Talent Show w Korpo

Jak piszą mądre osoby, najcenniejszym zasobem, jaki organizacje posiadają, jest zasób ludzki. Oczywiście to pewna przesada, bo jak ktoś jest szejkiem w emiratach i ma pola pełne ropy naftowej, to zarabia na ropie, a nie na jakichś zasobach ludzkich. Ale jako, że mieszkamy w Polsce i raczej u nas ropy niewiele, to musimy bazować na tym, że nasz zasób ludzki będzie lepszy, bardziej kreatywny i kompetentny niż zasób ludzki u konkurencji.

Prezesi i działy HR różnych firm biorąc pod uwagę to, że przewagę konkurencyjną ich przedsiębiorstw zapewniają właśnie zasoby ludzkie (a nie paliwa kopalne) w ostatnich czasach coraz częściej uruchamiają w organizacji tzw. programy talentowe. Programy talentowe to inwestycja właśnie w zasoby ludzkie.

Mam przyjemność w wielu z programach uczestniczyć jako konsultant. Często też widzę, jak są przeprowadzane. I cóż… czasem są one robione bez ładu i składu. Poniższy post będzie o tym, jak do takiego programu się zabrać, żeby był w nim zarówno ład, jak i skład.

TALENT, CZYLI KTO?

No właśnie. Pytanie niby głupie, a jednak nie do końca. Często talent jest utożsamiany z sukcesorem, czyli osobą, która w niedalekiej przyszłości ma awansować i zajmować wyższe stanowisko w hierarchii organizacji. Ale nie zawsze tak jest. Czasami mówi się o talentach eksperckich, czyli osobach, które są ważne dla organizacji, ale nie ma w planie, aby pięły się po szczeblach kariery.  

Zatem podzielmy talenty na menedżerskie i eksperckie. Talent menedżerski ma iść „w górę” i zarządzać ludźmi. Talent ekspercki ma być tu gdzie jest, ale poszerzać swoje kompetencje i umiejętności w swojej specjalizacji.

Eksperci nie są do końca zgodni, czym talent (menedżerski lub ekspercki) powinien się charakteryzować. Są różne teorie i różne cechy, które opisują osobę uważaną za talent.

Spróbuję to jakoś ogarnąć, podsumować i wskazać, jakie narzędzia selekcyjne mogą być przydatne w diagnozowaniu osób do programu talentowego.

CECHY TALENTU

Generalnie i ogólnie, najważniejszą cechą, którą talent powinien posiadać jest potencjał. Potencjał to możliwość rozwoju w danym kierunku, a nie to, co dana osoba już wie i umie.

Zasadniczo można ludzi określić na dwóch skalach. Jedna skala dotyczy tego, co kto wie i umie, a druga skala dotyczy potencjału. Z badań, które miałem przyjemność realizować wychodzi,  że te dwie skale się nie pokrywają. Interesujące, że nie ma między nimi korelacji, lub jest bardzo nieduża. Pisałem już o tym trochę tutaj.

Jak na obu skalach wygląda noworodek?

Ano na skali wiedzy i umiejętności ma wynik około 1 (w skali od 1 do 10), ale na skali potencjału pewnie ma wynik bardzo wysoki. Dlaczego? Ano dlatego, że czynniki środowiskowe mogą sprawić, że posiądzie on pewne zalety, przymioty charakteru, zdolności, które ułatwią mu przyswojenie niezbędnych kompetencji. Oczywiście jest to bardzo trudna sztuka i rodzicom, nauczycielom rzadko się udaje. Ale potencjał w każdym razie jest.

Jak na obu skalach wygląda osoba, dajmy na to 60-letnia z dużym doświadczeniem zawodowym?

Pewnie na skali wiedzy i umiejętności potrzebnych w pracy jest wysoko. Doświadczenie nauczyło ją wielu niezbędnych kompetencji. Ale na skali potencjału zapewne jest nisko (choć oczywiście są tu duże różnice indywidualne pomiędzy osobami). Jest nisko, gdyż generalnie naszemu mózgowi Z biegiem lat coraz trudniej uczyć się nowych rzeczy.

KOGO WYBRAĆ DO PROGRAMU?

W naszych ukochanych  korporacjach również mamy do czynienia z ludźmi którzy

  1. Są nisko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  2. Są nisko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji
  3. Są wysoko na skali potencjału i nisko na skali kompetencji
  4. Są wysoko na skali potencjału i wysoko na skali kompetencji

Pytanie – których bierzemy do programu talentowego?

Tak – dobrze myślicie 😊 Bierzemy tych z potencjałem! Tym, co osoba na ten moment wie i umie przejmujemy się mniej. Dlaczego? Ano dlatego, że po to jest program talentowy, aby ktoś się rozwinął i w jego końcowym efekcie był na skali kompetencji wysoko. Lub też dla tych, co już są wysoko, aby byli jeszcze wyżej.

Obrazowo rzecz ujmując to program talentowy jest źródłem wody, a nasi pracownicy to naczynia. Przed udaniem się do źródła (przystąpieniem do programu) będziemy sprawdzać, które naczynie jest pojemniejsze (czyli jaki ma potencjał), niż które ma w tym momencie więcej wody (bo ta informacja jest na ten moment nieważna). Weźmiemy pojemniejsze i do niego będziemy lać wodę, bo to jest efektywniejsze działanie. Bez sensu do źródła brać naczynie wypełnione po brzegi wodą.

Teoria teorią, ładnie brzmi, a praktyka praktyką i na co komu jakieś teorie. Otóż spotkałem się ostatnio z przykładem selekcji do programu talentowego, w którym kandydatów poddawano procedurze Assessment/Development Centre (AC/DC). AC/DC dla przypomnienia to działanie, w którym pracownik ma za zadanie wcielać się w różne role i jest oceniany, jakie zachowania (kompetencje) w tych rolach przejawia. Wynik AC/DC decydował, kto do programu miał się dostać. Na koniec programu talentowego zaplanowano natomiast jego uczestnikom dać test osobowości!

W istocie wszystko na opak!!!

Najpierw badano, ile w naczyniu jest wody, zamiast jego pojemności. Pojemność naczynia mierzono dopiero na koniec, po powrocie ze źródła…

JAKIMI NARZĘDZIAMI MIERZYĆ TALENTY?

I tu zbliżamy się do puenty wpisu. Mianowicie, jakich narzędzi należy użyć do pomiaru skali potencjału kandydatów do programu talentowego.

Po kolei więc.

Na początku, jak się nam kandydaci zgłaszają do programu talentowego, to do stu piorunów, nie róbcie im AC/DC!

Bo po pierwsze jest to drogie i czasochłonne, a po drugie bez sensu! Bez sensu, dlatego że AC/DC mierzy kompetencje na tu i teraz, ale nie potencjał. Np. jeśli ktoś ma wysoki wynik w symulacjach AC/DC, to nie znaczy, że się rozwinie w programie. Może to już jest jego limit i pozbawione logiki jest pompowanie pieniędzy w rozwój osoby, która „dalej nie pójdzie”.

Warto natomiast kandydatów do programu talentowego przebadać pod kątem ich potencjału. Rekomenduję do badania dwa obszary. Pierwszy to osobowość a drugi zdolności poznawcze. To jest właśnie potencjał. Obie rzeczy mierzymy testami plus możemy się też posiłkować wywiadem.

Z testów osobowości polecam na przykład testy Hogana, SHL albo test BIP. Warto w wynikach zwrócić uwagę szczególnie na motywację osoby do rozwoju, ambicję, elastyczność, odporność na stres czy też pozytywne nastawienie na innych. Szczególnie istotna jest (i tu warto zastosować wywiad), motywacja tej osoby do wzięcia udziału w programie. Zdarza się, że tą motywacją jest szef, który w programie każe wziąć udział. Wtedy kandydata trzeba, dla jego dobra, odrzucić. Rozwój kogoś na siłę, to tak jakby uczyć rybę chodzenia po drzewach.

Zdolności poznawcze natomiast warto mierzyć na dość ogólnym poziomie. Może to być test Ravena albo testy zdolności poznawczych oferowane przez SHL lub Talent Q. Im wyższe zdolności poznawcze, tym wyższy potencjał do tego, że osoba „połapie” co trzeba w programie, a także  będzie szybko i sprawnie analizować materiał, z którym pracuje.

A co z AC/DC? Nie zapomniałem o tym.

To jest super metoda, ale dla tych, co już do programu weszli. Wówczas może służyć jako ewaluacja programu – czyli robimy AC/DC na początku i na końcu programu sprawdzając, czy przyrost kompetencji nastąpił. Jest to też świetna metoda rozwoju kompetencji np. w formie DLC (o DLC było pisane tutaj).

Podsumowując:

  1. Najpierw badamy potencjał kandydatów testami oraz wywiadem.
  2. Potem, jak już kandydatów wybierzemy, robimy im AC/DC albo DLC. Na tej podstawie sprawdzamy silne strony i obszary do rozwoju, nad którymi pracujemy w trakcie programu talentowego.
  3. Na sam koniec robimy znowu AC/DC. Porównujemy wyniki do poprzedniego AC/DC i sprawdzamy czy nasz program był skuteczny (na drugim poziomie w modelu Kilkpatricka), czyli czy ludzie są bardziej kompetentni niż byli uprzednio.

Ludzie! Nie korzystajcie z AC/DC jako narzędzia do selekcji kandydatów do programu talentowego!

Jak przewidywać przyszłość? Psychologia, futurologia i wróżbiarstwo

 

Dość często zdarza mi się brać udział w projektach, które polegają na wyborze odpowiednich kandydatów na dane stanowisko pracy. Klienci pytają wówczas: Czy ta osoba poradzi sobie w nowej roli? Czy będzie działać efektywnie? Czy sprawdzi się?

Innymi słowy praca psychologa w biznesie polega na przewidywaniu przyszłości. Oceniamy, jak w przyszłości konkretna osoba się zachowa. Warto ją zatrudnić/awansować, czy nie?

W pewnym sensie zatem wykonuję podobną pracę co wróżka.

Cel ten sam – choć narzędzia i metody pracy inne.

A jaka jest różnica w skuteczności przewidywania przyszłości przez wróżkę i psychologa organizacji?  Na pierwszy rzut oka, skuteczność obu podejść jest taka sama i wynosi 50%.

To znaczy kandydat albo się sprawdzi, albo się nie sprawdzi… 🙂

A tak na poważnie – to co można zrobić, aby klienci wybierali psychologa aniżeli wróżkę? Jak podwyższyć swoją sprawność w przewidywaniu przyszłości?

 

Z CZEGO KORZYSTAĆ?

Najpierw trochę o narzędziach. Wróżka wiadomo. Ma szklaną kulę, karty tarota, horoskopy, fazy księżyca, ewentualnie fusy w herbacie. Psychologia jako dyscyplina naukowa brzydzi się tymi akcesoriami. W naszej pracy wykorzystujemy testy zdolności, osobowości, wywiady ustrukturalizowane, sesje Assessment/Development Centre, oceny pracy, obserwacje itp. Dla przeciętnego zjadacza chleba niczym to się nie różni od szklanej kuli i w pewnym sensie jest to prawda. Tak jak wróżka w kuli stara się odgadnąć los człowieka, tak my, z naszych przyrządów „zgadujemy” jego los w pracy.

 

RÓŻNICA W SKUTECZNOŚCI PRZEWIDYWANIA PRZYSZŁOŚCI

Ostatnio brałem udział w działaniach polegających na wyborze odpowiednich kandydatów na stanowisko menedżerskie. Firma przechodziła restrukturyzację i spośród 52 kandydatów należało wybrać kilkunastu. Jako narzędzia, które umożliwią przewidywanie, czy dany kandydat poradzi sobie na nowym stanowisku wybraliśmy szklaną kulę i karty tarota dwa testy psychologiczne (Test Taktyk Wpływu TTW i Bochumski Inwentarz Osobowościowych Wyznaczników Pracy BIP) oraz sytuacyjny wywiad kompetencyjny. Zakładaliśmy, że jeśli kandydat posiada odpowiednie kompetencje (mierzone w wywiadzie), osobowość (mierzoną BIP) oraz sposób motywowania podwładnych (mierzone testem TTW), to na nowym stanowisku będzie działał efektywnie.

Ostatecznie po realizacji testów i wywiadów, wybraliśmy 15 osób. Jednocześnie, w tym samym czasie decyzję o tym, czy kandydat ma szansę się sprawdzić, podejmowali szefowie tych kandydatów (wszyscy kandydaci pochodzi z wewnątrz organizacji i z jednego zespołu). Wybrali, nie znając naszych wyborów, 18 osób.

Ile wyborów się zdublowało, czyli co do ilu osób się zgodziliśmy?

Do ośmiu.

Jak myślicie – dużo to czy mało?

 

JAK SKUTECZNA BYŁABY WRÓŻKA?

Na pierwszy rzut oka, osiem osób, które się pokryły w typowaniu to dość mało. Ale broni psychologów matematyka (a szczególnie jej najciekawsza część, czyli statystyka 🙂 ). Gdybyśmy podejmowali przypadkowe decyzje, zarówno szefowie, jak i konsultanci – na przykład losując kandydatów z kapelusza, to rachunek prawdopodobieństwa wskazuje, że powinniśmy się zgodzić co do 4 lub 5 osób. Najprawdopodobniej wróżka również wytypowałaby 4-5 kandydatów wspólnych z kierownictwem. Oczywiście pod warunkiem, że nie miałaby wcześniej kontaktu z tymże kierownictwem (to ważne, bo wróżki potrafią fajnie czytać sygnały płynące od swoich klientów i na tej podstawie potwierdzać bądź odrzucać stawiane przez siebie hipotezy).

W każdym razie zgodziliśmy się do ośmiu kandydatów, więc znacznie więcej niż gdybyśmy rzucali kostką. Daje to istotność statystyczną na poziomie p<0,05, więc można powiedzieć, że nasze działania nie były przypadkowe. Zrobiliśmy coś więcej niż gdybyśmy mieli rzucać kostką i na tej podstawie wybierać kandydatów.

I tak to zasadniczo wygląda. Dobrze zrobiona selekcja, wykorzystująca różne narzędzia daje lepsze wyniki niż przypadkowy wybór. Z drugiej strony, poruszamy się w granicach prawdopodobieństwa. Nigdy na 100% nie jesteśmy w stanie przewidzieć, czy na pewno dany kandydat będzie w pracy efektywny, czy nie. Możemy jedynie mówić, że prawdopodobnie będzie efektywny, lub nieefektywny. Musimy jednak robić wszystko, aby to prawdopodobieństwo zwiększać.

 

BŁĘDY POMIARU

Co wpływa na to, że nie zgadzamy się w 100% w typowaniu przyszłości kandydatów na danym stanowisku?

Są to czynniki związane z błędami pomiaru oraz czynniki związane z tym, że na zachowanie człowieka w pracy wpływa cała masa rzeczy, których zbadać nie sposób (tu trochę więcej o tym pisałem).

W jakichkolwiek badaniach psychologicznych są błędy pomiaru i uniknąć ich się nie da. Ewentualnie można je zmniejszać. Błędy pomiaru w naukach fizycznych są dość małe. Na przykład mierząc komuś wzrost jesteśmy w stanie podać go z dokładnością do dajmy na to jednego centymetra. Ale tu też zawsze występuje błąd pomiaru. Na przykład mierzona osoba była w skarpetkach, co zawyżyło jej pomiar o 5 milimetrów. Jedne osoby mierzyliśmy rano (i były wtedy nieco wyższe), a inne wieczorem (wtedy były niższe). Śrubka w naszym przyrządzie pomiarowym lekko się obluzowała, a Janek w momencie pomiaru zamiast się wyprostować, to się zgarbił.

Bardzo podobne zjawiska zachodzą przy pomiarze psychologicznym. Czasem ktoś przychodzi na wywiad niewyspany. Czasem ktoś odpowiada na pytania w teście zbyt szybko, a drugi się osiemdziesiąt razy zastanawia nad każdym pytaniem i sam już nie wie co zaznaczyć. Trzeci źle zrozumiał pytanie, czwarty na wywiadzie coś powiedział, ale chodziło mu o coś innego. Piąty kandydat był głodny, bo go przepytywaliśmy przed obiadem, a szósty najadł się za bardzo i nie czuł z tego powodu komfortowo.

I tak dalej i tak dalej, nie mówiąc o tym, że osoby wywiad przeprowadzające też są ludźmi i nie zawsze są skoncentrowane na 100%.

Same narzędzia pomiarowe też działają różnie – czasem zawyżają, czasem zaniżają wynik w zależności od sytuacji. Zasadniczo zawsze tam gdzie występuje materia ludzka – nic nigdy nie jest na 100% wiadome.

 

JAK ZMNIEJSZAĆ BŁĄD POMIARU, CZYLI LEPIEJ PRZEWIDZIEĆ PRZYSZŁOŚĆ?

Mamy jednak pewne rozwiązania, które błąd pomiaru zmniejszają. A im mniejszy błąd pomiaru, tym lepiej przewidujemy, jak kandydat sobie poradzi.

Te rozwiązania dzielą się na dwie kategorie.

Pierwsza kategoria to korzystanie z lepszych narzędzi, a nie korzystanie z narzędzi gorszych. Na przykład, jeśli wykorzystujemy rzetelne i trafne testy psychologiczne, to mamy lepsze wyniki niż korzystamy z testów, których rzetelność i trafność jest na poziomie kart tarota. Pisałem już o tym tutaj.

Drugi typ to korzystanie z jak największej liczby narzędzi.

O co w tym chodzi?

Narzędzia do pomiaru psychologicznego zwykle mierzą coś specyficznego. Nigdy nie mierzą człowieka w całości. Mierzą oddzielnie jego inteligencję, kompetencje, umiejętności, zdolności, wartości, upodobania i tym podobne. Nigdy nie mierzą wszystkiego na raz.

Waga waży, a nie mierzy wzrostu. Jak chcemy zważyć i zmierzyć wzrost to korzystamy z wagi i metrówki. Nigdy tylko z wagi, albo tylko z metrówki. Niestety, bardzo często zdarza się, że wybierając kandydatów stosujemy tylko jedno narzędzie. To tak jakby chcieć opisać człowieka, tylko mierząc jego wagę!

Na zachowanie w pracy wpływają te wszystkie rzeczy wymienionych powyżej (inteligencja, kompetencje, umiejętności, zdolności, przejawiane wartości, upodobania) plus jeszcze masa innych, których nie wypisałem. Im więcej tych aspektów zmierzymy, tym większa szansa, że trafnie przewidzimy zachowanie.

Na przykład ostatnio poproszono mnie o złożenie oferty na testowe badanie kompetencji menedżerów w danej firmie. I tylko to. No i przypuśćmy, że komuś w tym badaniu wyjdzie, że ma wysokie kompetencje. To super, co nie? Już wiemy, że gość będzie ekstra pracował.

Otóż… niekoniecznie. A czy ktoś sprawdził, czy tej osobie się będzie chciało te kompetencje ujawniać. Innymi słowy, a gdzie jest badanie jego motywacji? Na co komu pracownik, który umie, ale mu się nie chce?

 

90 MINUT TO MAX        

Jest tu jednak pewien limit. Zasadniczo najlepiej badać jak najwięcej rzeczy korzystając z różnych metod. Zawsze ogranicza nas jednak budżet i czas. A dodatkowo, osoby badane po którymś narzędziu po prostu się wyłączają i nie chcą współpracować. Możemy im dać np. 10 testów do wypełnienia, ale po godzinie, półtorej, będą nam zaznaczać przypadkowe odpowiedzi. Będą tak wyczerpane, że będzie im już wszystko jedno.

Więc należy dawać jak najwięcej, jak najlepszych narzędzi, mierzących różne obszary funkcjonowania psychologicznego człowieka,  ale do pewnego stopnia. Ograniczając się tylko to testów psychologicznych, ze swojej strony polecam (ale tak generalnie polecam, bo czasem w specyficznych projektach warto to robić inaczej) zaczynać od badania motywacji i kompetencji. Potem można mierzyć potencjał (np. intelektualny) oraz np. wartości. Jak się da, to jeszcze można się wziąć za takie obszary jak temperament, sposób podejmowania decyzji, specyficzne zdolności (np. przestrzenne, matematyczne, językowe) albo coś co jest innego ważne dla danego stanowiska.

Dodatkowo warto zawsze uzupełniać badanie testowe albo wywiadem, albo sesjami AC/DC, które mierzą kompetencje. A to wszystko jeszcze należy skonfrontować z przeszłymi wynikami pracy kandydata, realną obserwacją jego pracy, ocenami przełożonych itp.

Ważne, żeby nie przekraczać w badaniu testowym godziny, półtorej. Wywiadu też nie warto robić więcej niż półtorej godziny. Im dłużej to trwa, paradoksalnie, tym większy błąd pomiaru związany z wyczerpaniem fizycznym i psychicznym osoby badanej.

A gdzie w tym wszystkim CV kandydata?

Jeśli mierzymy zgodność formalną człowieka ze stanowiskiem pracy, to oczywiście przegląd CV jest na pierwszym miejscu. Na przykład wtedy, jeśli szukamy kogoś, kto ma jakiś certyfikat, uprawnienia, czy jakiś papier konieczny do wykonywania pracy to należy to sprawdzać. Na poziomie CV tak najłatwiej zrobić. Natomiast analiza CV nic nam nie da pod kątem tego, czy osoba będzie działać efektywnie, czy nie. To co jest w CV, a to co jest realnie, to dwa różne światy. Nie polegałbym więc na CV za bardzo. I nie bardzo bym się tym sugerował, że kandydat napisał, że jest świetny i kompetentny.

 

Jak widać przewidywanie przyszłości to dość złożona kwestia. Niemniej jednak można to robić, kierując się dwiema zasadami zwiększającymi szanse na trafność przewidywania.

Te zasady to:

  1. Wykorzystuj sprawdzone narzędzia! (nie korzystaj z MBTI :))
  2. Wykorzystuj jak najwięcej tych narzędzi, ale nie trzymaj ludzi za jednym posiedzeniem więcej jak 90 minut!

W ten sposób strzelamy gola a wynik meczu ostatecznie wynosi PSYCHOLOGIA – WRÓŻBIARSTWO 1:0 🙂

 

Jaką jesteś rośliną?

 

Jak byłem w podstawówce to modną podówczas gazetą dla kilkunastolatków (raczej tych bliżej 11 lat niż 18) było BRAVO. Pamiętacie? Nie wiem czy BRAVO istnieje do dziś (update: nie istnieje – ostatni numer wyszedł w grudniu 2017) , ale sądzę, że gazeta pozostawiła po sobie całkiem niemałą spuściznę. I nie chodzi mi o wypromowanie w Polsce gatunku muzycznego pod nazwą EURODANCE, ani o śmiałe porady dotyczące seksualności, co nas, obecnych trzydziestolatków uczyło o tych sprawach. Spuścizna po BRAVO jest wszędzie. Także, niestety, piętno zostało odciśnięte w działach personalnych wielu organizacji.

O co mi chodzi dokładnie?

O kultowe w BRAVO psychotesty. I o testy osobowości, które często są w różnych firmach wykorzystywane obecnie. Niepokojące są ich podobieństwa.

Przypadek??? Nie sądzę. To wpływ BRAVO na nasze umysły i serca!

 

JAKIM JESTEŚ KOLOREM?

Znacie testy osobowości, które grupują ludzi w jeden z czterech kolorów? Często są stosowane, co nie? Robisz test i Ci wychodzi jakim jesteś kolorem.

Generalnie można być:

  • „czerwonym” – czyli mniej więcej dyrektywnym szefem cholerykiem, dążącym po trupach do celu,
  • „niebieskim” – kochającym liczby, przyklejonym do ekranu komputera nudziarzem w okrągłych okularach,
  • „zielonym” – cichym, bojącym się innych mięczakiem lub też
  • „żółtym” – entuzjastycznym, nadpobudliwym ekstrawertykiem z 8000 znajomych na facebooku i nie ogarniającym, czy dziś jest środa czy niedziela.

Oczywiście przesadzam, bo dane typy mają i swoje dobre strony. To taka hiperbola, nie obrażajcie się.

Choć przyznam, że trochę ryzykuję jednak, bo każdy z nas wedle teorii leżących u podstaw tych testów jest jakimś kolorem, więc teoretycznie obrazić na mnie się mogą wszyscy… Ale w sumie ja sam jestem jakimś kolorem, więc krytykuję także siebie…To mnie jakoś usprawiedliwia… No nieważne…

 

JAKIM JESTEM KOLOREM?

Zanim się zacząłem nad fenomenem testów z kolorami zastanawiać głębiej, to zdarzyło mi się wykonywać je trzykrotnie. Dwa razy jedną metodą (wedle sprzedawców tej firmy bardzo wiarygodną i godną zaufania) a jeden raz inną metodą, ale zasadniczo o to samo chodziło. Sprzedawcy tej drugiej metody również ją zachwalają jako niezwykle użyteczną i niemalże zmieniającą życie użytkowników testu na lepsze. Odstępy między wypełnieniami miałem mniej więcej dwuletnie.

Otóż… Za pierwszym podejściem okazałem się być „żółtym”. Oczywiście się z tym zgodziłem! No bo jestem ekstrawertyczny, pozytywny, lubię innych, jestem towarzyski i pełen energii. Za dwa lata zrobiłem test ponownie. No i cóż, wyszło że jestem „niebieski”. Hm… pomyślałem. To pewnie prawda. W sumie lubię analizować różne rzeczy, jestem dość skrupulatny, uporządkowany, sumienny. Za dwa lata znów zrobiłem test (trochę inny, ale tak samo przydzielający osobę do koloru). I co wyszło? Że jestem „zielony”! No przecież jestem troskliwy, empatyczny, pełen dobroci dla innych i zawsze pomagam bliźniemu w potrzebie… Więc prawda jako żywo!

Refleksja nadeszła po chwili.

Najpierw się zdziwiłem, że tak szybko mi się zmienia osobowość. Ale zaraz potem przypomniałem sobie ze studiów, że osobowość to konstrukt raczej słabo zmienny. Więc chyba coś nie tak jest z metodą, która pewnie gdybym czwarty raz test robił, to by mi pokazała, że jestem „czerwony” 🙂 I oczywiście bym się z tym zgodził, no bo przecież dążę do celu, lubię rywalizować i inni mnie słuchają.

Potem pomyślałem o tym, jakim jestem kolorem tak naprawdę.

Wiecie co myślę? Tak naprawdę jestem kolorem SZARYM. Czyli nie jestem ani „czerwony”, ani „żółty”, „zielony”, czy „niebieski”. Jestem czasem taki, a czasem inny. Czasem mam ochotę na wyjście z domu i poznawanie nowych osób, a czasem lubię być sam na sam z książką. Tak jak większość ludzi!

 

CO TO JEST OSOBOWOŚĆ?

Popularność testów opartych na typologii kolorystycznej bierze się z ich prostoty. Tak samo jak psychotestów z BRAVO. Tylko że to tylko zabawa. Nie mają one z rzetelnymi pomiarami cech osobowości nic wspólnego. BRAVO zaszczepiło w nas miłość do psychotestów, która jak widać trwa po dziś dzień i ma się dobrze.

A tak na poważnie, pisałem powyżej, że osobowość to coś, co się słabo zmienia w czasie. Raczej kształtuje się w dzieciństwie, młodości, pierwszych latach kariery zawodowej. Im człowiek starszy, tym mniej podatny na zmiany osobowości. Wyjątkiem są traumy, ale ja traum nie przeżyłem do tej pory (a jak przeżyłem, to ich nie pamiętam, bo mam świetnie rozwinięte mechanizmy obronne:)), stąd różne moje wyniki w różnych testach nie mogą być wyjaśnione tym, że raz na dwa lata mam inną osobowość.

Cechy osobowości podobnie jak większość cech fizycznych rozkładają się na kontinuum. Na przykład wymiar introwersja-ekstrawersja układa się na skali. Pisząc „na skali” mam na myśli , że jest bardzo mało introwertyków, bardzo mało ekstrawertyków, a dość dużo ludzi o średnim nasileniu tej cechy. Tak jak się rozkład normalny układa. Mało ludzi imprezuje od rana do wieczora, mało ludzi boi się wychodzić z domu. Większość lubi trochę poimprezować, a potem odpocząć.

Tak jak mało jest osób bardzo niskich, bardzo mało osób bardzo wysokich, a dużo osób średniego wzrostu. Psychotesty i testy oparte na kolorach przydzielają nas do szuflad. Albo jesteś ekstrawertyczny, albo introwertyczny, albo jesteś wysoki albo niski.

Ale co z całą rzeszą ludzi średniego wzrostu? Tych SZARYCH? Tego typu testy ignorują ich istnienie.

Co za tym idzie, hipoteza jest taka, że testy oparte na kolorach i psychotesty z BRAVO powinny mieć niskie wskaźniki rzetelności. Bo dobrze mierzą tylko skrajne wartości ignorując środek. Rzetelny test pokazuje na przestrzeni czasu podobny wynik cechy która jest słabo zmienna. Tak samo jak miarka centymetrowa po dwóch latach wskazuje raczej taki sam Twój wzrost, jaki miałeś dwa lata temu, o ile nie jesteś dzieckiem. Test osobowości zrobiony w odstępie dwóch lat zasadniczo powinien pokazywać podobny wynik, a nie raz taki, a raz siaki (raz żółty, raz niebieski, raz pstrokaty). Jeśli test tak pokazuje, to znaczy, że jego miejsce jest w BRAVO (czy raczej byłoby, gdyby BRAVO wciąż istniało…) a nie w biznesie!

Co wskazują badania? Teoria się potwierdza. Testy oparte na typologii, czyli wskazujące właśnie jakim jesteś kolorem, albo literką, albo pogodą, albo zwierzęciem, faktycznie mają niską rzetelność. Bo jak ktoś jest SZARY, to raz mu wyjdzie że jest „niebieski” a raz że „żółty” w zależności od minimalnych wahań w udzielanych w teście odpowiedziach. Jak masz 52 punkty to jesteś „czerwony” a jak 53 punkty to „niebieski” pomimo, że różnica ilościowa mieści się w granicach błędu pomiaru. Jeden punkt decyduje o kompletnie innym wyniku.

Mógłbym się tu rozpisać więcej o rzetelności narzędzi psychometrycznych i nawet jakieś wzory poprzytaczać, ale wiem, że dużo osób czyta blog z uprzejmości dla mnie, a nie z powodu zainteresowania psychometrią, więc się z trudem powstrzymam 🙂

Musicie mi wierzyć na słowo – niska rzetelność to znaczy, że test jest do bani.

 

CO REKOMENDUJĘ?

Zanim zaczniecie stosować testy przypisujące Was, lub Waszych pracowników do jakiegoś typu – koloru, literek, cyferek, albo rasy psa (najpopularniejsze przykłady to Extended Disc, Insights Discovery czy MBTI) zobaczcie czy nie ma narzędzi, które też mierzą osobowość i robią to na kontinuum. A jest ich całkiem sporo. Ja sam miałem do czynienia (albo byłem testującym, abo testowanym) z TIC, NEO, BIP, HOGANEM, IP COACH. Każdy z nich to lepsze narzędzie niż kolory, choć każdy oczywiście ma swoje zalety i wady.

Aha… nie jestem udziałowcem żadnej spółki, co sprzedaje testy które chwalę. To nie jest post sponsorowany. To tylko post o wpływie BRAVO na działy personalne.

Samospełniająca się przepowiednia w selekcji kandydatów

 

Co roku, niezmiennie, pojawiają się na różnych portalach internetowych poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi TRENDY HR w takim to a takim roku. Tym razem, zgodnie z nieubłaganą logiką kalendarza, na początku roku pojawiły się TRENDY 2018.

