grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano w teście wynik wysoki, po latach, miała faktycznie średni wynik o wiele wyższy niż grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano wynik średni i niski. Tak samo osoby, którym przypisano wynik niski. Po latach istotnie miały one niższy wynik w teście inteligencji niż koledzy i koleżanki, którym przypadkowo uprzednio przypisano wyniki średnie i wysokie. Czyli nauczyciele „ukształtowali” rzeczywistość pod swoje oczekiwanie, nie mające de facto z rzeczywistością pierwotną nic wspólnego.

I jeszcze jedna rzecz. W swojej karierze zawodowej miałem okazję się spotkać się z opiniami różnych szefów, którzy podkreślali, że świetnie „czytają” ludzi i po rozmowie z kandydatem od razu wiedzą, czy jest dobry, czy nie. Przy czym takich rzeczy nie wygadywali HRowcy, tylko właśnie przełożeni kandydatów. Jeśli słyszałem taką opinię, to grzecznie jej słuchałem, najwyżej pozwalając sobie na lekko ironiczny uśmiech. No bo to w końcu gruba nieprawda. Ludzie najczęściej fatalnie oceniają innych ludzi. Na podstawie informacji, czy ktoś ma w domu pieska czy kotka nie da się określić jak efektywnie będzie wykonywał swoje zadania zawodowe. Nie ma na to szans.

 

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Aż w końcu pojąłem w czym rzecz!

Ci szefowie mieli rację! Ale nie tak jak o tym myśleli, tylko trochę na opak.

Już wyjaśniam 🙂

Otóż nie jest prawdą, że dobrze diagnozowali poziom kompetencji kandydatów. Najczęściej robili to, tak jak dawano nauczycielom wyniki testów na inteligencję – na chybił trafił. Ale mieli silne przekonanie o swojej słuszności. Czyli jeśli szef zdiagnozował kandydata jako kompetentnego (bo kandydat też lubi pieski… albo kotki… albo coś tam jeszcze), to szef go traktował jako kompetentnego. Czyli dawał mu ambitne, rozwojowe zadania, wyrażał wiarę w jego kompetencje, przekazywał odpowiedzialność. Efektem tego było to, że pracownik naprawdę stawał się kompetentny. Szef ukształtował pracownika według swoich oczekiwań. Samospełniająca się przepowiednia zadziałała!

Czyli jeśli szef diagnozował kandydata jako niekompetentnego, to faktycznie taki kandydat stawał się niekompetentny.

Jeśli kandydata diagnozował jako kompetentnego, to stawał się on kompetentny!

Do rozwikłania pozostała jednakże jedna rzecz. Badania wyraźnie wskazują, że rozmowa nieustrukturyzowana nie działa. Czyli, że jak z kimś sobie utniemy pogawędkę, to nie wiemy w zasadzie nic o tej o sobie co pozwala prognozować jej efektywność na stanowisku pracy. A ja przed chwilą napisałem, że rozmowa kandydata z przyszłym szefem ma znaczenie. Czyli, że koreluje z efektywnością pracy kandydata zakładając, że kompetentny pracownik, to taki pracownik, który działa efektywnie.

Poczytałem więc ponownie trochę badań na ten temat. I co się okazało? Badania mają rację. Wywiad nieustrukturyzowany, czyli luźna pogawędka nie jest w stanie sprawdzić przyszłej efektywności kandydata. Tylko że działa to wtedy, kiedy osobami diagnozującymi kandydatów i z nimi rozmawiającymi nie są przyszli szefowie. Bo badania najczęściej mają charakter typowo naukowo-eksperymentalny a nie praktyczny. To jest osobami diagnozującymi i rozmawiającymi z kandydatami nie są ich przyszli szefowie tylko najczęściej HRowcy, albo studenci, albo jacyś przypadkowi ludzie. Czyli osoby, z którymi kandydat na stanowisku pracy będzie miał kontakt ograniczony lub w ogóle żadny. Gdyby w badaniach brali udział przyszli szefowie, myślę, że ich wyniki mogłyby być inne. Okazałoby się, że wywiad nieustrukturyzowany działa.

Jaki wniosek z tych rozważań płynie?

Otóż badanie cech, kompetencji, umiejętności, postaw, zdolności itp. kandydata to jedna strona medalu. Jest to zadanie profesjonalnych rekruterów, HRowców. Powinni oni korzystać z wystandaryzowanych metod i zapewniać pełną obiektywność procesu.

A druga strona medalu jest taka, że jak się trafi super kandydat, ale subiektywnie szefowi „nie podejdzie”, to tak czy owak, pracując dla tego szefa będzie szedł w kierunku nieefektywności. Zatem luźna pogawędka z przełożonym w procesie rekrutacji jest niezbędna! I należy ją traktować poważnie. Nie dlatego żeby szef się znał na rekrutacji i dobrze diagnozował. Jest potrzebna, gdyż na efektywne wykonywanie zadań przez pracownika wpływa silnie jego relacja z przełożonym. Jeśli szef „kupuje” kandydata i ma o nim wysokie zdanie (nawet obiektywnie rzecz biorąc niesłusznie), to pracownik pracując z tym szefem będzie działać efektywnie.

A Wy co o tym sądzicie? 🙂

Daj komuś zadanie i zobacz czy je wykona

 

Mam duże szczęście często pracować z osobami wytypowanymi jako „talenty” przez organizacje. Czyli takimi, którzy najlepiej rokują, mają wysoki potencjał. Organizacje myślą o tych osobach jako o przyszłych menedżerach albo i nawet członkach zarządu.

Czasami jestem angażowany do tego by badać kompetencje tychże „talentów”, czasami współdokonuję ich selekcji na podstawie pewnych kryteriów, czasami z „talentami” pracuję rozwojowo, czy też coachingowo.

Jakie wnioski mi się z tej pracy nasuwają?

Otóż, potwierdzam to, na co dużo osób zarządzających organizacjami, czy też HRowców zwraca uwagę. Organizacje wydają na te programy dużo pieniędzy, a efekty są nierzadko niesatysfakcjonujące. Często osoby, które są naszymi „talentami” odchodzą z pracy zaraz po zakończeniu programu. Często program talentowy jest traktowany po macoszemu przez menedżerów i uczestników. Często formy pracy z „talentami” nie są najwłaściwiej dobrane.

Przykładów, że coś w programach talentowych nie działa można mnożyć wiele. A z drugiej strony zarządzanie „talentami”, rozwijanie osób z najwyższym potencjałem ma w naszych czasach kluczowe znaczenie dla wielu organizacji. Kluczowe, ponieważ jak to się mówi, mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Najlepsi, czyli owe „talenty” sami wybierają gdzie chcą pracować, więc musimy o nich dbać. Bo jak nie, to odejdą, a na ich miejsce bardzo trudno znaleźć kogoś równie dobrego.

 

Więc podsumowując wstęp.

Programy talentowe muszą być w organizacji!… ale… nie bardzo wiadomo, jak je dobrze robić.

 

KTO JEST TYM „TALENTEM”?

Pamiętacie wpis mniej więcej sprzed pół roku na temat kompetencji przyszłości? Piszę w nim o tym, czym się powinien charakteryzować pracownik, czy też menedżer przyszłości (dostęp tutaj). Dla przypomnienia – idealnym pracownikiem/ menedżerem jest osoba, która potrafi szybko i efektywnie uczyć się nowych umiejętności i kompetencji. I ma to wszystko związek właśnie z byciem „talentem”. Wiele programów talentowych jako kryterium wyznacza sobie właśnie cechę szybkości uczenia się jako kryterium selekcji.

Ale jak pewnie wiecie z lektury innego wpisu, same umiejętności nie są wystarczające. Aby w pełni je wykorzystać, musimy mieć jeszcze motywację do tego, aby je ujawniać. Innymi słowy, nie wystarczy być „kumatym” i szybko łapać w czym rzecz. Należy także chcieć się uczyć i nowe umiejętności stosować w swoim działaniu.

 

Podsumowując ten akapit.

„Talent” to osoba, która:

  1. Potrafi się szybko nauczyć nowych rzeczy i rozwijać swoje kompetencje
  2. Chce robić a)

 

CO ROBI „TALENT” W PROGRAMIE TALENTOWYM?

Dlaczego programy talentowe rzadko są skuteczne i sporo ludzi na nie narzeka? A to dlatego, że źle identyfikujemy, czy ktoś jest talentem, czy nie! To implikuje mnóstwo kłopotów, o których pisałem w pierwszym akapicie.

Niejednokrotnie mam okazję obserwować sytuację, że do programów talentowych są wybierane osoby bardzo kompetentne, elokwentne, z sukcesami na swoim dotychczasowym stanowisku pracy. Te osoby najczęściej stanowią bardzo duży kapitał dla organizacji. Są naprawdę cenne.

