Daj komuś zadanie i zobacz czy je wykona

 

Mam duże szczęście często pracować z osobami wytypowanymi jako „talenty” przez organizacje. Czyli takimi, którzy najlepiej rokują, mają wysoki potencjał. Organizacje myślą o tych osobach jako o przyszłych menedżerach albo i nawet członkach zarządu.

Czasami jestem angażowany do tego by badać kompetencje tychże „talentów”, czasami współdokonuję ich selekcji na podstawie pewnych kryteriów, czasami z „talentami” pracuję rozwojowo, czy też coachingowo.

Jakie wnioski mi się z tej pracy nasuwają?

Otóż, potwierdzam to, na co dużo osób zarządzających organizacjami, czy też HRowców zwraca uwagę. Organizacje wydają na te programy dużo pieniędzy, a efekty są nierzadko niesatysfakcjonujące. Często osoby, które są naszymi „talentami” odchodzą z pracy zaraz po zakończeniu programu. Często program talentowy jest traktowany po macoszemu przez menedżerów i uczestników. Często formy pracy z „talentami” nie są najwłaściwiej dobrane.

Przykładów, że coś w programach talentowych nie działa można mnożyć wiele. A z drugiej strony zarządzanie „talentami”, rozwijanie osób z najwyższym potencjałem ma w naszych czasach kluczowe znaczenie dla wielu organizacji. Kluczowe, ponieważ jak to się mówi, mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Najlepsi, czyli owe „talenty” sami wybierają gdzie chcą pracować, więc musimy o nich dbać. Bo jak nie, to odejdą, a na ich miejsce bardzo trudno znaleźć kogoś równie dobrego.

 

Więc podsumowując wstęp.

Programy talentowe muszą być w organizacji!… ale… nie bardzo wiadomo, jak je dobrze robić.

 

KTO JEST TYM „TALENTEM”?

Pamiętacie wpis mniej więcej sprzed pół roku na temat kompetencji przyszłości? Piszę w nim o tym, czym się powinien charakteryzować pracownik, czy też menedżer przyszłości (dostęp tutaj). Dla przypomnienia – idealnym pracownikiem/ menedżerem jest osoba, która potrafi szybko i efektywnie uczyć się nowych umiejętności i kompetencji. I ma to wszystko związek właśnie z byciem „talentem”. Wiele programów talentowych jako kryterium wyznacza sobie właśnie cechę szybkości uczenia się jako kryterium selekcji.

Ale jak pewnie wiecie z lektury innego wpisu, same umiejętności nie są wystarczające. Aby w pełni je wykorzystać, musimy mieć jeszcze motywację do tego, aby je ujawniać. Innymi słowy, nie wystarczy być „kumatym” i szybko łapać w czym rzecz. Należy także chcieć się uczyć i nowe umiejętności stosować w swoim działaniu.

 

Podsumowując ten akapit.

„Talent” to osoba, która:

  1. Potrafi się szybko nauczyć nowych rzeczy i rozwijać swoje kompetencje
  2. Chce robić a)

 

CO ROBI „TALENT” W PROGRAMIE TALENTOWYM?

Dlaczego programy talentowe rzadko są skuteczne i sporo ludzi na nie narzeka? A to dlatego, że źle identyfikujemy, czy ktoś jest talentem, czy nie! To implikuje mnóstwo kłopotów, o których pisałem w pierwszym akapicie.

Niejednokrotnie mam okazję obserwować sytuację, że do programów talentowych są wybierane osoby bardzo kompetentne, elokwentne, z sukcesami na swoim dotychczasowym stanowisku pracy. Te osoby najczęściej stanowią bardzo duży kapitał dla organizacji. Są naprawdę cenne.

Ale…

Nie spełniają definicyjnego kryterium bycia „talentem” jakie podałem w akapicie powyżej!

Nie spełniają, ponieważ w trakcie selekcji do programu talentowego nie badamy, albo badamy dość słabo czy osoba ma umiejętność szybkiego uczenia się i czy chce to robić.

Z dotychczasowych obserwacji, które poczyniłem bazując na pracy z „talentami” mogę stwierdzić, że mniej niż połowa tzw. „talentów” w istocie nimi jest. A jak to weryfikuję? Bardzo prosto.

Programy talentowe to pewien zaplanowany system bodźców rozwojowych, które organizacja zapewnia uczestnikowi programu. Te bodźce to np. szkolenia, coachingi, mentoringi, wyjazdy na konferencje, prace w różnych projektach, uczestniczenie w naradach z kadrą wyższego szczebla itd. itp. Zazwyczaj te działania są megakosztowne. Ale inwestujemy w nasze „talenty” licząc, że te koszty zwrócą nam się w przyszłości. Zatem czynnik MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA z modelu zachowania pracownika (opisanego tutaj) ma, cytując klasyka, silny plus dodatni.

I jak poznać, że co najmniej połowa uczestników programów talentowych, to w rzeczywistości nie są „talenty”? Poprzez postawienie wymagań uczestnikowi programu. Nie tylko zapewnienie mu  komfortu do rozwijania swoich kompetencji, ale także wymaganie, aby to robił. I jak wspomniałem, zauważam, że generalnie około mniej niż połowa osób, korzysta z narzędzi rozwojowych, które im organizacja daje. Np. coach zadaje uczestnikowi programu talentowego pracę domową do wykonania. Jeśli uczestnik ją wykona, super – chce się uczyć i to robi. Ale jak nie wykona – to znaczy, że tracimy czas pracownika, czas coacha i pieniądze naszej firmy wydane na coacha.

Albo klasyczny przykład. Pracownik ma wykonać swój własny plan rozwoju w programie talentowym. I część osób ten plan robi i się nim przejmuje, a część generalnie ma to gdzieś i tego nie robi. Ergo – ci pierwsi to nasz definicyjny „talent” – ci drudzy wręcz przeciwnie!

 

JAK WYBRAĆ „TALENTY” DO PROGRAMU TALENTOWEGO?

I wszystko super – wiemy kim jest i co robi „talent”, tylko że mleko się wylało. Jesteśmy mądrzy po fakcie. Wiemy, że połowę osób wybraliśmy nietrafnie.

A co zrobić, żeby być mądrym przed faktem? Myślę, że to samo. Tylko nie nazywać tego programem talentowym, ale selekcją do programu.

W większości przypadków selekcja do programu talentowego wygląda w ten sposób, że osoby wytypowane do tejże selekcji przechodzą przez różne aktywności selekcyjne. Najczęściej są to rozmowy kwalifikacyjne (z pytaniem: Czy jesteś osobą, która się szybko uczy?), AC/DC, testy itp.

Osoby z dobrymi wynikami w tych kryteriach są dopuszczane do programu.

Zasadniczo nie mam wiele przeciwko tego typu podejściu. Sensowne testy psychologiczne czy AC/DC to dość trafne i rzetelne narzędzia, ale jednak nie gwarantujące w 100% pewności, że wybraliśmy dobre osoby.

Myślę, że jest coś, co daje nam wyższą trafność w tym przypadku. Mianowicie – a czemu by nie dawać osobom aplikującym do programów talentowych zadania rozwojowego do wykonania w ramach selekcji. Dobór tych zadań oczywiście powinien być dopasowany do możliwości każdej osoby i z nią ściśle konsultowany. Po czasie wyznaczonym na wykonanie zadania sprawdzalibyśmy, kto je zrobił, a kto nie zrobił. Można by też przyjąć jakieś kryterium jakościowe, czyli patrzeć jak dane zadanie byłoby wykonane. Widzę tylko dwie cechy, którymi te zadania powinny się charakteryzować. Po pierwsze muszą one być ambitne (ale wykonalne) oraz dodatkowe (tzn. nie mieszczące się w zadaniach wykonywanych na obecnym stanowisku). A reszta – do dogadania.

Jestem pewien na 96%, że połowa osób aplikujących do programów talentowych nie wykona tych zadań. I będzie to akurat ta połowa, która tychże zadań nie wykonywałaby w trakcie programu talentowego!

I nie musimy naszej decyzji opierać jedynie na wywiadach czy testach. Raczej wywiady i testy traktujmy jako narzędzia wspierające, a decyzję warto podejmować na podstawie faktycznych zachowań i działań osoby, która do programu aplikuje. To przeszłe zachowania są najsilniejszym predyktorem tego, w jaki sposób nasz „talent” w programie talentowym będzie się zachowywał. Dzięki temu nie zmarnujemy czasu na udział osób, które nic z programu nie wyniosą i zaoszczędzimy pieniądze.

 

Dziękuję za wytrwanie do końca! 🙂

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *