Motywowanie pracowników cz. 2

MOTYWOWANIE KIEDYŚ (ALE TEŻ NIESTETY I DZIŚ)

W tej części przyjrzymy się krótkiej historii motywowania pracowników. Ponadto rozważymy argumenty „za i przeciw” metodzie kija i marchweki w motywowaniu.

Motywowanie „kijem”

Jak wygląda historia motywowania pracowników do tego, aby wykonywali jakieś zadania? Historycznie należałoby rozpocząć od sytuacji, w której ludzie zaczęli tworzyć pierwsze organizmy społeczne. Na ich czele najczęściej stawali przywódcy (władcy, królowie itp.), którzy wymagali od poddanych pewnych czynności. Motywowali oni najczęściej poprzez kary. Jeśli poddany danej czynności nie wykonał, bywał karany, często bardzo brutalnie. Zatem metoda „kija” towarzyszy zarządzaniu od zawsze.

Czy przetrwała do naszych czasów?

Niestety tak… Na szczęście złagodniała (pracownik nie jest wrzucany do lochu, jeśli nie wykona polecenia szefa), ale bardzo często jest stosowana (np. w postaci wyrzucenia z pracy, nagany, potrącenia premii, mandatu itp.).

Czy działa?

Oczywiście, że tak. Problem w tym, że jest to działanie krótkoterminowe. Prawdopodobnie dane zachowanie pracownika zostanie wyegzekwowane. Jednakże wpływa to na silne obniżenie MOTYWACJI WEWNĘRZNEJ pracowników (o MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ pisałem w poprzedniej części artykułu tutaj ). W sytuacji niskiej MOTYWACJI WEWNĘTRZNEJ przełożony musi cały czas motywować odwołując się do MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Jest to mocno nieopłacalne oraz bardzo angażujące dla przełożonego.

Motywowanie „marchewką”

Pod koniec XIX wieku nastąpił przełom w technikach motywacyjnych wykorzystywanych w ówczesnych organizacjach. Badacze i praktycy tacy jak Frederick Taylor, Iwan Pawłow oraz Henry Ford byli jednymi z pierwszych, którzy zwrócili uwagę na funkcję nagród w procesie motywacyjnym.

Frederick Taylor (1856-1914)

Frederick Winslow Taylor był amerykańskim wynalazcą, który do swoich osiągnięć może zaliczyć opatentowanie młota parowego czy stali szybkotnącej. Jednakże, nie mniejsze dokonania miał także i w dziedzinie zarządzania. Jest on twórcą metody o nazwie „naukowe zarządzanie”. Właśnie ta metoda stała się podwaliną do podejścia do motywowania pracowników od końca XIX wieku do naszych czasów.

Taylor uważał, że organizację tworzą ludzie. Są oni trybami skomplikowanej maszynerii. Jeśli tryby (czyli pracownicy) będą wykonywać właściwą pracę we właściwym czasie, to automatycznie cały mechanizm (czyli organizacja) będzie działał sprawnie[1].

Aby pracownicy właśnie tak się zachowywali, należy ich za właściwe zachowania nagradzać, a za niewłaściwe karać. Wspólnie z Iwanem Pawłowem można Taylora uznać za prekursora behawioryzmu.

Taylor przeprowadzał eksperymenty dotyczące wpływu nagród na funkcjonowanie pracowników. Zauważył, że akordowy system płacenia im, powoduje, że wykonują oni więcej pracy (np. ładują więcej wagonów z węglem) niż wówczas, gdy otrzymują „dniówkę”.  

Do dzisiaj myśl Fredericka Taylora jest żywa w takich branżach jak produkcja, logistyka, telemarketing, sprzedaż czy gastronomia. Pracownicy w tych organizacjach otrzymują wyśrubowane normy do wykonania w określonym czasie. Za ich wykonanie są nagradzani.

Jest to system w całości oparty na MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ. Działa krótkoterminowo. Pracownicy w tych branżach bardzo rzadko są zaangażowani sami z siebie w wykonywanie pracy. Wykonują ją, ponieważ za wykonanie normy czeka ich premia. Nie bez powodu wyżej wymienione branże lokują się w czołówce, jeśli chodzi o fluktuację pracowników[2].

Iwan Pawłow (1849-1936)

Iwan Pawłow był rosyjskim fizjologiem, który w 1905 roku otrzymał za swoje badania dotyczące fizjologii trawienia nagrodę Nobla. Te badania zainspirowały go jednak do poszukiwań badawczych z pogranicza fizjologii i psychologii. Kolejne lata poświęcił on na studiowanie działania układu nerwowego i jego reakcji na nagrody (zwane wzmocnieniami pozytywnymi) i kary (zwane wzmocnieniami negatywnymi).

Wkład Pawłowa do nauki o motywowaniu jest niebagatelny. Jest on najsłynniejszym i jednym z pierwszych naukowców pracujących w nurcie behawioryzmu. Behawioryzm zakłada, że każda reakcja człowieka jest wywoływana przez jakiś konkretny bodziec środowiskowy. Zatem, coś takiego jak MOTYWACJA WEWNĘTRZNA i autonomia podmiotu jest zupełnie nieistotna z punktu widzenia kontrolowania zachowania człowieka. Pawłow – podobnie jak inni behawioryści zakładał, że człowiek dąży do uzyskiwania wzmocnień pozytywnych i unikania wzmocnień negatywnych[3].

Jak takie poglądy się mają do rzeczywistości drugiej dekady XXI wieku?

Wciąż są dość silnie zakorzenione w przekonaniach wielu menedżerów i pracowników. Uznają oni (podobnie zresztą jak i inny wielki psycholog – Zygmunt Freud), że człowiek, jeśli tylko miałby taką możliwość, to nie wykonywałby żadnej pracy. Wykonuje ją tylko i wyłącznie dlatego, że otrzymuje w zamian wzmocnienia pozytywne (czyli pieniądze), które pozwalają mu, m.in. na unikanie wzmocnień negatywnych (np. głodu, chłodu, chorób).

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford, jak można się domyślać po jego nazwisku, był osobą, związaną z Ford Motor Company (precyzyjnie rzecz ujmując to był jej założycielem). Do dzisiaj samochody o tej marce są produkowane. Podobnie jak Frederick Taylor oraz Iwan Pawłow, którzy zajmowali się głównie usprawnianiem mechanicznym pracy oraz fizjologią, oprócz bycia przemysłowcem, Henry Ford był innowatorem jeśli chodzi o nauki o motywowaniu pracowników.

Ford jako pierwszy zwrócił uwagę na wysokość płacy podstawowej jako czynnika przyciągającego najlepszych specjalistów na rynku pracy. Oferował on około dwukrotnie wyższe wynagrodzenie w swojej firmie niż u konkurencji. Dodatkowo wprowadził pięciodniowy dzień pracy stosowany powszechnie po dziś dzień (zamiast sześciodniowego). Efektem tych działań był o wiele niższy poziom fluktuacji pracowników w fabrykach Forda niż u konkurencji a także znacznie wyższa wydajność i efektywność ich pracy[4].

Do dziś to podejście jest dominujące w wielu organizacjach. Przekonanie o tym, że im więcej płacisz, tym lepiej pracownicy wykonują swoją pracę jest powszechne. Jednakże ten argument okazuje się nietrafny. Otóż, wyższe płace i różne benefity dla pracowników skutkują jedynie tym, że pracownicy nie odchodzą z pracy, a nie tym, że efektywniej pracują. Są bardziej usatysfakcjonowani i zadowoleni, ale niekoniecznie bardziej zmotywowani. Zatem jeśli organizacja chce mieć pracowników zadowolonych, to warto płacić im dużo. Jednakże, aby byli oni zaangażowani w pracę i zmotywowani, potrzeba czegoś więcej.

Tab. 1. Plusy i minusy metody kija i marchewki

ZALETY METODY WADY METODY
+ jest bardzo prosta – nagradzamy zachowania pożądane, karzemy niepożądane – redukuje człowieka do istoty zupełnie zewnątrzsterownej, która w istocie niewiele różni się od zwierząt
+ działa krótkoterminowo – długoterminowo obniża zaangażowanie
+ działa w przypadku prostych zadań (np. napełniania wagonów węglem za pomocą łopaty) – nie działa w przypadku zadań kompleksowych, wymagających poszukiwania niestandardowych rozwiązań
+ nie trzeba się jej „uczyć”, wymagany jest tylko trafny sąd, czy dane zachowanie jest pożądane, czy nie – przełożony musi stale kontrolować pracę, w przeciwnym wypadku pracownicy nie będą jej wykonywać, albo będą oszukiwać
+ jest w pewnym sensie sprawiedliwa, bo każdy otrzymuje to, na co „zasłużył”  

Jeśli kogoś metoda „kija i marchweki” przekonuje, to kolejnych wpisów poświęconych tematyce motywacji czytać nie musi. Ale jeśli chcielibyście motywować w znacznie bardziej efektywny sposób – zapraszam do kolejnych części, które będą niebawem 🙂

[1] Barkley Copley, F. (1923), Frederick W. Taylor. Father of scientific management, Harper and Brothers, New York.

[2] //wskaznikihr.pl/biblioteka/branze_narazone_na_wysoka_fluktuacje_kadr_cf2d0431

[3] Watson J. B. (1913), Psychology as the behaviorist views it, Psychological Review, 20, 158-177.

[4] Raff D.M.G., Summers L.H.(1987),  Did Henry Ford pay efficiency wages?Journal of Labor Economics. 5 (4), s.57–86.

2 Replies to “Motywowanie pracowników cz. 2”

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *