Czy Nawałka powinien był odejść? Piłka jest okrągła a bramki są dwie…

 

Mistrzostwa świata w piłce nożnej przysłowiowo wyglądają z domowych lodówek, zatem tego tematu nie może zabraknąć i na blogu poświęconemu psychologii 🙂

Nie to że jestem jakimś ogromnym fanem piłki. Dawno już za sobą mam emocjonowanie się wynikami drużyn którym sprzyjam, w tym oczywiście Polsce przede wszystkim. Przyjmuję regularne wygrane (zawsze w trzecim meczu mistrzostw), jak i regularne porażki (w pierwszym i drugim meczu mistrzostw) z dużym spokojem. Irytuje mnie też teatr, którzy piłkarze uprawiają, wzajemne złośliwości, przeciąganie czasu gry i takie tam.

Jednakże coraz bardziej zaczynam patrzeć na aspekt psychologiczny całego tego zamieszania. Bo piłka nożna IMHO jawi się jako dyscyplina nie sportowa, a bardziej losowo-psychologiczna. Tak trochę jak poker albo pojedynek rewolwerowców (jak są karne)…

 

PIŁKA NOŻNA JAKO GRA LOSOWA

Najpierw wyjaśnię dlaczego uważam piłkę nożną za dyscyplinę o charakterze losowym. Posłużę się przy tym rozumowaniem wywiedzionym ze statystyki. Otóż piłka nożna jest dyscypliną sportową w której, spośród znanych mi gier zespołowych, drużyny zdobywają w trakcie meczu najmniej punktów. W futbolu punkty nazywane są golami, ale to zasadniczo jest to samo. Jak myślę o innych dyscyplinach (hokeju, koszykówce, siatkówce, piłce ręcznej, piłce wodnej, baseballu, rugby) to ewidentnie spośród nich, statystycznie najmniej punktów w meczu zdobywa się właśnie w piłce nożnej. Jak podają internety, średnia punktów (czyli goli) w meczu zdobytych przez obie drużyny w meczach tegorocznych mistrzostw świata (po rudzie ćwierćfinałowej) to 2,62. W koszykówce natomiast średnia to około 200 punktów na mecz (choć oczywiście 1 kosz równa się czasem jednemu punktowi, czasem dwóm, albo trzem), w siatkówce (przy 3 rozgrywanych setach) to około 130 punktów, w piłce ręcznej to około 50-60 punktów. Zatem piłka nożna na tym tle prezentuje się bardzo mizernie.

Jest to spowodowane bardzo małym prawdopodobieństwem uzyskania sukcesu w danej akcji. Rozpoczynając atak w piłce nożnej, drużyna ma około 2-3% szanse na strzelenie gola. W meczu powiedzmy jest kilkadziesiąt akcji zaczepnych. Wynik działania – kilkadziesiąt do stu akcji w meczu pomnożone przez 2-3% uzyskania sukcesu równa się właśnie około 2,5 gola w meczu.

Inaczej jest w koszykówce lub piłce ręcznej gdzie szanse uzyskania punktów w ataku są mniej więcej równe 40-50%. W siatkówce akcje w ataku też kończą się z około 50% sukcesem. Lepsza drużyna oczywiście zwiększa swoje szanse uzyskania sukcesu. W koszykówce lepsze drużyny zdobywają powiedzmy 50% koszy z własnej akcji, a w piłce nożnej lepsze drużyny zwiększają swoją skuteczność powiedzmy do 4%.

Zasadniczo sprawa wygląda tak, że istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że drużyna „lepsza” w meczu piłki nożnej nie strzeli żadnej bramki, albo strzeli jedną. Jednocześnie drużyna „gorsza” też ma, choć nieduże, szanse, na strzelenie jednej bramki. Taka sytuacja w koszykówce nie może mieć miejsca! Drużyna „gorsza” praktycznie nie ma żadnych szans na zwycięstwo, ponieważ liczba sukcesów w poszczególnych akcjach jest na tyle duża, że dążąc do rozkładu z próby, drużyna lepsza zawsze w przeciągu meczu nawrzuca więcej koszy niż słabsza. Gdyby decydowały tylko dwie akcje po każdej ze stron, wówczas drużyna „gorsza” ma szanse na zwycięstwo. Ale że jest tych akcji ze sto po każdej ze stron, to nie ma opcji, żeby drużyna która ma zasadniczo szanse na sukces na poziomie 30% wyprzedziła drużynę , która ma szanse na sukces 50%.

To tak jak ze statystyką badań. Jak badasz dwie osoby z próby, to losowo może Ci się trafić, że raz na jakiś czas 50% z nich będzie łysych. Jak badasz sto osób, to nie ma szans, żeby 50% z nich było łysych. Zwykle to będzie kilka, kilkanaście procent.

Aha… drużyna „lepsza” oznacza lepszą w danym momencie. To nie znaczy, że zawsze faworyt wygrywa. Np. lepszą drużyną jest drużyna niefaworyzowana, posiadająca graczy o gorszych umiejętnościach, ale bardziej wypoczęta albo z przyjętą lepszą taktyką rozgrywania meczu. Albo po prostu taka, której prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu w akcji jest wyższe niż drużyny przeciwnej.

A co można by zrobić aby piłka nożna nie była aż tak losowa? Ot, na przykład można powiększyć bramki. Wtedy szanse sukcesu zwiększają się, pada więcej bramek a wyniki drużyn dążą do rozkładu zgodnego z najbardziej prawdopodobnym. Choć wtedy pewien urok dyscypliny związany z jej przypadkowością by umarł. I Polacy już by szans na zwycięstwo z Niemcami nie mieli…

(To żart – Niemcy też są słabi, o czym będzie dalej, więc szanse dalej by były) 🙂

No dobra… A jak to się ma do biznesu?

Ano trochę się ma. Szczególne analogie widzę w rodzaju sprzedaży, który dana organizacja stosuje. Inaczej jest, gdy szanse na kontrakt są nieduże, a inaczej gdy są spore. Np. branże, w których sprzedaż jest generowana przez duże kontrakty, mniej liczne, trudniejsze do zdobycia są bardziej narażone na ryzyko losowości i nieprzewidywalności. Gracz w tej branży, który może nie być „lepszy” od innych (w sensie produkuje gorszej jakości towar, ma słabo uporządkowane procesy organizacyjne, czy nieefektywną kulturę organizacyjną) ma większe szanse na odniesienie sukcesu niż gdyby działał w branży, w której sprzedaż jest napędzana mniejszymi, ale częstszymi zakupami klienta. Zatem jak Twoja organizacja wydaje się być „gorsza” od konkurencji – lepiej działaj na rynku analogicznym do piłki nożnej. Koncentruj się na zdobywaniu dużych, acz mało prawdopodobnych kontraktów. Jak jesteś „lepszy” od konkurencji, to graj z nią w koszykówkę. Sprzedawaj wiele, ale za mniejsze pieniądze.

 

PIŁKA NOŻNA JAKO GRA PSYCHOLOGICZNA

Zaryzykuję tezę, że czynnikiem który odgrywa najsilniejszą rolę w wygrywaniu/przegrywaniu meczy w piłce nożnej szczególnie w takich imprezach jak mistrzostwa świata nie są wcale umiejętności piłkarskie ani przyjęta taktyka (zresztą w piłce nożnej jest jakaś taktyka???). Według mnie wygrywają drużyny mocniejsze psychicznie w szerokim rozumieniu tego aspektu. Świadczy o tym kilka zjawisk, które można zaobserwować.

 

Pierwsze zjawisko – rzuty karne

W fazie pucharowej, w momencie kiedy jest remis (czyli drużyny zdobyły taką samą liczbę punktów na koniec meczu), o dalszym awansie decydują rzuty karne. A remis to częsty wynik w piłce nożnej, często nie oddający rzeczywistego przebiegu gry (bo piłka nożna to gra losowa, jak wyżej już pisałem). Karne to już w ogóle psychologia i nic ponadto. Na treningu zawodowi piłkarze trafiają rzuty karne ze skutecznością prawie stuprocentową. Natomiast decydującego karnego – rozstrzygającego o tym, czy drużyna odpadnie, czy nie, strzelają ze skutecznością 60%. Zbyt wysoki stres paraliżuje strzelca. Trafia ten, który sobie z tym stresem poradzi.

 

Drugie zjawisko –  motywacja mistrzów

Wyczytałem parę dni temu, że mistrzowie świata z 2006 roku, czyli Włosi, na kolejnych mistrzostwach – w roku 2010, dostali straszny łomot od takich potęg piłkarskich jak Paragwaj, Słowacja i Nowa Zelandia. W konsekwencji odpadli już w pierwszej fazie turnieju. Mistrzowie z 2010 roku, czyli Hiszpanie, na kolejnych mistrzostwach w 2014 roku, oberwali jakieś 5:1 od Holandii i 3:0 od Chile, dzięki czemu mogli już po pierwszej fazie turnieju pojechać sobie na ryby. Mistrzowie świata z 2014 roku, czyli Niemcy, na obecnych mistrzostwach nie sprostali potędze Korei Południowej, więc pożegnali się z turniejem i też sobie gdzieś na Mazurach teraz wędkują. Przed mistrzostwami komentatorzy widzieli w Niemcach głównego faworyta, ponieważ Niemcy mają bardzo dobrych piłkarzy, super system szkolenia i różne takie tam. Natomiast nikt nie brał pod uwagę, że jak już ktoś coś ma, to mu się nie bardzo chce ponosić wysiłek, aby to coś mieć znowu. Niemcy zdobyli mistrzostwo świata cztery lata temu. Jaki jest sens, aby robić to znowu???

Jeśli drużyna zdobywa mistrzostwo świata, to trzeba ją rozwiązać, a na następny turniej powołać piłkarzy, którzy mistrzostwa nie zdobyli. Bo im się będzie chciało je zdobyć w przeciwieństwie do tych, co już te mistrzostwo mają.

Chcesz typować drużynę, która zdobędzie mistrzostwo świata? Nie stawiaj na obecnych mistrzów! To bez sensu! 🙂

 

Trzecie zjawisko – motywacja przegranych

I tu wkraczamy na nasz polski grunt – porażek w meczach otwarcia i o wszystko, a wygranych w meczach o honor. Prawdopodobnym wyjaśnieniem tego zjawiska jest zbyt wysoki stres w pierwszych dwóch meczach spowodowany zbyt wysoką motywacją, zbyt silnym napięciem psychicznym, czy presją ze strony kibiców. W trzecim meczu stres opada, bo już i tak co było do przegrania, to zostało przegrane, więc można trochę lepiej zagrać i nawet wygrać.

Niemniej jednak styl tej ostatniej wygranej na tych mistrzostwach, z Japonią, i tak był dość marny. Raczej nie podniósł na duchu piłkarzy czy kibiców. Trudno zapamiętać jakieś pozytywy z gry reprezentacji Polski z turnieju. Piłkarze gorzko się po odpadnięciu wypowiadali. A to mówili, że rywal lepszy, a to że taktyka niedobra przed meczem była, a to że nikt im nie podawał (tak mówił Lewandowski). I tu mamy sytuację biegunowo przeciwną do sukcesu Niemców z 2014 roku, czyli totalny dół i rozpacz. Ale przeciwieństwo jest w pewnym sensie pozorne. Obie te sytuacje – super zwycięstwa i totalnej klapy wymagają zmian. Zwycięstwo powoduje spadek motywacji, bo już nie ma o co walczyć. Klapa powoduje także spadek motywacji, ponieważ w mózgu silnie buduje się poczucie porażki związane z tą konkretną sytuacją i a za tym poczuciem krocząca wyuczona bezradność.

Co w tej sytuacji można zrobić? Tak jak pisałem, w przypadku zwycięstwa można wymienić całą drużynę zawodników. W przypadku porażki dobra natomiast wydaje się wymiana trenera, gdyż jest on jednym z elementów sytuacji o nazwie „porażka”, abstrahując czy ta słaba gra to wina trenera czy nie. I tak też się stało w przypadku Polski. Na pewno będzie inny trener i w związku z tym w polskich piłkarzach przed kolejnym turniejem prawdopodobnie nie zostanie uruchomiony ślad pamięciowy pod nazwą „porażka” gdyż sytuacja już będzie inna. Dobrze też pozmieniać jeszcze inne rzeczy – miejsce zgrupowania, rytuały przedmeczowe, może kilku zawodników też. Ważne, żeby w głowie porażka była utożsamiana tylko z tym turniejem, a nie ze wszystkimi turniejami które przed reprezentacją.

A jakie analogie z biznesem?

I znów trochę jest. Po pierwsze, osiągając duży sukces, aby utrzymać motywację, trzeba zmienić swój sposób działania w przeciwieństwie do maksymy, że „zwycięskiego składu się nie zmienia”. Wręcz przeciwnie! Jak coś zdobyłeś, to jesteś pracownikiem, który prawdopodobnie ma niższą motywację do osiągnięcia tego samego sukcesu w przyszłości! To jest bardzo ważna konkluzja z punktu widzenia rekrutacji. Jak ktoś ma za dużo sukcesów, to być może nie będzie już zmotywowany do odnoszenia kolejnych. Być może kandydat z pewną liczbą porażek, z których potrafił wyciągnąć wnioski będzie lepszy? Bo będzie mu się bardziej chciało.

Z drugiej strony jak odniesiesz grubą porażkę i czegoś nie zmienisz to prosisz się o kolejną. Po prostu należy unikać uruchamiania w mózgu śladu pamięciowego pod nazwą „porażka”, gdyż będzie on paraliżował naszą skuteczność. A uruchamiać się ten ślad będzie w sytuacji podobnej do tej, w której porażkę ponieśliśmy. Czasem wystarczy zmienić swój sposób działania, czasem trzeba zmienić firmę w której się pracuje, a czasem nawet branżę. Jak mocno przegrałeś, to nie graj znów na tym samym turnieju. Zmień coś, nie idź znów tą samą drogą – znów uruchomisz skrypt „porażki”.

Znam pewną firmę. Dość mi bliską. Kibicuję jej mocno. Od 5 lat próbuje ona uruchomić pewien program szkoleniowy. Ponosi przy tym rokrocznie klapę, gdyż zainteresowanie programem jest bardzo małe. Mimo to, co roku, firma walczy dzielnie o uruchomienie tego projektu inwestując w niego wiele środków. Szacunek za odwagę, ale warto byłoby jednak coś w strategii zmienić. Pracownicy firmy mają już bardzo silnie zakorzeniony skrypt „porażki” w głowach. Im więcej porażek, tym jest on większy. Bardzo trudno będzie o sukces z takim nastawieniem…

A kiedy nic nie zmieniać? Wtedy gdy nie odniosłeś sukcesu, ale byłeś od niego o krok. Super przykładem są Francuzi. Po EURO 2016, kiedy zdobyli srebrny medal, są megagłodni sukcesu (bo jednak zdobyli wtedy tylko srebro) i na dodatek nie mają w mózgu uruchomionego skryptu o nazwie „porażka”.  Nie mają poczucia bezradności (wiedzą że sukces był na wyciągnięcie ręki), a przegrali wtedy przypadkowo (tak sobie to najlepiej tłumaczyć, chcąc utrzymać wysoką pewność siebie). I pomimo tego, że nie grają porywająco, to od początku turnieju uważam ich za faworytów do złota. Patrząc jedynie na psychologiczny aspekt – trafiłem póki co z typem, bo są już w finale. Stawiam, że też go prawdopodobnie wygrają. Piszę, że prawdopodobnie, a nie na pewno, gdyż piłka to też losowa gra, o czym było w pierwszej części posta.

A jak Wasze wrażenia z mundialu? Oglądacie?

 

 

Model kompetencji – pomiar na tu i teraz czy na przyszłość?

 

Coraz więcej organizacji opiera swoje działania HRowe na bazie modelu kompetencji. Najczęściej model kompetencji to po prostu zestaw kompetencji oraz profile, czyli dopasowanie kompetencji do stanowisk. Nie ma w tym nic złego. Taki model kompetencji to rzecz przydatna – upraszcza mnóstwo spraw.

Dodatkowo pozwala na to, że działania HRowe są spójne. Te same kompetencje szkolimy, te same kompetencje oceniamy, czy kandydatów z tymi samymi kompetencjami rekrutujemy. I tak jest jak najbardziej OK.

 

CO TO SĄ KOMPETENCJE?

Ciekawi mnie jednak pewien aspekt definicyjny. W zasadzie prawie wszyscy praktycy i teoretycy zajmujący się kompetencjami zgadzają się, że kompetencje to jest coś, co pozwala na efektywne wykonywanie pracy. Albo jeszcze innymi słowami – osoby z pewnymi kompetencjami wykonują pracę na danym stanowisku lepiej niż osoby, które kompetencji nie posiadają. Czyli podstawą definicyjną kompetencji jest efektywność wykonywanej pracy. Mamy kompetencje – wykonujemy zadania zawodowe dobrze, nie mamy – wykonujemy źle.

 

Wszystko w teorii wygląda naprawdę sensownie. Tylko… parę pytań mnie nurtuje.

  • Skąd wiemy, że te kompetencje, które mamy w modelu kompetencji faktycznie przyczyniają się do tego, że pracownicy pracują efektywniej?
  • Jak zbadano ten związek?
  • W jaki sposób kompetencje do danego modelu zostały wybrane?
  • Jak zostały stworzone?

 

Odpowiedzi na te pytania w zdecydowanej większości rozmywają nam ten idealny obraz.

 

KOMPETENCJE A JAKOŚĆ WYKONYWANEJ PRACY

W większości organizacji bowiem nie mierzy się związku pomiędzy kompetencjami i jakością wykonywanej przez pracowników pracy. Ze swojej praktyki powiem, że jest to bardzo rzadka procedura. A jak już ma miejsce, bardzo często się okazuje, że kompetencje, których od pracowników wymagamy nijak się mają do ich wyników pracy. Czyli definicyjne założenie, że kompetencje to coś, co jest kluczowe dla sprawnego wykonywania zadań, do osiągania wyników na danym stanowisku, jest założeniem tylko teoretycznym.

Oznacza to, że pewnie jakieś bliżej nieznane kompetencje wpływają na wyniki. I w tym sensie jest to prawda. Ale w praktyce mało kto jest w stanie powiedzieć co to za kompetencje.

 

JAK MODELE KOMPETENCJI POWSTAJĄ?

Za ten stan rzeczy winię procedurę wybierania i tworzenia kompetencji do modeli kompetencyjnych występujących w organizacjach. Często model kompetencji występujący w organizacji jest kalką modelu wymyślonego w centrali firmy i przetłumaczonego na język polski. Szanse żeby odzwierciedlał specyfikę danego środowiska (choćby krajowego) są niskie. Ale nie widzę tu aż tak dużego zagrożenia. Osoby pracujące w międzynarodowych korporacjach bardzo dobrze sobie radzą z tym, co często przychodzi z centrali i wiedzą, że przydatność, użyteczność takich rozwiązań jest wątpliwa. Często słyszę, że model właściwie w organizacji jest, ale nikt z niego nie korzysta, bo jest do nas (np. do specyfiki lokalnej) niedopasowany.

Zdarza się także, że model budowany jest od początku. Po to właśnie, aby był ściśle dopasowany lokalnie. I zdarza się to nie tylko w polskich firmach, ale też i w międzynarodowych korporacjach można spotkać takie praktyki.

A model można budować dwiema drogami – empiryczną i teoretyczną.

 

SZKIEŁKIEM I OKIEM, CZYLI EMPIRYCZNIE

Droga empiryczna jest kosztochłonna, czasochłonna, upierdliwa i nie wiadomo, czy da rezultat. Polega generalnie na tym, że zgodnie z definicją kompetencji, opieramy się na efektywności pracowników jako kluczowym aspekcie niezbędnym do jego zbudowania. Aby nią podążyć najpierw musimy:

  1. Wybrać pracowników efektywnych, średnioefektywnych i niskoefektywnych.
  2. Sprawdzić jakimi zachowaniami się od siebie te 3 grupy różnią.
  3. Zachowania owe skategoryzować i opisać w ramach kompetencji.

Taki proces może trwać niemiłosiernie długo. Wymaga posiadania w organizacji sprawnego systemu pomiaru efektywności pracowników. Ponadto może się okazać na końcu, że te trzy grupy pracowników w żaden sposób się od siebie nie różnią! Albo różnią się nie tym, o co nam chodziło. Może przyczyna zróżnicowania wyników tych grup tkwi w wieku pracowników (np. młodsi są mniej efektywni, a starsi bardziej – albo odwrotnie), może tkwi w szefie dla którego każdy pracuje, może tkwi w pokoju w którym pracują lub od wielu, wielu innych czynników warunkujących efektywność zawodową.

Zatem jak organizacje najczęściej budują modele kompetencji?

 

INTUICYJNIE, CZYLI TEORETYCZNIE

I nie chodzi mi o to, że ich nie budują (w rozumieniu klasyka i „teoretycznego państwa”), ale że w budowaniu ich opierają się na teoriach. Teoriach czasem naukowych. Ale zdecydowanie częściej na teoriach nienaukowych, a wywodzących się z obserwacji menedżerów lub pracowników HR na temat tego, czym jest a czym nie jest efektywny pracownik i co mu tą efektywność zapewnia.

Jak to wygląda w praktyce?

Kompetencje do modelu są wybierane i opisywane metodą dyskusji, warsztatów, sporów, debat, ćwiczeń umysłowych itp. narzędzi, które doprowadzają grupę do konsensusu. Często przyprawione jest to sosem z misji, wizji i strategii firmy. Taki model buduje się znacznie szybciej, efektywniej i na dodatek pozostaje on w zgodzie z powszechnymi przekonaniami jakie panują w organizacji dotyczącymi efektywności pracy i czynników, które do niej prowadzą. Zwykle większość się z nim zgadza i podpisuje pod nim uważając, że jest skuteczny, efektywny, dobry, przydatny.

Tylko że… ma on niewiele albo wręcz nic wspólnego z definicją kompetencji. Przypominam – kompetencja to coś co wyróżnia pracowników o wysokich wynikach pracy od pracowników o niskich wynikach pracy. Tu nie ma o czym dyskutować! To trzeba sprawdzać empirycznie, ponieważ założenia, które mamy w głowie, często nie mają nic wspólnego z rzeczywistością. Np. czy pracownicy którzy używają komunikacji dwustronnej mają lepsze wyniki od tych którzy komunikują się jednostronnie? Może tak, a może nie. Może na jednym stanowisku tak, a na innym nie. A może lepsi są tylko ci, którzy używają parafrazy, a gorsi ci którzy stosują pytania otwarte? W gdańskim oddziale, w zespole Kowalskiego wyniki wyższe uzyskują sprzedawcy którzy klientów przekonują, ponieważ ich chwalą. W Katowicach w zespole Nowaka, lepsi są sprzedawcy, którzy klientów słuchają. A może odwrotnie?

Jeśli tego nie sprawdziliśmy – to tego po prostu nie wiemy!

Podsumowując niniejszy wywód, uważam, że jest wysoce prawdopodobne, że kompetencje budowane w sposób teoretyczny nie mają nic wspólnego z efektywnością pracy. A na pewno jest to coś co podlega poważnym wątpliwościom.

Jedynie sposób empiryczny – wysoce niepraktyczny to zapewnia.

 

TU I TERAZ CZY PRZYSZŁOŚĆ

Czytając ten wpis pewnie pomyśleliście, że jestem przeciwnikiem budowania kompetencji w sposób teoretyczny. Że popieram empirię, ponieważ tylko ona nam da obraz, co faktycznie wpływa na efektywność pracowników, a co nie.

Otóż nie! Nie jestem przeciwnikiem teoretycznego podejścia! Sądzę, że sposób teoretyczny jest wartościowy i często bardzo przydatny. Na pewno jest też szybszy i mniej pracochłonny niż podejście empiryczne. Jedynie chciałbym zwrócić uwagę na to, że takie podejście nie sprawi, że wybierzemy i opiszemy kompetencje rozumiane jako coś co wyróżnia efektywnych i nieefektywnych pracowników w organizacji.

To podejście ma natomiast inne zalety. Główną jest to, że zarząd, menedżerowie i HR, czyli osoby które najczęściej pracują nad budową modelu kompetencji, komunikują poprzez to narzędzie oczekiwania wobec pracowników na przyszłość. To, co jest teraz ważne w efektywnym wykonywaniu pracy może nam wyjść stosując podejście empiryczne. Ale to, co będzie ważne w przyszłości jest niewiadome. Nie przewidzimy tego skupiając się na tu i teraz. Aby przewidzieć przyszłość potrzebujemy nakreślenia wizji, przewidywania, hmm… nawet bym powiedział opartego na intuicji, burzy mózgów, ścierania idei itp. Empiria nas tu słabo wspomaga – mówi o tym co było. A szczególnie teraz, w turbulentnych i zmiennych czasach wydaje się być nieadekwatna dla kreślenia przyszłości.

Drugą zaletą jest przyczynianie się do zmian organizacyjnych. Jeśli organizacja działa sprawnie, ale potrzebne są zmiany, aby zabezpieczyć się na przyszłość, to empiryczne podejście do budowy modelu utrwali nam status quo. Organizacja zacznie jeszcze lepiej robić to, co dotychczas robiła. Nie zmieni się. Model zbudowany teoretycznie natomiast może być przyczynkiem do takiej zmiany. Będą w nim opisane zachowania, które są pożądane, ale które na tu i teraz niekoniecznie muszą być skuteczne.

Jaka konkluzja zatem się wyłania? Oba podejścia do budowy modelu kompetencyjnego mają swoje plusy i minusy.

 Plusy i minusy podejścia teoretycznego i empirycznego w budowie modelu kompetencji

Model empiryczny Model teoretyczny
 

+ pozwala na wybór i opis kompetencji faktycznie wpływających na jakość wykonywanej pracy w perspektywie krótkoterminowej

 

– ale jest koszto- i czasochłonny oraz istnieje ryzyko, że zebrane dane okażą się niejednoznaczne

 

+ pozwala na nadanie pożądanego kierunku organizacji

 

 

– ale nie ma nic wspólnego z jej efektywnością krótkoterminową

 

Myślę zatem, że w zależności od sytuacji i naszej perspektywy czasowej (teraźniejszość vs przyszłość) należy dokonywać wyboru podejścia do budowy modelu kompetencji.