Development & Learning Centre czyli Ośrodek Rozwoju i Nauki

Nie jestem kulturoznawcą, ale wydaje mi się, że od co najmniej kilkunastu lat (a może i kilkudziesięciu) najwartościowsze dzieła, to dzieła łączące różne gatunki czy tradycje. Na ten przykład w muzyce wypaliły się już chyba wszystkie mody jakie były. Teraz – wartościowe dzieło muzyczne to dzieło pozlepiane. Pomieszaj folk z metalem, rap z rockiem, jazz z elektroniką, disco-polo z muzyką poważną (no dobra, tu może przesadziłem nieco…) a wychodzą z tego interesujące rzeczy.

Różne kanały kultury również się łączą. Modne są tak zwane performance, gdzie artysta, i puszcza film, i skrobie coś na ścianie, i się wygłupia, i muzyczkę zapodaje, i się śmiesznie przebrał etc. To też fajne, ciekawe, kreatywne, nowoczesne.

Trend łączenia wszystkiego ze wszystkim dociera, a jakże, i do świata HR. Napiszę tu o bardzo dla mnie wartościowej i w mojej opinii efektywnej formie szkoleniowej jaką jest Development & Learning Centre.

KRYZYS SZKOLEŃ?

Klasyczne szkolenia, tak jak spódnice bombki czy flanelowe koszule, już nie są modne. Polska, jak długa i szeroka, wyszkoliła się po pachy w ramach różnych projektów dofinansowywanych z Unii Europejskiej. Szczególnie Polska biznesowa i korporacyjna cierpi na przesyt szkoleń. Ile można? – pytają menedżerowie i proszą dział HR, aby znalazł dla nich coś nowego i ciekawego.

To w znacznej mierze jest prawda. Ludzie oczekują nowych form. Atrakcyjność klasycznych szkoleń wobec innych podniet oferowanych przez nowoczesność jest coraz niższa. Firmy szkoleniowe głowią się, co zrobić, żeby szkolenia były z efektem ŁAŁ 😊 . Najczęściej robią to tak, że nie nazywają szkoleniem czegoś, co szkoleniem tak naprawdę jest, żeby klient miał poczucie, że nie bierze udziału w szkoleniu, tylko w jakiejś innej metodzie rozwojowej.

Można jednak faktycznie proponować coś nowego.

Na przykład można połączyć Assessment Centre ze szkoleniem. Następnie gotować to na wolnym intelektualnym ogniu i powstaje nowe danie o wdzięcznej nazwie Development & Learning Centre (DLC).

O CO W TYM BIEGA?

To dość proste. Uczestnik DLC przez cały dzień bierze udział w różnych symulacjach. A to musi rozmawiać z niepokornym podwładnym, a to musi przeprowadzić prezentację na jakiś temat, a to w grupie współpracowników musi wypracować jakieś rozwiązanie itp. W trakcie tych symulacji, wyszkoleni obserwatorzy, zwani asesorami, oceniają jego zachowania. Następnie uczestnik pomiędzy kolejnymi zadaniami, albo blokami zadań, otrzymuje od jednego z asesorów informację zwrotną o prezentowanych przez siebie zachowaniach w tych zadaniach. Może na tej podstawie, w kolejnych ćwiczeniach, modyfikować, zmieniać swoje zachowanie, w kierunku większej efektywności. Może też eksperymentować, robić coś czego zwykle nie robi i patrzeć co z tego wyjdzie.

Często uczestników DLC prosi się jeszcze, aby pomiędzy różnymi symulacjami sami zastanawiali się co im dobrze wyszło, a co nie bardzo. Czasami prosi się ich o zrobienie jakichś testów lub symulacji komputerowych. Ich wyniki również są podawane na bieżąco, tak aby badany mógł zastosować otrzymaną informację zwrotną podczas kolejnych symulacji czy zadań.

Dodatkowo, po sesji, uczestnicy otrzymują indywidualne raporty podsumowujące ich sukcesy i zaobserwowane obszary do rozwoju w trakcie DLC. Zwykle taki raport jest przekazywany kilka dni po sesji. Na jego podstawie często budowane są plany rozwojowe i działania na przyszłość.