Zawsze czytam TRENDY z wypiekami na twarzy. Kto w końcu nie jest ciekawy przyszłości, prawda? 🙂

Jednym z trendów, który w 2018 się pojawiał w różnych miejscach dosyć często (choć w 2016 i 2017 również się często pojawiał) jest sztuczna inteligencja (AI – „artificial inteligence”) mająca wspomagać rekruterów w doborze odpowiednich kandydatów. Śledząc z kolei trendy demograficzne, można powiedzieć, że to niedługo będzie niepotrzebne, bo żadnych kandydatów na rynku już w ogóle nie będzie. Ale to mam nadzieję się nie ziści, bo cały trud wprowadzania sztucznej inteligencji do procesu rekrutacji pójdzie na marne… A szkoda by było…

Niemniej jednak rozważania o kandydatach i ich zmniejszającej się populacji odłożyłbym na przyszłość a zajął się samym procesem rekrutacji i jego różnymi postaciami. Sztuczna inteligencja, algorytmy, elektronizacja procesu rekrutacji, testy – to jest jeden kraniec kontinuum. Drugi kraniec kontinuum to z kolei stara, dobra rozmowa z rekruterem, w której poruszamy tematy, czy kandydat ma w domu pieska czy kotka i jakie są jego mocne i słabe strony. Obecnie w Polsce dominującym typem rekrutacji jest właśnie przeglądnięcie CV a następnie rozmowa lub zbiór rozmów z HRowcami czy przyszłym szefem. Jeśli stosowane są jakieś wystandaryzowane procedury, to raczej w większych organizacjach, najczęściej korporacjach.

 

JAKI MODEL REKRUTACJI JEST SKUTECZNY?

Od wielu lat, prowadząc rekrutacje i szkoląc HRowców z tego zakresu przekonuję, że wystandaryzowanie procesu, jego obiektywizacja, wykorzystanie testów, kwestionariuszy, określenie konkretnych kryteriów do badania przynosi procesowi rekrutacji korzyść. Tą korzyścią jest odcięcie się od subiektywnej oceny rekrutera. To zapewnia obiektywność procesu a tym samym zatrudnienie kandydatów, którzy posiadają najlepsze predyspozycje do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku.

Badania wspierały moją tezę. Otóż, jak się okazuje w wielu rożnych metaanalizach, najskuteczniejsze, najbardziej trafne metody selekcyjne to próbki pracy, Assessment Centre, testy zdolności, ustrukturyzowany wywiad (czyli wywiad, w którym są dla wszystkich kandydatów te same pytania i konkretne kryteria oceny ich odpowiedzi), testy osobowości. Jak pewnie widzicie brakuje wśród metod skutecznych, dwóch metod najpowszechniej na rynku występujących. Mianowicie analizy CV oraz wywiadu nieustrukturyzowanego. Posiłkując się badaniami, można stwierdzić, że zamiast analizować CV i rozmawiać sobie z kandydatami o ich zainteresowaniach, można po prostu wykonywać rzuty monetą i na tej podstawie rekrutować. Wówczas dopasowanie potencjału i zdolności kandydata do oferowanego stanowiska powinno być na tym samym, lub tylko nieco mniejszym niż po analizie CV i rozmowie nieustrukturyzowanej.

Zatem przez wiele lat forsowałem pogląd, że selekcja kandydatów to wybór osoby, która będzie najefektywniej działać na danym stanowisku. Dlatego że posiada cechy, kwalifikacje, kompetencje, umiejętności, wiedzę i tym podobne rzeczy, które sprzyjają owemu efektywnemu wykonywaniu pracy. A to możemy obiektywnie mierzyć pewnymi metodami, co do których luźna rozmowa się nie zalicza.

Nauka w służbie człowieka 🙂

 

A CO Z SZEFEM?

Pewnego dnia jednak doznałem dziwnego uczucia. Czegoś mi tu brakowało…

Różne teorie przywództwa określają, że mniej więcej 50% efektywności pracownika zależy od niego samego, a drugie 50% zależy od szefa.

Druga sprawa to efekt samospełniającej się przepowiedni. Wiecie na czym polega, co nie? Generalnie chodzi o to, że rzeczywistość nie wygląda tak jak wygląda. Wygląda ona i kształtuje się tak, jak tego oczekujemy. Pachnie to pop-psychologią, ale zwykłe doświadczenie oraz badania potwierdzają ten efekt bardzo silnie.

Na mnie najbardziej działa przykład samospełniającej się przepowiedni z uczniami. Otóż w pewnej grupie szkół zrobiono testy inteligencji dla uczniów. Następnie dano wyniki testów nauczycielom. Z tym że nauczyciele nie dostali rzetelnych wyników, tylko przypisano uczniom wyniki na chybił trafił. I co się po pewnym czasie (dokładnie kilku latach) okazało? Że grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano w teście wynik wysoki, po latach, miała faktycznie średni wynik o wiele wyższy niż grupa uczniów, którym na chybił trafił przypisano wynik średni i niski. Tak samo osoby, którym przypisano wynik niski. Po latach istotnie miały one niższy wynik w teście inteligencji niż koledzy i koleżanki, którym przypadkowo uprzednio przypisano wyniki średnie i wysokie. Czyli nauczyciele „ukształtowali” rzeczywistość pod swoje oczekiwanie, nie mające de facto z rzeczywistością pierwotną nic wspólnego.

I jeszcze jedna rzecz. W swojej karierze zawodowej miałem okazję się spotkać się z opiniami różnych szefów, którzy podkreślali, że świetnie „czytają” ludzi i po rozmowie z kandydatem od razu wiedzą, czy jest dobry, czy nie. Przy czym takich rzeczy nie wygadywali HRowcy, tylko właśnie przełożeni kandydatów. Jeśli słyszałem taką opinię, to grzecznie jej słuchałem, najwyżej pozwalając sobie na lekko ironiczny uśmiech. No bo to w końcu gruba nieprawda. Ludzie najczęściej fatalnie oceniają innych ludzi. Na podstawie informacji, czy ktoś ma w domu pieska czy kotka nie da się określić jak efektywnie będzie wykonywał swoje zadania zawodowe. Nie ma na to szans.

 

DO TANGA TRZEBA DWOJGA

Aż w końcu pojąłem w czym rzecz!

Ci szefowie mieli rację! Ale nie tak jak o tym myśleli, tylko trochę na opak.

Już wyjaśniam 🙂

Otóż nie jest prawdą, że dobrze diagnozowali poziom kompetencji kandydatów. Najczęściej robili to, tak jak dawano nauczycielom wyniki testów na inteligencję – na chybił trafił. Ale mieli silne przekonanie o swojej słuszności. Czyli jeśli szef zdiagnozował kandydata jako kompetentnego (bo kandydat też lubi pieski… albo kotki… albo coś tam jeszcze), to szef go traktował jako kompetentnego. Czyli dawał mu ambitne, rozwojowe zadania, wyrażał wiarę w jego kompetencje, przekazywał odpowiedzialność. Efektem tego było to, że pracownik naprawdę stawał się kompetentny. Szef ukształtował pracownika według swoich oczekiwań. Samospełniająca się przepowiednia zadziałała!

Czyli jeśli szef diagnozował kandydata jako niekompetentnego, to faktycznie taki kandydat stawał się niekompetentny.

Jeśli kandydata diagnozował jako kompetentnego, to stawał się on kompetentny!

Do rozwikłania pozostała jednakże jedna rzecz. Badania wyraźnie wskazują, że rozmowa nieustrukturyzowana nie działa. Czyli, że jak z kimś sobie utniemy pogawędkę, to nie wiemy w zasadzie nic o tej o sobie co pozwala prognozować jej efektywność na stanowisku pracy. A ja przed chwilą napisałem, że rozmowa kandydata z przyszłym szefem ma znaczenie. Czyli, że koreluje z efektywnością pracy kandydata zakładając, że kompetentny pracownik, to taki pracownik, który działa efektywnie.

Poczytałem więc ponownie trochę badań na ten temat. I co się okazało? Badania mają rację. Wywiad nieustrukturyzowany, czyli luźna pogawędka nie jest w stanie sprawdzić przyszłej efektywności kandydata. Tylko że działa to wtedy, kiedy osobami diagnozującymi kandydatów i z nimi rozmawiającymi nie są przyszli szefowie. Bo badania najczęściej mają charakter typowo naukowo-eksperymentalny a nie praktyczny. To jest osobami diagnozującymi i rozmawiającymi z kandydatami nie są ich przyszli szefowie tylko najczęściej HRowcy, albo studenci, albo jacyś przypadkowi ludzie. Czyli osoby, z którymi kandydat na stanowisku pracy będzie miał kontakt ograniczony lub w ogóle żadny. Gdyby w badaniach brali udział przyszli szefowie, myślę, że ich wyniki mogłyby być inne. Okazałoby się, że wywiad nieustrukturyzowany działa.

Jaki wniosek z tych rozważań płynie?

Otóż badanie cech, kompetencji, umiejętności, postaw, zdolności itp. kandydata to jedna strona medalu. Jest to zadanie profesjonalnych rekruterów, HRowców. Powinni oni korzystać z wystandaryzowanych metod i zapewniać pełną obiektywność procesu.

A druga strona medalu jest taka, że jak się trafi super kandydat, ale subiektywnie szefowi „nie podejdzie”, to tak czy owak, pracując dla tego szefa będzie szedł w kierunku nieefektywności. Zatem luźna pogawędka z przełożonym w procesie rekrutacji jest niezbędna! I należy ją traktować poważnie. Nie dlatego żeby szef się znał na rekrutacji i dobrze diagnozował. Jest potrzebna, gdyż na efektywne wykonywanie zadań przez pracownika wpływa silnie jego relacja z przełożonym. Jeśli szef „kupuje” kandydata i ma o nim wysokie zdanie (nawet obiektywnie rzecz biorąc niesłusznie), to pracownik pracując z tym szefem będzie działać efektywnie.

A Wy co o tym sądzicie? 🙂

Związki między osobowością i zachowaniem

 

Mam ostatnio spory zgryz z pewnym tematem. Teoria wskazuje, że dane powinny ujawnić pewien schemat.

Niestety dane ignorują moje oczekiwanie i pokazują, że żadnych schematów nie ma.

To jeden z najgorszych możliwych scenariuszy dla osoby, która się bawi w badania… Hipoteza, która, jestem pewien, że jest prawdziwa, nie wytrzymuje próby empirycznej. Więc albo coś jest nie tak z badaniem, albo coś nie tak z hipotezą.

 

POMIAR W AC/DC A POMIAR TESTAMI PSYCHOLOGICZNYMI

Szczegółowo chodzi o pomiar korelacji pomiędzy wynikami kompetencji uczestników sesji Assessment/ Development Centre (AC/DC) a wynikami testów psychologicznych.

W Assessment/ Development Centre dajemy ludziom pewne zadania symulacyjne, w których wcielają się oni w konkretne role. Na podstawie ich zachowania w tychże rolach oceniamy, jaki poziom kompetencji osiągnęli. Np. zadaniem jest zagrać szefa w rozmowie z podwładnym, który nie osiągnął założonych celów. Badany rozmawia z podstawionym aktorem, który gra podwładnego. Zachowania osoby badanej są spisywane i kategoryzowane do odpowiednich kompetencji. W scenie z podwładnym np. możemy mierzyć w jaki sposób osoba badana motywuje podwładnego. Czy np. krzyczy na niego i stosuje presję, czy też zachęca, a może ignoruje temat niesatysfakcjonujących wyników. Zatem przedmiotem zainteresowania badaczy jest zachowanie. To, co osoba robi, lub czego nie robi.

Inaczej jest w testach psychologicznych. Tu nie możemy wprost zobaczyć zachowania. Osoba badana testem jedynie poprzez zbiór odpowiedzi testowych ujawnia swoje preferencje, przekonania, wartości, cechy osobowości, inteligencję, temperament i milion innych rzeczy, które testy mogą mierzyć. Zatem w testach zachowania nie mierzymy – jedynie pewne cechy psychologiczne, na owe zachowania wpływające. Np. osoby, które w teście uzyskały wysokie wyniki w testach inteligencji rozumianej jako zdolność do wyciągania wniosków, powinny w AC/DC wypaść lepiej w kompetencji MYŚLENIE ANALITYCZNE niż osoby, które uzyskały w teście niskie wyniki. Logiczne, no nie?

 

Tylko jest pewien problem… Rzadko tak wychodzi.

 

Przede wszystkim jest bardzo mało badań na ten temat. A na dodatek są one dość tendencyjne. Najczęściej związki wychodzą producentom testów. Twierdzą oni, że ich testy korelują z wynikami z AC/DC. Ale są to ekstremalnie nieobiektywne opinie. Rzetelnych, miarodajnych badań jak na lekarstwo.

 

Postanowiłem więc samodzielnie się tematem zająć. Mam dostęp do dużej liczby danych – z procesów AC/DC w których były wykorzystywane testy psychologiczne. Najczęściej były to testy osobowości (takie jak np. TIC czy HOGAN) albo testy stylów działania (np. Test Taktyk Wpływu). Zakładałem, że wyniki kompetencji muszą korelować z wynikami testów. No bo jeśli ktoś jest, dajmy na to, nastawiony osobowościowo na współpracę, to musi, siłą rzeczy, uzyskiwać lepsze wyniki w kompetencji WSPÓŁPRACA w Assessment/ Development Centre. Analogii można by mnożyć. Nasze zachowanie (czyli to co mierzymy w AC/DC) jest wynikiem wielu rzeczy (o tym pisałem tutaj). Niemniej jednak osobowość, intelekt, temperament na nie wpływa. Nie ma innej opcji.

 

WYNIKI

Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że takie korelacje są szczątkowe! Nie będę tu w całości przytaczał materiału z wynikami, bo jest tego bardzo dużo. Ale generalnie, to co wyszło, w ogóle nie wspiera hipotezy o tym, że wyniki testów psychologicznych (szczególnie testów osobowości) korelują z wynikami AC/DC. Związki jedynie pokazywały się pomiędzy kompetencjami społecznymi takimi jak współpraca czy komunikacja a sposobami wywierania wpływu mierzonymi Testem Taktyk Wywierania Wpływu (więcej o tych taktykach znajdziecie tu i tu). Jest to test, który mierzy coś na kształt kompetencji. Pyta o to, z jaką częstotliwością dane zachowanie prezentujemy. I okazuje się, że sporo tych taktyk wpływu ma powiązania z kompetencjami. Taktyki wpływu korelują także z osobowością, ale już osobowość z kompetencjami, wedle uzyskanych przeze mnie wyników, nie koreluje.

 

Długo się zastanawiałem nad wyjaśnieniem tego zjawiska. Dwie możliwe interpretacje przychodzą mi do głowy.

 

WYJAŚNIENIE NR 1

Błąd pomiaru w testach oraz błąd pomiaru w AC/DC nakładają się na siebie i fałszują wyniki.

Musimy niestety brać pod uwagę, że nasza procedura badawcza nie jest wysokiej jakości. Standardowy błąd pomiaru w testach jest mniej więcej znany i wiadomo, że wpływa na osiągane w testach wyniki. Sam ten błąd niekiedy jest dość spory, dlatego zawsze na wyniki testowe należy patrzeć z pewną dozą krytycyzmu i nie traktować ich jako wyroczni. Jeśli dodamy do tego błędu, błąd pomiaru w AC/DC, który jest nie znany, to nałożenie ich na siebie rozmywa wynik ostateczny. Dlaczego w AC/DC nie znamy błędu pomiaru? Ano dlatego, że każda sesja AC/DC jest niejako osobnym bytem, osobnym badaniem. Nie da się wobec tego przeprowadzić szerokich badań walidacyjnych, czyli takich w których sprawdzamy jakość zastosowanego narzędzia (w tym przypadku jakość AC/DC). W mojej opinii, jest to także badanie bardziej jakościowe niż ilościowe. Pomimo prób standaryzacji i obiektywizacji tego procesu, wiele zależy od interpretacji badaczy. Czyli generalnie, korelowanie metody ilościowej z jakościową nie ma sensu i nigdy nie wyjdą żadne korelacje w tym zakresie.

 

WYJAŚNIENIE NR 2

Assessment/ Development Centre mierzy kompetencje, ale nie mierzy zachowania.

Pamiętacie model zachowania, o którym pisałem tutaj? Przypomnę główny schemat tego modelu:

Jeśli przyjmiemy, że osobowość to nasza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, to zakładanie że będzie ona korelowała z KOMPETENCJAMI jest nieuzasadnione. Obie te rzeczy wpływają na ZACHOWANIE, ale są od siebie niezależne.

Posłużę się przykładem. Przyjmijmy, że jest osoba, która osobowościowo jest silnie nastawiona na współpracę i zmierzyliśmy to testem psychologicznym. W Assessment/ Development Centre wypada jednakże w kompetencji WSPÓŁPRACA słabo. Czyli jej kompetencja w tym zakresie jest niewykształcona. Ta osoba chce, ale nie umie.

Druga osoba odwrotnie. W teście wyszło, że jest megaindywidualistycznie nastawiona, uwielbia rywalizować. A w AC/DC wyszedł jej wysoki wynik we WSPÓŁPRACY. Absurd? Tylko pozornie.

Jak to wyjaśnić? Muszę przyjąć w tym miejscu pewne założenie, które znacznie uprości rozumowanie. Otóż zakładam, a popieram to wieloletnimi obserwacjami procesów AC/DC, że w tych procesach sporadycznie spotyka się ludzi, którzy są niezmotywowani, do pokazywania swoich kompetencji. Znaczna większość uczestników natomiast jest przemotywowana, zestresowana i chcąca wypaść jak najlepiej. Zatem ich MOTYWACJA jest w przypadku sesji AC/DC zawsze wysoka. To co mierzymy testami natomiast to motywacja długoterminowa, taka na co dzień. Czyli osoba, która w normalnych warunkach ma gdzieś współpracę, bo osobowościowo preferuje co innego, w trakcie AC/DC się „zepnie” i jeśli potrafi ujawniać zachowania wskazujące na jej kompetencję współpraca, to je ujawni.

Ale zakładanie, że na co dzień, ta osoba będzie je ujawniać jest nieuzasadnione.

Inna kwestia to interpretacja wyników osoby pierwszej. Tej co chce, ale nie umie. Otóż, okazuje się,  że sama chęć mało znaczy, aby nauczyć się kompetencji. Być może znacznie ważniejszą rolę odgrywa środowisko, w którym osoba przebywa, zdolność do uczenia się niż to, że się chce. Nabywanie umiejętności społecznych na pewno jest uwarunkowane talentem do ich nabywania. Jeśli ktoś ma ten talent bardziej rozwinięty, to nawet jak nie chce, to się np. poprzez obserwację nauczy, na czym polega współpraca i w warunkach nienaturalnych, takich jak AC/DC tę umiejętność (kompetencję) okaże.

 

NAUKA NA PRZYSZŁOŚĆ

Jaka nauka płynie na przyszłość z tego quasi-badania, które wykonałem?

Dla mnie prosta – musimy (bez żadnych wyjątków!), projektując sesje AC/DC obowiązkowo mierzyć oprócz kompetencji także inne czynniki psychologiczne testami.

Dlaczego?

Bo po pierwsze, AC/DC ma pewien, prawdopodobnie dość duży błąd pomiaru. Testy też mają błąd pomiaru. Zatem im więcej metod wykorzystamy, tym ten błąd pomiaru będziemy mogli niwelować. To odwrotna sytuacja jak w badaniu, które powyżej opisywałem, kiedy błąd się nakładał. Ja metody sprzęgłem, więc błąd się nasilił. Jeśli natomiast każdy wynik traktujemy osobno (osobno wynik testu, osobno wynik kompetencji, osobno wynik z wywiadu itp.) to ogólnie błąd z całego procesu będzie mniejszy.

I po drugie – AC/DC mierzy coś innego (czyli KOMPETENCJE) i testy osobowości mierzą coś innego (czyli MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ). Obie te rzeczy wpływają na to jak się osoba zachowuje w pracy. Skorzystanie tylko z jednej metody, daje nam niepełny obraz osoby badanej.

Zatem jakość z zastosowania tych dwóch metod razem znacznie przewyższa jakość stosowania tylko jednej z nich.