Ale…

Nie spełniają definicyjnego kryterium bycia „talentem” jakie podałem w akapicie powyżej!

Nie spełniają, ponieważ w trakcie selekcji do programu talentowego nie badamy, albo badamy dość słabo czy osoba ma umiejętność szybkiego uczenia się i czy chce to robić.

Z dotychczasowych obserwacji, które poczyniłem bazując na pracy z „talentami” mogę stwierdzić, że mniej niż połowa tzw. „talentów” w istocie nimi jest. A jak to weryfikuję? Bardzo prosto.

Programy talentowe to pewien zaplanowany system bodźców rozwojowych, które organizacja zapewnia uczestnikowi programu. Te bodźce to np. szkolenia, coachingi, mentoringi, wyjazdy na konferencje, prace w różnych projektach, uczestniczenie w naradach z kadrą wyższego szczebla itd. itp. Zazwyczaj te działania są megakosztowne. Ale inwestujemy w nasze „talenty” licząc, że te koszty zwrócą nam się w przyszłości. Zatem czynnik MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA z modelu zachowania pracownika (opisanego tutaj) ma, cytując klasyka, silny plus dodatni.

I jak poznać, że co najmniej połowa uczestników programów talentowych, to w rzeczywistości nie są „talenty”? Poprzez postawienie wymagań uczestnikowi programu. Nie tylko zapewnienie mu  komfortu do rozwijania swoich kompetencji, ale także wymaganie, aby to robił. I jak wspomniałem, zauważam, że generalnie około mniej niż połowa osób, korzysta z narzędzi rozwojowych, które im organizacja daje. Np. coach zadaje uczestnikowi programu talentowego pracę domową do wykonania. Jeśli uczestnik ją wykona, super – chce się uczyć i to robi. Ale jak nie wykona – to znaczy, że tracimy czas pracownika, czas coacha i pieniądze naszej firmy wydane na coacha.

Albo klasyczny przykład. Pracownik ma wykonać swój własny plan rozwoju w programie talentowym. I część osób ten plan robi i się nim przejmuje, a część generalnie ma to gdzieś i tego nie robi. Ergo – ci pierwsi to nasz definicyjny „talent” – ci drudzy wręcz przeciwnie!

 

JAK WYBRAĆ „TALENTY” DO PROGRAMU TALENTOWEGO?

I wszystko super – wiemy kim jest i co robi „talent”, tylko że mleko się wylało. Jesteśmy mądrzy po fakcie. Wiemy, że połowę osób wybraliśmy nietrafnie.

A co zrobić, żeby być mądrym przed faktem? Myślę, że to samo. Tylko nie nazywać tego programem talentowym, ale selekcją do programu.

W większości przypadków selekcja do programu talentowego wygląda w ten sposób, że osoby wytypowane do tejże selekcji przechodzą przez różne aktywności selekcyjne. Najczęściej są to rozmowy kwalifikacyjne (z pytaniem: Czy jesteś osobą, która się szybko uczy?), AC/DC, testy itp.

Osoby z dobrymi wynikami w tych kryteriach są dopuszczane do programu.

Zasadniczo nie mam wiele przeciwko tego typu podejściu. Sensowne testy psychologiczne czy AC/DC to dość trafne i rzetelne narzędzia, ale jednak nie gwarantujące w 100% pewności, że wybraliśmy dobre osoby.

Myślę, że jest coś, co daje nam wyższą trafność w tym przypadku. Mianowicie – a czemu by nie dawać osobom aplikującym do programów talentowych zadania rozwojowego do wykonania w ramach selekcji. Dobór tych zadań oczywiście powinien być dopasowany do możliwości każdej osoby i z nią ściśle konsultowany. Po czasie wyznaczonym na wykonanie zadania sprawdzalibyśmy, kto je zrobił, a kto nie zrobił. Można by też przyjąć jakieś kryterium jakościowe, czyli patrzeć jak dane zadanie byłoby wykonane. Widzę tylko dwie cechy, którymi te zadania powinny się charakteryzować. Po pierwsze muszą one być ambitne (ale wykonalne) oraz dodatkowe (tzn. nie mieszczące się w zadaniach wykonywanych na obecnym stanowisku). A reszta – do dogadania.

Jestem pewien na 96%, że połowa osób aplikujących do programów talentowych nie wykona tych zadań. I będzie to akurat ta połowa, która tychże zadań nie wykonywałaby w trakcie programu talentowego!

I nie musimy naszej decyzji opierać jedynie na wywiadach czy testach. Raczej wywiady i testy traktujmy jako narzędzia wspierające, a decyzję warto podejmować na podstawie faktycznych zachowań i działań osoby, która do programu aplikuje. To przeszłe zachowania są najsilniejszym predyktorem tego, w jaki sposób nasz „talent” w programie talentowym będzie się zachowywał. Dzięki temu nie zmarnujemy czasu na udział osób, które nic z programu nie wyniosą i zaoszczędzimy pieniądze.

 

Dziękuję za wytrwanie do końca! 🙂

Czy ludzie inteligentni są leniwi?

 

Bill Gates powiedział, że woli do najtrudniejszych zadań zatrudniać ludzi leniwych, ponieważ oni wymyślą najprostsze rozwiązanie dla skomplikowanego problemu. W szkole natomiast często występuje zbitka słowna – „zdolny, ale leniwy”.

Jak widać, istnieje w społeczeństwie pewien stereotyp mówiący o tym, że osoby inteligentne są leniwe, czy też od drugiej strony patrząc, lenie są inteligentne. A jak to wygląda faktycznie?

Postanowiłem empirycznie sprawdzić, czy stereotyp ma coś wspólnego z rzeczywistością.

 

MOŻLIWE ODPOWIEDZI

Mamy możliwe w tym przypadku 3 różne odpowiedzi na to pytanie.

ODPOWIEDŹ NR 1 – Bill Gates ma rację. Osoby inteligentne są jednocześnie leniwe.

Dlaczego?

Pewnie dlatego, że potrafią mniejszym nakładem sił uzyskać satysfakcjonujący wynik swojej pracy. Jeśli tak jest, to np. w szkole mniej muszą się wysilać, aby otrzymywać dobre stopnie. Im częściej dany skrypt działania wykonujemy, tym silniej w osobowości odciska się piętno takich doświadczeń. Jeśli osobowość traktujemy jako system wiedzy (zgodnie z podejściem poznawczym), to osoby inteligentne nauczone są tego, że nie trzeba wkładać w pracę dużego wysiłku. Po prostu jest to z ich punktu widzenia niekonieczne.

 

ODPOWIEDŹ NR 2 – Bill Gates się myli. Osoby inteligentne są takim samym stopniu leniwe lub pracowite jak reszta społeczeństwa.

Dlaczego?

Dlatego, że zdolności poznawcze (czyli potocznie mówiąc inteligencja) są niezależne od naszej osobowości (czyli tego, czy jesteśmy pracowici lub nie, ekstrawertyczni lub nie, neurotyczni lub nie itp.). Jedno z drugim nie ma nic wspólnego, ponieważ są to tzw. cechy ortogonalne. Można być jednocześnie leniwym i inteligentnym w takim samym stopniu jak leniwym i nieinteligentnym, pracowitym i inteligentnym oraz pracowitym i nieinteligentnym. Nasze zdolności poznawcze w większej mierze zawdzięczamy naszym genom. Naszą osobowość zawdzięczamy głównie wychowaniu i doświadczeniom.

 

ODPOWIEDŹ NR 3 – Bill Gates się myli jeszcze bardziej. Osoby inteligentne są bardziej pracowite.

Dlaczego?

Dlatego, że osoby inteligentne wiedzą, że nie sama inteligencja jest podstawą sukcesu w pracy. A wiedzą to ponieważ są inteligentne. Inteligencja pozwala im na trafną interpretację rzeczywistości i budowanie adekwatnych, nie zniekształconych jej modeli. Ponadto od osób inteligentnych się więcej wymaga (np. w szkole) zatem muszą one więcej się wysilać, ponieważ oczekiwania w stosunku do nich są znaczącą większe.

 

JAK TO SPRAWDZIĆ?

Najpierw proponuję zabawę. Odpowiedzcie sobie sami na pytanie zadanie w tytule posta kierując się swoim doświadczeniem oraz przemyśleniami. Odpowiedź trzymajcie „w głowie” i zobaczcie, czy zgodzi się ona z obrazem, który wychodzi w analizach.

 

A teraz do rzeczy!

Mam to szczęście że dysponuję danymi, które mogą mi udzielić właściwej odpowiedzi na pytanie czy osoby inteligentne są bardziej leniwe od osób nieinteligentnych. Dane pochodzą z procesu rekrutacji do jednej z większych firm szkoleniowo-konsultingowych w Polsce. W grupie, która brała udział w rekrutacji znajdują się przedstawiciele wielu różnych zawodów – sprzedawcy, księgowi, menedżerowie, finansiści, trenerzy, konsultanci, osoby do pracy biurowej itp. Generalnie nie jest to grupa reprezentatywna w ścisłym rozumieniu tego słowa. Są to osoby, które w większości wykonują pracę umysłową oraz posiadają w znacznej większości wyksztalcenie wyższe. Więc wnioski możemy ekstrapolować na grupę osób z wyższym wykształceniem, wykonujących prace umysłowe.

Liczebność badanej grupy to 763 osoby.

W trakcie rekrutacji do rzeczonej firmy każdy kandydat wykonywał kilka testów psychologicznych wśród których znajdowały się:

  • Test Matryc Ravena (wersja Standard) oraz
  • Test Intentio Consensio

 

Test Matryc Ravena to jeden z kilku kanonicznych testów mierzących tzw. inteligencję. Aby nie wprowadzać zamieszania i aby wpis był dla niepsychologów zrozumiały posługuję się terminem inteligencja w najbardziej potocznym znaczeniu tego słowa. Definiuje ona mniej więcej, jak ktoś silny ma w mózgu procesor. Jak szybko przetwarza informacje i wyciąga z nich odpowiednie wnioski.

Test Intentio Consensio (TIC) to z kolei test osobowości mierzący cechę pracowitości rozumianej jako przedsiębiorczość, inicjatywa, branie odpowiedzialności, ambicja zawodowa i gotowość do podejmowania wyzwań.

 

Aby sprawdzić czy ludzie leniwi są bardziej inteligentni wystarczy skorelować wyniki obu testów i sprawdzić, czy występuje pomiędzy tymi dwiema cechami związek. Czy inteligencja idzie w parze z lenistwem?

 

KTÓRA Z ODPOWIEDZI JEST PRAWDZIWA?

Otóż…

Współczynnik korelacji pomiędzy wynikami Testu Ravena i testu TIC liczony standardowym testem r-Pearsona to 0,08. Co ciekawe jest to korelacja istotna statystycznie na poziomie p=0,032. Ale dla dużych prób dość łatwo jest uzyskać istotność statystyczną. Znacznie ważniejszy jest współczynnik korelacji.

 

Jakie wnioski daje nam korelacja pomiędzy inteligencją i pracowitością na poziomie 0,08?

 

Wniosek jest taki, że Bill Gates się myli! I to nawet myli się nieco bardziej niż wynikałoby to z przypadku. Ludzie inteligentni są także nieco bardziej pracowici, choć jest to bardzo mały związek, sięgający raptem mniej niż 1% wyjaśnianej wariancji wyników. Czyli tyle co nic.

Może ten minimalny związek wynika jednak z tego, że ludzie inteligentni mogą nieco lepiej wypadać w testach osobowości ze względu na swoją inteligencję? To by dobrze tłumaczyło, dlaczego wypadli minimalnie lepiej w cesze pracowitość niż nieinteligentni.

 

CO Z TEGO WYNIKA?

Stereotyp osoby inteligentnej, ale leniwej jest nieprawdziwy. Możemy przyjąć, że w większości przypadków szanse na trafienie osoby inteligentnej i leniwej są takie same jak trafienie osoby inteligentnej i pracowitej. Z badania wynika, że liczebności w każdej z ćwiartek tej macierzy są niemal identyczne.

Przy czym warto zauważyć, że zgodnie z rozkładem normalnym większość osób plasuje się gdzieś w środku, na styku tych czterech ćwiartek i jest po prostu średnio inteligentna i średnio pracowita.

 

A jaka jest główna rekomendacja dotycząca zatrudniania osób do realizacji najtrudniejszych zadań? Musimy szukać tych, którzy są zarówno inteligentni, jak i pracowici. Zatem w sytuacji rekrutacji warto mierzyć zarówno jedną jak i drugą cechę. Nie warto mierzyć tylko jednej, zakładając, że ma ona wpływ lub związek z drugą cechą. Warto np. wykorzystywać zarówno testy zdolności czy inteligencji jak i testy osobowości. Dzięki temu mamy szansę na wyłapanie osób, które poradzą sobie z najtrudniejszymi problemami.