RÓŻNICE I PODOBIEŃSTWA

Może się wydawać, czytając szczególnie pierwsze paragrafy wpisu, że nie do końca poważnie traktuję ten trend za nowym. I tak trochę jest. Na pewno stoję na gruncie staroświecczyzny w poglądzie, że klasyczne szkolenia też są pomocne. Z drugiej strony nie wyczerpują one wszystkich możliwości rozwojowych i warto łączyć stare z nowym. Klasyczne szkolenia są dla pewnych grup wartościowe, a dla innych wartościowe będzie właśnie takie Development & Learning Centre.

A czym się jedno od drugiego różni?

Chyba wszystkim oprócz celu. Cel szkolenia i cel Development & Learning Centre jest ten sam. Chodzi o rozwój kompetencji. Reszta jest odmienna.

DLC Tradycyjne szkolenie
+ angażująca i dynamiczna
forma
– momenty angażujące jedynie
w trakcie ćwiczeń
+ aktywność leży po
stronie uczestnika
– aktywność leży po stronie trenera
+ koncentracja na
doskonaleniu umiejętności
– koncentracja na nabywaniu wiedzy
+ szczegółowa
indywidualna
informacja zwrotna dla
uczestnika
– ogólna informacja zwrotna dla
uczestnika
+ indywidualny raport dla
uczestnika po sesji
– brak raportu dla uczestnika po sesji
+ wysoka akceptacja
obszarów do rozwoju
przez uczestników
– możliwość ukrycia swoich
obszarów do rozwoju (np. poprzez
nie branie udziału w ćwiczeniach)
+ pomiar kompetencji
w każdym zadaniu
– brak pomiaru
+ możliwość łatwej
ewaluacji (np. poprzez
kolejną sesję DLC)
– skomplikowany pomiar efektów
+ metoda postrzegana
jako innowacyjna
i efektywna
– metoda postrzegana jako
nienowoczesna i nieefektywna

DLA KOGO?

  1. Wspominałem nieco wyżej, że w niektórych sytuacjach bardziej wartościowe są klasyczne szkolenia. Jednak Development & Learning Centre niewątpliwie jest bardzo atrakcyjne dla tych, co szkoleń już mają dość. Są to najczęściej menedżerowie czy pracownicy przeszkoleni na wylot. Tacy „co niejedno już widzieli”.
  2. DLC super się także sprawdza dla grup pracowników, którzy sądzą, że posiedli wszelką niezbędną wiedzę i umiejętności. Jest to metoda mocno „obnażająca” niedostatki kompetencyjne. Może być „zimnym prysznicem” motywującym do dalszych działań rozwojowych osoby przeświadczone o swojej omnipotencji.
  3. Sensownie także wykorzystywać DLC do pomiarów efektów programów rozwojowych. W klasycznym szkoleniu nie ma elementu pomiaru. W DLC jest, choć nie jest on tak dokładny jak w normalnym Assessment/Development Centre, ponieważ otrzymywana w trakcie sesji informacja zwrotna zaburza jego rzetelność. No ale to zawsze coś za coś.
  4. DLC natomiast nie sprawdzi się dla grup początkujących, niepewnych siebie. Osoby poddane DLC dość mocno się stresują. Raczej wypadają gorzej niźli lepiej, wedle ustalonych kryteriów ocen. Zatem jak chcemy kogoś podnosić na duchu, to nie warto stosować DLC. Zróbmy mu klasyczne szkolenie – nie wymyślajmy nie wiadomo czego.

Bardzo tę metodę polecam. Jest dla uczestników angażująca, wymagająca, ciekawa, efektywna i efektowna. Jest też modna – co warto wykorzystać póki modne nie stanie się coś innego (np. kursy neuroceptyczne, panoelektrosynaptyczne lub fotowoltaniczne).

Przychodzi coach do coacha

Drodzy Coachowie! Dzięki za komentarze do wczorajszego posta na facebooku w grupie COACH COACHOWI COACHEM dotyczącego tego, czy coachowie korzystają z coachingu w roli coachee. Hipoteza pierwotna brzmiała, że raczej rzadko, ale Wasze odpowiedzi bardzo silnie się z nią nie zgadzają. Co ciekawe powstał wątek rozróżniający bycie coachee z własnej nieprzymuszonej woli, a bycie coachee bo proces certyfikacji/ szkolenia tego wymaga.

Postarałem się jakoś te dwa rodzaje odpowiedzi ogarnąć i dokonać ich kategoryzacji. Nie było to łatwe, bo niektórzy odpowiadali minami, albo jakimiś wycieczkami osobistymi. Inni nie odpowiadali wprost tylko np. „Co to za coach co nie korzysta z coachingu samemu?” wartościując tę sytuację, a nie odpowiadając na temat tego jak w istocie jest.

Tak czy owak z kontekstu starałem się te odpowiedzi przypisać do którejś z 3 kategorii/opcji.

I tak…

OPCJA A – 38 osób deklaruje, że korzysta z coachingu w roli coachee z własnej nieprzymuszonej woli

OPCJA B – 10 osób deklaruje, że korzysta lub korzystało z coachingu w roli coachee, bo tego wymaga proces szkolenia/ certyfikacji

OPCJA C – 0 osób deklaruje, że nie było w roli coachee

Oczywiście metodologicznie te wyniki nie są bardzo wiarygodne (bo był bardzo silny nacisk społeczny osób deklarujących OPCJĘ A i B, badanie było robione przez facebook itp…). Ale myślę, że można przyjąć, iż spora część coachów korzysta z coachingu będąc w roli coachee.

A całe to pytanie zadałem, ponieważ myślę ostatnio o tym, jak to właśnie jest być doświadczonym trenerem, coachem, psychologiem, terapeutą i jednocześnie samemu być, jak to ktoś określił „tworzywem”, czyli osobą szkoloną, coachowaną. Mi osobiście bardzo to przeszkadza. Często się szkolę i od jakichś 10 lat, zamiast się interesować tematyką szkolenia, bardziej mnie interesują metody, narzędzia, formy, które trener wykorzystuje i co z tego jest OK, a co OK nie jest. Zamiast skupiać się na meritum, zapisuję najlepsze wzorce. Przetwarzam te pomysły, kombinuję, co można było zrobić lepiej, jak to wykorzystać w mojej pracy jako trener, doradca, psycholog itp.

Pomyślałem, że podobnie może być w pracy coacha. Jeśli na coachingu zjadłeś/ zjadłaś zęby, to samemu będąc coachee bardzo trudno jest wyjść z tych butów i poddać się procesowi as it is.

Na szczęście grupa osób coachowanych jest bardzo silna, więc na pewno macie doświadczenia właśnie z tą sytuacją. 🙂

I znów mam do Was pytanie, a właściwie dwa

  1. Jakie ryzyka/ zagrożenia wiążą się z tą sytuacją, że jesteś w roli klienta jednocześnie mając duży bagaż wiedzy i umiejętności coachingowych?
  2. Jakie macie metody na przezwyciężenie tychże ryzyk i zagrożeń?

Z góry dzięki za odpowiedzi !!!

 

Jeśli kogoś rozwijasz, na litość, nie oceniaj go!

 

Od jakichś 10 lat, mniej lub bardziej, jestem zaangażowany w różne działania związane z rozwijaniem ludzi. Miałem okazję współpracować z wieloma organizacjami w tym obszarze. Małymi, dużymi, prywatnymi, publicznymi, lista jest bardzo długa.

 

WARUNKI SKUTECZNEGO ROZWIJANIA KOMPETENCJI

Większość organizacji w miarę dobrze rozumie, czym jest rozwój pracowników i jakie warunki powinny zachodzić, aby był efektywny. Jednym z nich jest bezpieczeństwo i komfort psychiczny osób które się rozwijają.

Czemu jest to potrzebne?

Ano po to, że jeśli osoba ma wchodzić w tzw. strefę dyskomfortu (co jest wielokroć dość istotnym warunkiem rozwoju kompetencji), to nie może się tego bać. Lub też nie powinna się bać nadmiernie. Lęk nas skłania do tego, że się wycofujemy i zamykamy w naszej postawie. Rozwój zaś wymaga elastyczności, eksperymentowania. Odwagi.

A co w nas powoduje podwyższony poziom stresu i lęku?

Jednym z głównych czynników, które tak czynią jest sytuacja oceny. I jest to dowiedzione empirycznie, i jest to zgodne z naszymi doświadczeniami. Kto się nie stresował na maturze czy egzaminie na prawo jazdy niech podniesie rękę.

Odwaga jest także konieczna, ponieważ musimy w sytuacji rozwojowej zachować się inaczej niż dotychczas się zachowywaliśmy. Spróbować czegoś nowego, do tej pory nieznanego. Albo znanego, ale nieprzetestowanego. Wynik takiego nowego działania jest bardzo niepewny. Może coś z tego wyjdzie, a może poniesiemy porażkę. Ale tak czy owak się czegoś nauczymy. Nawet jak np. na szkoleniu zagramy jakąś scenkę i ją kompletnie „położymy” to już będziemy coś wiedzieć i umieć więcej na drodze rozwoju. A nie od razu Kraków zbudowano i nawet częściej nam się coś nie uda niż uda.

Podsumowując. Kiedy ukierunkowujemy nasze działanie na rozwój to musimy mieć margines bezpieczeństwa psychicznego na to, aby popełniać błędy.

 

MIESZANIE ROZWOJU I OCENY W JEDNYM

Od czasu do czasu jednak dane mi jest słyszeć z ust osób zarządzających organizacjami: „A czy trener nie mógłby też popatrzeć kto z moich menedżerów ma potencjał na awans”. Albo: „W tym Development Centre chcemy ich rozwijać i o to nam chodzi. Ale oczywiście zarząd chce cyfry, więc przy okazji oceńmy każdego liczbowo jaką ocenę ma w danej kompetencji”.

Jak wspomniałem, dzieje się to rzadziej niż częściej. Ale jednak się dzieje.

I sądzę, że oględnie mówiąc nie jest to najlepsza praktyka.

I to nie dlatego nawet, że jest to jakoś tak nie w porządku wobec osób rozwijanych/ badanych. Nie jestem specjalistą od etyki i nie chcę się tu wypowiadać z punktu widzenia moralności. Jestem badaczem i się wypowiem z punktu widzenia rzetelności pomiaru.

A rzetelność pomiaru to coś chyba najważniejszego, jak chcemy coś sensownie mierzyć. Mówi o tym, czy narzędzie badawcze jest dobrze skalibrowane. Np. dzisiaj rano termometr w moim aucie lekko zaczął wariować. Na dworzu było około 10 stopni, a on wskazywał ryzyko lodu na jezdni i pokazywał 2 stopnie Celsjusza. Czyli pomiar przez termometr samochodowy był nierzetelny. Narzędzie było po prostu do bani. Pomiar temperatury i pomiar w psychologii to w gruncie rzeczy bardzo podobne procesy.

Jeśli mamy zamiar wykonać pomiar nierzetelny, to lepiej żebyśmy go w ogóle nie robili. Tezę tę kieruję do osób, które chętnie by piekły dwie pieczenie na jednym ogniu, czyli rozwijały i oceniały. Bo taki pomiar właśnie spełnia znamiona nierzetelności.

Jeśli się rozwijamy i eksperymentujemy to najczęściej nie prezentujemy swoich obecnych kompetencji. Ponieważ robimy coś zupełnie innego! To że nam nie wychodzi jest immanentnym składnikiem procesu rozwojowego. A więc mierzenie tego, co jest dla nas nowe i nieznane jest strzelaniem kulą w płot. Jak mierzyć kompetencje kolarskie osoby, która właśnie pierwszy raz wsiadła na rower???

Druga sprawa to fakt, że proces rozwojowy także zostaje zaburzony. Z powodu stresu i lęku, o którym pisałem na początku. Nie dość, że oceniamy nierzetelnie, to powodujemy że uczestnicy programu rozwojowego w ten rozwój tak się nie zaangażują, jakbyśmy ich nie oceniali. Czyli i uderzamy w rozwój, i uderzamy w ocenę.

Jaki wniosek z tego płynie?

Konkretny. Zarówno ocena kompetencji/ potencjału/ umiejętności pracowników jest bardzo ważna jak i rozwój tychże. Tylko nie można tego łączyć! Najlepiej zrobić ocenę na początku procesu rozwojowego, a potem w bezpiecznych warunkach rozwijać to, co z oceny wyszło. Ja wiem, to trochę więcej kosztuje czasu i być może pieniędzy niż zrobienie wszystkiego na raz. Ale przynajmniej ma szansę mieć jakiś sens.

Czy smaczny obiad decyduje o powodzeniu szkolenia?

 

Wiele lat temu, jako stażysta, miałem okazję uczestniczyć w zespole, który analizował wyniki ankiet poszkoleniowych. Szkolenia były z różnych dziedzin, dla bardzo różnych grup szkoleniowych. Do dziś pamiętam jakie wyniki wyszły z analiz ankiet. Okazało się, że czynnikiem najbardziej wpływającym na to, czy szkolenie jest udane, czy nie, była… jakość podawanego w przerwie szkoleniowej obiadu!

Nie mam niestety już dostępu do tamtych danych, więc polegam jedynie na mojej pamięci. A że pamięć często jest nierzetelna (i podpowiada nam wspomnienia, które pasują do tez, które sobie wcześniej założyliśmy) postanowiłem sprawdzić, czy podobny efekt uda mi się uzyskać ponownie.

Tym razem analizie poddałem 586 ankiet poszkoleniowych ze szkoleń realizowanych przez IBD Business School w 2016 i 2017 roku. IBD Business School to jedna z większych firm szkoleniowych w Polsce. Tematyka szkoleń była bardzo różnorodna. Ankiety dotyczyły szkoleń zarówno z tematów „miękkich” typu przywództwo, komunikacja, współpraca, jak i „twardych” takich jak ocena ryzyka inwestycyjnego czy odpowiedzialność członków zarządów spółek.

Ankieta składała się z wielu pytań zamkniętych i otwartych. Jednakże do analizy wybrałem pięć z nich. Pozostałe nie nadawały się do analizy, gdyż albo były pytaniami otwartymi, albo ich skala odpowiedzi była TAK/NIE, z tym że 98% odpowiedzi na te pytania było na TAK. Więc jakiekolwiek wyciąganie z nich wniosków jest praktycznie niemożliwe.

Oto tych 5 wybranych pytań:

  1. Prosimy ocenić merytoryczną zawartość szkolenia.
  2. Prosimy ocenić trenera i prowadzenie szkolenia.
  3. Jak oceniasz salę wykładową w której prowadzone były zajęcia?
  4. Jak oceniasz przerwy kawowe?
  5. Jak oceniasz wyżywienie?

Na pytania badany odpowiadał na skali od 1 do 5, gdzie 1 to najniższy a 5 najwyższy wynik.

Niestety w ankiecie nie było kluczowego pytania pozwalającego oceniać wpływ poszczególnych zmiennych na zadowolenie ze szkolenia. Tym pytaniem mogłoby być np. ”Jak generalnie oceniasz szkolenie?” albo „Proszę oceń swoje zadowolenie ze szkolenia?” Itp. Wówczas można byłoby wykorzystać analizę regresji do wpływu szczegółów na ogólną ocenę szkolenia. Ale jako że to pytanie nie było zadane, to dysponuję tym, czym dysponuję i analizy muszą być dopasowane do kształtu pytań.

 

WYNIKI ANALIZY

Jak już uprzednio wspomniałem, nie mogę niestety sprawdzić, na ile zawartość merytoryczna, osoba trenera, sala wykładowa, kawa czy obiad decydują o powodzeniu całego szkolenia. Mogłem jedynie zbadać powiązania pomiędzy tymi zmiennymi. Pierwsza kwestia to sprawdzenie, czy te zmienne są ze sobą skorelowane.

Oto wyniki

Zmienna Zawartość merytoryczna szkolenia Trener Sala Kawa Obiad
Zawartość merytoryczna szkolenia 0,629** 0,107* 0,147** 0,068
Trener 0,629** 0,101* 0,115** 0,049
Sala 0,107* 0,101* 0,516** 0,351**
Kawa 0,147** 0,115** 0,516** 0,418**
Obiad 0,068 0,049 0,351** 0,418**

 

W tabeli podany jest współczynnik korelacji tau-Kendalla (im wyższy wynik, tym wyższa korelacja). Gwiazdki natomiast wskazują na istotność statystyczną zjawiska. Jedna gwiazdka to istotność na poziomie p<0,05. Dwie gwiazdki to p<0,01.

Widzimy więc, że wszystko ze sobą koreluje (mniej lub bardziej). Zatem czy da się wyodrębnić czynniki, czyli wiązki zmiennych?

Tak. Otóż z analiz można wyodrębnić dwa główne czynniki. Pierwszy odpowiada za 40% wariancji zmiennych i dotyczy wszystkich 5 zmiennych. Drugi odpowiada za 31% wariancji i dotyczy merytoryki szkolenia i osoby trenera (jako wartości dodatnich) i ujemnie koreluje z czynnikiem dotyczącym zmiennych, powiedzmy organizacyjno-konsumpcyjnych (salą, kawą i obiadem).

 

INTERPRETACJA UZYSKANYCH WYNIKÓW

Wyniki, które uzyskałem raczej przemawiają za tym, że obiad nie wpływa na ocenę jakości szkolenia. Ale jest to twierdzenie opatrzone dużą dawką niepewności, gdyż de facto nie pytano badanych o ogólną ocenę szkolenia. Można jednak na ten temat wnioskować pośrednio. Mianowicie pierwszy czynnik odpowiedzialny za 40% wariancji uznaję na ogólną ocenę szkolenia. Na nią wpływa zarówno jego wartość merytoryczna, osoba trenera oraz kwestie organizacyjne (sala, kawa, obiad). Wkład poszczególnych zmiennych w ten czynnik wychodzi następujący (w kolejności od najwyższego do najniższego):

  1. Kawa
  2. Sala
  3. Merytoryka
  4. Trener
  5. Obiad

Różnice pomiędzy poszczególnymi składowymi czynnika nie są duże, ale jednak, tak czy owak, obiad występuje na ostatnim miejscu. Gdyby był ważniejszy, sądzę że uplasowałby się na miejscu pierwszym.

Co zatem z przeprowadzonych analiz wynika? Czy jakość kawy zatem ma wpływ największy na odbiór przez szkolonych szkolenia? Częściowo tak, a częściowo nie. Na pewno ma większy wpływ niż sala i obiad, jednakże nie można powiedzieć, że wyższy niż zawartość merytoryczna szkolenia oraz osoba trenera. Wynika to z faktu, że drugi czynnik, odpowiedzialny za 31% wariancji wyników to właśnie merytoryka i trener w opozycji do kawy, sali i obiadu.

Dodatkowo jakość uzyskanych danych jest słaba. A słaba jest z tego powodu, że zdecydowana większość osób szkolonych bardzo dobrze oceniała wartość merytoryczną szkolenia i trenera. Wariancja wyników tych dwóch zmiennych była dość niewielka, co sprawia, że analizy statystyczne tracą swoją moc. W tym przypadku dobra robota firmy szkoleniowej psuje zabawę z analiz i zwiększa nieufność do danych oraz niepewność końcowych wniosków.

 

PODSUMOWANIE

Czy obiad wpływa na to czy szkolenie było udane? Raczej nie. Prawdopodobnie większy wpływ na ocenę szkolenia ma jego zawartość merytoryczna i/lub osoba trenera.  Ponadto z pewnym prawdopodobieństwem można sądzić, że jakość przerw kawowych oraz sala szkoleniowa są ważniejsze dla osób szkolonych niż obiad.

Ale tak jak już wspominałem, dane z ankiet nie dają jednoznacznych odpowiedzi. A także, nie można na ich podstawie wygłaszać wysoce prawdopodobnych tez. Raczej proszę traktować post jako zabawę intelektualną. Jeśli kiedyś będę miał dostęp do ankiety specjalnie skonstruowanej pod kątem poszukiwania czynników wpływających na zadowolenie ze szkolenia – na pewno z ciekawości dokonam jej analizy. Może wyjdzie jednak wtedy że obiad jest najważniejszy? A Ty drogi Czytelniku co na ten temat sądzisz?