Instrukcja obsługi pracownika

Jakkolwiek brzmi to niefajnie albo jakoś tak nie po ludzku, to bardzo duża część psychologii pracy i organizacji oraz praktycznie większość nauk o zarządzaniu dotyczy tego, żeby ludzie pracowali jak najwydajniej. Od mniej więcej lat trzydziestych XX wieku zaczęto co nieco wiązać zadowolenie pracownika z jego wydajnością, a całkiem niedawno firmy i organizacje zaczęły w ogóle zwracać uwagę na dobrostan pracowników. Ale tak czy owak, w pracy chodzi o efektywność. Po to jesteśmy zatrudniani, aby nasza firma, organizacja, instytucja realizowała określone cele. I pracownik jest rozliczany z tego, jak się do realizacji owych celów przyczynia.

I tu pojawia się kluczowe pytanie nauk o zarządzaniu, o to, co zrobić, aby pracownik zachowywał się w pracy tak, aby cele realizował, a nie zachowywał się tak, aby cele nie były realizowane (trochę to skomplikowane, ale po kilkukrotnym przeczytaniu chyba dacie radę:).  Innymi słowy, wziętymi z pewnej audycji radiowej, jaka jest instrukcja obsługi pracownika?

W tym wpisie podzielę się z Wami tym, co uważam za najprostszy i najbardziej podstawowy model zachowania pracownika. Nakreślę instrukcję obsługi. To będzie model, którego zaletą jest to, że do tej pory nigdy mnie nie zawiódł i zawsze dobrze tłumaczył sytuację. Z kolei jego minusem jest to, że jest ogólny. Czyli nie daje konkretnej odpowiedzi w danej sytuacji. Ale w zarządzaniu ludźmi nigdy nie ma teoretycznych odpowiedzi na konkretne sytuacje. Teorie/modele/instrukcje służą do tego, aby samemu poszukać najlepszych rozwiązań w oparciu o nie.

 

MODEL ZACHOWANIA PRACOWNIKA

Tak jak wspomniałem model jest prosty. Opiera się na założeniu, że zachowanie pracownika jest determinowane przez dwie główne składowe – KOMPETENCJE i MOTYWACJĘ. MOTYWACJA natomiast jest uwarunkowana przez MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ.

Graficznie kwestia prezentuje się następująco:

Jak widzicie jest to kwestia wręcz banalna. A z drugiej strony niezwykle ułatwia wszelkie działania zmierzające do tego, aby sensownie ludźmi zarządzać.

Ale jeszcze stop. Warto wyjaśnić, co się kryje pod poszczególnymi blokami.

 

SKŁADOWE MODELU

ZACHOWANIE to jak sama nazwa wskazuje zachowanie człowieka w pracy. Może być konstruktywne, wspierające realizację celów organizacji i wtedy możemy je oznaczyć jako ZACHOWANIE +. Może też być niekonstruktywne, nieprowadzące do realizacji celów organizacji. Oznaczmy je jako ZACHOWANIE -. Oczywiście zachowanie to konstrukt zmienny w czasie i nie tak jednoznaczny, ale na potrzeby modelu rozważanie, czy dane zachowanie jest bardzo na plus czy tylko trochę, nie ma znaczenia. Modelowo chodzi nam o to, żeby jak najczęściej zachowanie było na plus, a jak najrzadziej na minus.

KOMPETENCJE to jest to wszystko, co pracownik wie i umie. To jego zdolności i predyspozycje. To jego samodyscyplina. To jego skrypty działania.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA to jego preferencje i cechy osobowości. To jest to, co popycha człowieka do robienia tego, a nie czegoś innego.

MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA to środowisko w jakim pracownik się obraca. To kultura firmy, to osobowość jego szefa, to obowiązujący w organizacji system wynagradzania itp.
W każdym momencie zachowanie pracownika uwarunkowane jest działaniem tych trzech sił. Ale każdy moment różni się od innych momentów. Raz MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA gra główną rolę w tym, że ZACHOWANIE jest na plus, a innym razem KOMPETENCJE. W wielu przypadkach jednak to splot tych trzech czynników wpływa na to, czy jesteśmy efektywni czy nie.

 

ZALEŻNOŚCI MIĘDZY SKŁADOWYMI

Jeśli pracownik wykonuje pracę efektywnie i wydajnie, oznacza to, że każdy z tych trzech czynników prawdopodobnie jest na plus. Jeśli natomiast ZACHOWANIE pracownika jest na minus, to nie wiemy dokładnie, co jest tego przyczyną. Na przykład pracownik bardzo chce, ale nie wie jak coś powinien zrobić i wtedy minus dotyczy czynnika KOMPETENCJE. A może nie lubi tego robić, choć to umie i wtedy minus jest w MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ. A może lubi to robić i umie, ale szef go właśnie zrugał, więc minus jest w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ.

To wszystko jest oczywiście uproszczeniem. Może być tak, że pracownik coś robi na średnim poziomie, ale tak czy owak ten średni poziom wynika z mapy tych 3 kluczowych czynników – KOMPETENCJI, MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ i ZEWNĘTRZNEJ.

Może być też tak, że poziom KOMPETENCJI wpływa na MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ (lubimy coś robić co umiemy robić), ale to też nie zmienia zasadniczo postaci tego modelu. Ponadto jak pokazują pewne badania, które miałem okazję zrobić, jest to dyskusyjna sprawa.

Może też być tak, że silny plus w MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ lub WEWNĘTRZNEJ przeważa i zachowanie jest determinowane tym plusem. Jednakże dotyczy to ekstremalnych sytuacji (np. alpinistów którzy mają bardzo silną pozytywną MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i bardzo silną ujemną MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ w postaci chłodu, głodu, ryzyka śmierci itp.). Model dotyczy standardowych sytuacji w standardowych okolicznościach a nie ekstremum.

 

STOSOWANIE MODELU W PRAKTYCE

Instrukcję obsługi pracownika można stosować niemal w każdych działaniach związanych z zarządzaniem. Czy jest to motywowanie pracowników przez menedżera, czy też rekrutacja, systemy ocen, czy badanie zaangażowania, podejście oparte na 3 czynnikach warunkujących zachowanie pracownika sprawdza się.

Na przykład wyobraźmy sobie dział obsługi klienta. Jego wyniki nie są zadowalające a klienci często się skarżą na jakość obsługi. Przenosząc sytuację na model, mamy do czynienia z ZACHOWANIEM o ujemnym współczynniku. Aby rozwiązać sytuację należy każdy z 3 czynników warunkujących ZACHOWANIE sprawdzić pod kątem tego czy jest na plus czy na minus.

Czy np.:

  • Pracownicy nie potrafią rozmawiać z klientami, ponieważ nie są tego odpowiednio nauczeni? Czyli KOMPETENCJE są na minus. Wówczas standardowe szkolenia albo training-on-the-job powinny wystarczyć, aby podnieść jakość pracy działu.
  • Pracownicy nie lubią rozmawiać z klientami, ponieważ zatrudniając ich zwracano uwagę na ich elokwencję, a nie na nastawienie? Czyli MOTYWACJA WEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas pracowników jak najszybciej należy odciąć od tego co robią i dać im zadania, które lubią bardziej a na ich miejsce zatrudnić takich, co rozmowy z klientami lubią.
  • Szef działu to osoba nie posiadająca odpowiednich kompetencji? Czyli MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA jest na minus. Wówczas albo szefa szkolimy (jeśli to sprawa kompetencji), albo przenosimy lub wyrzucamy (jeśli to kwestia nastawienia) i zatrudniamy nowego.

Bardzo częstym błędem w tym przypadku jest wybór którejś z opcji bez sprawdzenia jaka jest przyczyna dysfunkcyjności. Podejmowane działania są nieskuteczne, ponieważ problem nie leży w danym czynniku, tylko w innym.

Model jest także niezmiernie ważny z punktu widzenia selekcji pracowników. Jakże często na etapie selekcji sprawdzane są jedynie KOMPETENCJE z pominięciem czynników odpowiedzialnych za MOTYWACJĘ pracownika. Często zatrudniamy ludzi bardzo kompetentnych, natomiast w realnym świecie pracy ich wyniki są słabe. Co więcej, powinniśmy brać pod uwagę wpływ motywacyjnych czynników zewnętrznych na rekrutowanego pracownika. Na przykład czy będzie on się komponował z osobowością szefa pod którego skrzydłami będzie pracował? Często przyczyny porażek rekrutacyjnych tkwią w niedokładnej analizie wewnętrznych i zewnętrznych czynników motywacyjnych.

Inny przykład to tzw. szkolenia motywacyjne. Zgodnie z modelem wpływają one na MOTYWACJĘ ZEWNĘTRZNĄ pracownika. Nie mają możliwości wpływać na jego MOTYWACJĘ WEWNĘTRZNĄ i nie sprawią, że pracownicy nagle zaczną lubić swoją pracę. Tak naprawdę mają bardzo ograniczony wpływ. Po takim szkoleniu w czynniku zewnętrznym pojawia się silny plus, który z każdą chwilą maleje. Być może na początku przeważa nad minusem w czynniku MOTYWACJA WEWNĘTRZNA, ale po czasie szybko gaśnie, a równowaga powraca do stanu sprzed szkolenia.

 

Przechodząc do podsumowania, zachęcam Was do patrzenia na efektywność danego pracownika w kontekście trzech czynników ją warunkujących. Takie okulary pozwolą być może dostrzec Wam coś, czego do tej pory nie widzieliście i podjąć działania zwiększające stopień realizacji celów organizacji.

Prosta rzecz a użyteczna.

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *